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Introducción
El término de cultura organizacional tuvo una presencia preponderante en la literatura académica en los Estados Unidos de Norteamérica a partir del artículo titulado “On Studying Organizational Cultures” publicado por Andrew Pettigrew en 1979 en Administrative Science Quarterly.
Así también, desde que fue publicado el artículo “Corporate culture: The hard-to-change values that spell success or failure” en 1980 en la revista Business Week se ha incrementado el número de publicaciones, estudios e investigaciones en torno al tema de cultura organizacional y su relación con la competitividad de las empresas.
Hoy en día la cultura organizacional es un factor importante para la productividad y la competitividad de las organizaciones (Cújar, Ramos, Hernández y López, 2013). También, la cultura organizacional es considerada un factor importante para el cambio organizacional (Jung, Scott, Davies, Bower, Whalley, McNally y Mannion, 2009), la eficiencia y el logro de resultados organizacionales (Toca y Carrillo, 2009).
De acuerdo con Verbeke, Volgeringn y Hessels (2002), la cultura organizacional está basada fundamentalmente en tradiciones que derivan de creencias, ideas y valores. Es un constructo estudiado fundamentalmente por la Antropología, se ha estudiado bajo una perspectiva holística porque integra patrones cognitivos y de comportamiento. En la parte cognitiva, la cultura organizacional se concibe como un sistema de conocimientos, estándares, ideas, creencias, valores y normas aprendidos que son utilizados para desempeñarse y tomar decisiones, habilitando a los trabajadores para comportarse de una forma aceptable, valorada y esperada por la organización.
Actualmente existe un amplio número de investigaciones publicadas en torno a la cultura organizacional, su asociación con otras variables, su medición a partir de métodos cuantitativos y cualitativos y su evaluación en diferentes tipos de organizaciones. Sin embargo, existe un reducido número de escalas e instrumentos de medición de la cultura organizacional para población de habla hispana.
El objetivo de este trabajo es construir, validar, confiabilizar y estandarizar una escala para medir los tipos de cultura organizacional en organizaciones mexicanas que permita realizar diagnósticos y evaluaciones de este constructo en las organizaciones. Con esta escala se pretende contar con un instrumento que permita mapear perfiles culturales de las organizaciones que sirva de base para realizar intervenciones de cambio o modificación de la cultura organizacional.
Definición de cultura organizacional
Tradicionalmente, la definición y el estudio de la cultura organizacional se le ha atribuido a la antropología (Smircich, 1983). En la literatura se identifican múltiples definiciones de cultura organizacional, cabe señalar que no existen acuerdos respecto a cómo definir la cultura organizacional.
Kast y Rosenzweig (1988) definen a la cultura organizacional como un sistema de valores compartidos y creencias que interactúan con los miembros de la organización, la estructura organizacional y los sistemas de control de una empresa para producir normas de comportamiento.
De acuerdo con Rousseau (2012) la cultura está constituida de valores, normas y comportamientos compartidos por los miembros de la organización. Por su parte, Jaques (1972) define a la cultura organizacional como un conjunto de costumbres o tradiciones respecto a la forma de pensar y hacer las cosas, los cuales son compartidas en mayor o menor grado por todos los miembros de la organización y los nuevos miembros deben aprender y, al menos, parcialmente aceptar, para así ellos ser aceptados en la organización. De esta última definición se identifican básicamente tres características importantes: la cultura organizacional es aprendida, es compartida y es transmitida.
Las definiciones de cultura organizacional son numerosas, complejas y divergentes (Toca y Carrillo, 2009). Sin embargo, existen componentes esenciales en dichas definiciones expresadas como un conjunto de creencias, ideas, supuestos básicos o presunciones, valores, conductas, patrones y normas de comportamiento que son expresados a través de artefactos, símbolos, lenguaje verbal o escrito, slogans, entre otros. Sin embargo, una de las definiciones de cultura organizacional más aceptadas es la de Edgar Schein (1990), este autor define a la cultura organizacional como un patrón de supuestos básicos que un grupo ha inventado, descubierto o desarrollado durante el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna. Estos supuestos son válidos a grado tal que son enseñados al personal de nuevo ingreso como la forma correcta de percibir, pensar y sentir con respecto a los problemas que enfrentan y a la toma de decisiones.
Medición de la cultura organizacional
La medición de la cultura organizacional tiene sus orígenes en la antropología social, la psicología social y la psicología organizacional utilizando enfoques cualitativos y cuantitativos. Desde el punto de vista cuantitativo se han identificado diversos instrumentos para medir la cultura organizacional. Entre los principales instrumentos se encuentran los referidos por David, Valas y Raghunathan (2018); Pausuoliene, Simanskiene y Sksnelyte (2017); Jung, Scott, Davies, Bower, Whalley, McNally y Mannion (2009); Scott, Mannion, Davies y Marshall (2003): el Organizational Culture Inventory (OCI) de Cooke y Lafferty (1987), el Organizational Culture Survey de Glaser, Zamanaou y Hacker (1987), el Organizational Culture Inventory de Cooke y Rousseau (1988), el Survey of Organizational Culture de Tucker, McCoy y Evans (1990), el Hofstede’s Organizational Culture Questionnaire de Hofstede, Neuijen, Ohayv y Sanders (1990), el Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) de Cameron y Freeman (1991) y Cameron y Quinn (1991), el Harrison’s Organizational Ideology Questionnaire (HOIQ) de Sieveking, Bellet y Marston (1993), el MacKensie’s Culture Questionnaire de MacKensie (1995), el Corporate Culture Questionnaire de Walter, Symon y Davies (1996), el Organizational Culture Survey de Denison y Neale (1996) y Denison y Mishra (1995), el Focus Questionnaire de Muijen et al., (1999), el Quality Improvement Implementation Survey (QIIS) de Shortell et al., (2000), el Practice Culture Questionnaire (PCQ) de Stevenson (2000), el Global Leadership & Organizational Behavior Effectiveness Survey (GLOBE) de House, Javidan, Hanges y Dofman (2004), el Organizational Culture Profile (OCP) de Sarros, Gray, Densten y Cooper (2005), el Japanese Organizational Culture Scale de Tang, Kim y O’Donald (2000), el Questionnaire on Organizational Cultures de Mitrovic, Brubic-Nesic, Milisavljevic, Melovic y Babinokova (2014), el Organizational Culture Assessment de Pauzuoliene, Simanskiene y Siksnelyte (2017), y la Escala de Diagnóstico de la Cultura Organizacional (EDCO) de Robles, Montes, Rodríguez y Ortega (2018).
Cabe señalar que los instrumentos de medición antes mencionados son instrumentos que miden: a) elementos de la cultura organizacional como son los valores organizacionales, símbolos rituales (tradiciones, ceremonias), héroes/líderes, redes de comunicación, historias, trabajo en equipo y colaboración, enfoque al cliente, dirección, visión, misión, metas, innovaciones, responsabilidad social, entre otros (Pauzuoliene, Simanskiene y Siksnelyte, 2017); b) prácticas y valores organizacionales (Jung, Scott, Davies, Bower, Whalley, McNally y Mannion, 2009); y c) tipos de cultura organizacional enfocados principalmente a la cultura tipo clan, adhocrática, jerárquica y de mercado (Hammer, 2004). Por lo que es posible que en una sola escala no puedan abarcarse todas las dimensiones y todos los tipos de cultura organizacional.
Los instrumentos antes mencionados difieren en sus características. Miden entre 4 y 13 factores o dimensiones. En extensión, oscilan entre 15 y 135 reactivos. Gran parte de ellos está validado y confiabilizado (con Alphas de Cronbach superiores a 0.60). Los instrumentos más utilizados a nivel internacional son el OCI de Cooke y Lafferty (1987), el OCAI de Camerón y Freeman (1991) y el Organizational Culture Index de Denison y Neale (1996). Con excepción del EDCO de Robles, Montes, Rodríguez y Ortega (2018) la mayoría de los instrumentos han sido diseñado en países anglosajones.
Otros instrumentos para medir la cultura organizacional se han desarrollado en sectores específicos, tal es el caso del Hospital Culture Questionnaire (Sieveking, Bellet y Marston, 1993), el Nursing Unit Cultural Assessment Tool (Coeling y Simms, 1993), el Practice Culture Questionnaire (Stevenson, 2000), entre otros.
En habla hispana destaca principalmente la adaptación al castellano del Denison Organizational Culture Survey efectuada por Bonavia, Prado y García-Hernández (2010) y Bonavia, Prado y Barberá (2009), y la EDCO de Robles, Montes, Rodríguez y Ortega (2018) lo que evidencia un reducido número de escalas para medir la cultura organizacional para población de habla hispana, en el contexto mexicano, latinoamericano e iberoamericano.
Determinar ¿cuál es el instrumento más apropiado a utilizar para medir la cultura organizacional? dependerá de objetivo y el contexto en el cual se desea evaluar la cultura (Pauzuoliene, Simanskiene y Siksnelyte, 2017). Por lo que la presente investigación ofrece un instrumento válido, confiable y estandarizado para mide los tipos de cultura organizacional bajo un modelo teórico.
Fundamento teórico conceptual de la ETCO
La ETCO ha sido diseñada para medir 12 tipos de cultura organizacional en cuatro grupos, y tres valores organizacionales. Esquemáticamente, los grupos de factores de la ETCO se presentan en la Figura 1. Cabe señalar que la estructura factorial de la ETCO se sustenta en el Modelo de Valores en Competencia de Cameron y Quinn (1999, 2006) y Denison y Neale (1996) tal como se muestra a continuación. Este modelo fue elegido porque plantea de manera integral los tipos de cultura, enfocados tanto al interior como al exterior de la organización. El Modelo de la ETCO se conforma de dos dimensiones a manera de ejes cartesianos que se cruzan para formar cuatro cuadrantes en donde se ubican los cinco grupos de los tipos de cultura organizacional (Cameron y Quinn, 1999):
En el eje horizontal existe:
Énfasis externo (grupos de interés de la organización). En la dimensión externa se encuentra la cultura del cambio y la innovación (Grupo 1), así como la cultura de la tarea y de los resultados (Grupo 2). Con estos tipos de cultura la organización puede satisfacer las necesidades de los clientes y con ello el logro de metas y objetivos, generar niveles adecuados de productividad enfocándose a la tarea y la eficiencia. o Énfasis interno (miembros de la organización). La dimensión interna considera una cultura del trabajo en equipo (Grupo 4) y una cultura del bienestar de los trabajadores (Grupo 3) que en conjunto permitirá lograr los objetivos de la organización.
En el eje vertical se señala un:
Énfasis en la flexibilidad (dinamismo, innovación, cambio, trabajo en equipo). Para la flexibilidad de la organización se incluye la Cultura del cambio y la innovación (Grupo 1), así como la cultura del trabajo en equipo (Grupo 4) que permitirá que la organización se adapte a las demandas y condiciones del entorno y a las necesidades y expectativas de los clientes.
Énfasis en la estabilidad (control, resultados y predictibilidad). Para la estabilidad de la organización se encuentra la cultura de la tarea y de los resultados (Grupo 2), así como la cultura del bienestar del personal (Grupo 3).
En el centro del modelo de cultura se han ubicado los tipos de cultura caracterizados por los valores organizacionales (Grupo 5): cultura del respeto, cultura de la honestidad y la cultura del compromiso y la responsabilidad.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 1 Estructura factorial de la Escala de Tipos de Cultura Organizacional (ETCO).
Cabe señalar que cada grupo de factores se integra de tres tipos de cultura organizacional, generando en total cuatro grupos y 15 tipos de cultura organizacional (Figura 1).
Método Tipo y diseño de investigación
Se realizó una investigación de tipo descriptiva, ex post facto, utilizando un diseño no experimental.
Variables
La variable central de esta investigación son los tipos de cultura organizacional.
Definición conceptual. Esta variable se define como un conjunto de formas de cultura organizacional diseñadas o desarrolladas por una organización para enfrentar sus problemas de adaptación interna y externa, el desempeño del trabajo y el logro de objetivos organizacionales, que son válidos y guían la forma de pensar, sentir, percibir los problemas en la organización, y la forma de actuar, desempeñarse o comportarse en la organización (Schein, 1988). Estas formas o tipos de cultura organizacional incluyen supuestos, creencias, conductas y valores compartidos por los trabajadores (inventados, creados, descubiertos o desarrollados) (Schein, 1988). Los tipos de cultura organizacional considerados en la ETCO se presentan en la Figura 1.
Definición operacional. Puntaje obtenido a la respuesta a los reactivos de la ETCO. Se utilizó una escala Likert sumativa, cuyo puntaje se dividió entre el número de reactivos de cada factor.
Estructura factorial de la ETCO
La estructura factorial de la ETCO se integró de 12 factores o tipos de cultura organizacional, distribuidos en 4 grupos y un grupo de tres valores organizacionales (Tabla 1): G1. Cultura del cambio y la innovación, G2. Cultura de la tarea y resultados, G3. Cultura del bienestar del personal, G4. Cultura del trabajo en equipo y G5. Valores organizacionales. Cabe señalar que estos factores se integraron considerando los modelos de Cameron y Quinn (1999, 2006) y Denison y Neale (1996).
Tabla 1 Estructura factorial de la ETCO
| Grupo | Tipos de cultura organizacional |
| G1. Cultura del cambio y la innovación |
|
| G2. Cultura de la tarea y resultados |
|
| G3. Cultura del bienestar del personal |
|
| G4. Cultura del trabajo en equipo |
|
| G5. Valores organizacionales |
|
Fuente: Elaboración propia con base en varios autores.
Etapas de construcción de la ETCO
Las etapas que se siguieron en la construcción de la escala fueron las siguientes:
Revisión sistemática de la literatura. Esta revisión se efectuó para determinar la definición de la cultura organizacional, analizar modelos teóricos y escalas de medición previamente diseñadas y publicadas.
Identificación y análisis de valores organizacionales de 60 organizaciones públicas y 62 organizaciones privadas mexicanas.
Aplicación de redes semánticas naturales (RSN) para identificar los significados psicológicos del constructo en una muestra de 50 trabajadores mexicanos. Se utilizó la metodología propuesta por Reyes-Lagunes (1993).
Diseño del banco de reactivos. El banco de reactivos se integró de 312 reactivos (aproximadamente 20 reactivos por factor: 10 positivos y 10 negativos). El 50% de reactivos se diseñó con base en los resultados de la revisión a la literatura y el 50% restante con los resultados obtenidos en las RSN. Este diseño de reactivos permitió integrar una escala con reactivos contrabalanceados (tanto positivos como negativos y tanto teóricos como de RSN) tal como lo recomiendan Reyes-Lagunes (1993) y Reyes-Lagunes, García y Barragán (2008).
Validez interjueces. Se realizó una validez con una muestra de 50 jueces expertos en psicometría y psicología organizacional. En esta etapa se eliminaron 72 reactivos que no obtuvieron al menos un 70% de acuerdo. También se tomaron en cuenta los comentarios y observaciones realizadas a la redacción de los reactivos a fin de rediseñarlos de manera más robusta.
Diseño de la escala. La escala fue diseñada con un cuadernillo que incluyó dos apartados (reactivos de la escala y variables sociodemográficas). La escala de respuesta fue tipo Likert con cuatro opciones: totalmente en desacuerdo, en desacuerdo, de acuerdo y totalmente de acuerdo. La ECO se integró de 240 reactivos (16 reactivos por factor) para ser piloteada y aplicada.
Aplicación de la escala para determinar sus propiedades psicométricas (validez y confiabilidad). En esta última etapa la escala fue aplicada a una muestra de 521 trabajadores mexicanos. La escala final se conformó de 92 reactivos.
Población y muestra
La población a la que fue aplicada la ETCO consistió de trabajadores mexicanos tanto de organizaciones públicas como privadas. La muestra para validar, confiabilizar y estandarizar la ETCO fue intencional y se conformó de 521 trabajadores de organizaciones mexicanas. El criterio de inclusión consideró trabajadores con una antigüedad laboral en la organización de, al menos, seis meses.
El 54.3% de la muestra son trabajadores del sexo femenino y 45.3% masculino. La edad promedio de edad fue de 41.17 años. El 8.7 % cuenta con estudios hasta secundaria, 36.5% con bachillerato, 38.8% con licenciatura y 16.2% con estudios de posgrado. El 83.0% ocupa puestos de nivel operativo, 13.7% de mandos medios y el 3.3% restante ocupa puestos directivos. La muestra reportó percibir un sueldo mensual neto de $10,984.01. El personal de la muestra pertenece en un 72.9% a organizaciones públicas y 27.1% a empresas privadas. Por tamaño de la organización, 66.8% trabaja en organizaciones de tamaño grande (101 o más trabajadores), 12.4% en organizaciones medianas (de 51 a 100 trabajadores), 12.2% en organizaciones pequeñas (de 11 a 50 trabajadores) y 8.5% en organizaciones micro (hasta 10 trabajadores).
Procedimiento
La aplicación de la ETCO se efectuó previo a la autorización del trabajador y de la organización donde labora. Se le proporcionaron las instrucciones y los instrumentos. Se respondieron dudas. Una vez aplicada la ETCO se procedió a realizar la captura en el paquete estadístico SPSS, versión 21.
Análisis de datos
Los análisis estadísticos realizados fueron los siguientes: a) análisis de dispersión de cada reactivo para identificar que presentaran un comportamiento sesgado diferente a la curva normal, b) análisis de discriminación de reactivos mediante el análisis t-student a fin de identificar que los reactivos discriminaran entre puntajes altos (percentil 75) y bajos (percentil 25), c) validez factorial exploratoria efectuada con el análisis factorial utilizando el SPSS versión 21 y validez factorial confirmatoria realizada con el análisis de ecuaciones estructurales utilizando el software AMOS versión 21, d) análisis de confiabilidad de la escala mediante la estimación del Alpha de Cronbach, e) estadísticas descriptivas tanto para caracterizar la muestra como para los factores de la escala, y f) para determinar diferencias significativas entre los factores de la ETCO con variables tales como nivel de puesto, tamaño de empresa y tipo de organización se realizaron análisis de la varianza (ANOVA) y análisis t-student para muestras independientes.
Cabe señalar que la validez factorial se efectuó por grupos de factores de la ETCO, por el tamaño de la muestra a fin de no superar diez casos por reactivo (Hair, Anderson, Tatham y Black, 2005). En el análisis factorial exploratorio y confirmatorio se aceptaron cargas factoriales superiores a 0.40.
Resultados
En el análisis de dispersión de cada reactivo, el análisis de discriminación de reactivos, el análisis factorial y el análisis de confiabilidad se eliminaron 148 reactivos.
Validez exploratoria de los factores del G1. Cultura del cambio y la innovación
En el G1. Cultura orientada al cambio se validaron tres factores: F1. Cultura orientada al cliente con cuatro reactivos, F2. Cultura de la innovación y la creatividad con tres reactivos y F3. Cultura del aprendizaje y cambio organizacional con seis reactivos (Tabla 2). La varianza explicada acumulada en estos tres factores fue del 53.44%.
Tabla 2 Análisis factorial exploratorio de los factores del G1. Cultura del cambio y la innovación de la ETCO
| Reactivos | F1. Cultura enfocada
al cliente |
F2. Cultura de la innovación
y la creatividad |
F3. Cultura del aprendizaje
y cambio organizacional |
| 42. * (42) | .724 | -.012 | -.043 |
| 55. * (55) | .797 | -.161 | -.021 |
| 64. * (64) | .817 | .104 | .013 |
| 75. * (75) | .798 | -.021 | .057 |
| 19. (19) | -.073 | .787 | .115 |
| 70. (70) | .102 | .552 | .383 |
| 78. (78) | -.056 | .788 | .159 |
| 21. (21) | .134 | .138 | .620 |
| 84. (84) | -.068 | .240 | .602 |
| 27. (27) | -.057 | .138 | .645 |
| 34. (34) | .089 | -.066 | .684 |
| 41. (41) | -.026 | .023 | .721 |
| 62. (62) | -.050 | .223 | .653 |
| Porcentaje de
varianza explicada |
18.01 | 12.90 | 22.53 |
| Porcentaje de
varianza explicada acumulada |
18.01 | 30.91 | 53.44 |
Nota. Medida Kaiser-Meyer-Olkin = 0.828; Prueba de esfericidad de Bartlet: Chi-cuadrado = 1873.43, gl=91, p=0.000. *Reactivos inversos. Entre paréntesis se presenta el número de reactivo del cuestionario presentado en el Anexo.
Fuente: Elaboración propia.
Validez exploratoria de los factores del G2. Cultura de la tarea y resultados
En la Tabla 3 se presentan los resultados del análisis factorial exploratorio efectuado para el G2. Cultura orientada a resultados. En este grupo se validaron tres factores: F4. Cultura de la eficiencia y la productividad con siete reactivos, F5, Cultura de la tarea con siete reactivos y el F6. Cultura de logro de metas y objetivos con seis reactivos. La varianza explicada acumulada fue del 41.14%.
Tabla 3 Análisis factorial exploratorio de los factores del G2. Cultura de la tarea y resultados de la ETCO
| Reactivos | F4. Cultura de la eficiencia
y la productividad |
F5. Cultura de la tarea | F6. Cultura de logro de
metas y objetivos |
| 23. (23) | .558 | -.065 | .006 |
| 36. (36) | .462 | -.198 | .043 |
| 50. (50) | .577 | .068 | .141 |
| 60. (60) | .632 | -.092 | .015 |
| 49. (49) | .575 | .182 | -.005 |
| 72. (72) | .720 | -.166 | .053 |
| 90. (90) | .650 | -.137 | -.016 |
| 2. (2) | -.073 | .647 | -.030 |
| 6. (6) | -.143 | .531 | -.003 |
| 13. (13) | .053 | .695 | .041 |
| 63. (63) | -.255 | .500 | -.025 |
| 82. (82) | -.265 | .539 | .038 |
| 1. (1) | .121 | .613 | -.019 |
| 54. (54) | .022 | .651 | -.030 |
| 7. * (7) | -.034 | .018 | .651 |
| 32.* (32) | .125 | .031 | .643 |
| 39. * (39) | .024 | -.050 | .721 |
| 46. * (46) | .074 | .017 | .673 |
| 73. * (73) | .041 | .019 | .674 |
| 83.* (83) | -.021 | -.085 | .727 |
| Porcentaje de
varianza explicada |
13.67 | 13.36 | 14.11 |
| Porcentaje de
varianza explicada acumulada |
13.67 | 27.03 | 41.14 |
Nota. Medida Kaiser-Meyer-Olkin = 0.789; Prueba de esfericidad de Bartlet = 2040.32, gl=190, p=0.000. * Reactivos inversos. Entre paréntesis se presenta el número de reactivo del cuestionario presentado en el Anexo.
Fuente: Elaboración propia.
Validez exploratoria de los factores del G3. Cultura del bienestar del personal
Por lo que se refiere al tercer grupo referente a la cultura orientada al bienestar del personal, se validaron tres factores: el F7. Cultura de reconocimiento y recompensas al personal se validó con siete reactivos, el F8. Cultura de desarrollo y calidad de vida laboral se validó con diez reactivos y el F9. Cultura de salud y seguridad en el trabajo se validó con seis reactivos, tal como se muestra en la Tabla 4. El porcentaje de varianza explicada acumulada para estos tres factores fue del 49.21%.
Tabla 4 Validez factorial exploratoria de los factores del G3. Cultura del bienestar del personal
| Reactivos | F8. Cultura de desarrollo
y calidad de vida laboral |
F7. Cultura de reconocimiento
y recompensas al personal |
F9. Cultura de salud
y seguridad en el trabajo |
| 9. * (9) | .632 | -.087 | .075 |
| 14. * (14) | .431 | -.215 | .205 |
| 37. * (37) | .664 | -.073 | .096 |
| 66. * (66) | .682 | -.046 | .062 |
| 81. * (81) | .685 | -.003 | .018 |
| 38. * (38) | .642 | .042 | -.052 |
| 43. * (43) | .708 | .023 | -.110 |
| 59. * (59) | .705 | -.036 | -.077 |
| 76. * (76) | .699 | .139 | -.048 |
| 91. * (91) | .686 | .179 | -.149 |
| 10. (10) | .026 | .583 | .225 |
| 17. (17) | .022 | .666 | .191 |
| 51. (51) | -.094 | .729 | .212 |
| 58. (58) | .014 | .732 | .022 |
| 68. (68) | .010 | .758 | .205 |
| 74. (74) | -.011 | .604 | .356 |
| 89. (89) | .006 | .737 | .217 |
| 18. (18) | .031 | -.004 | .751 |
| 31. (31) | .060 | .286 | .718 |
| 57. (57) | -.063 | .374 | .608 |
| 79. (79) | -.025 | .335 | .623 |
| 85. (85) | -.015 | .428 | .604 |
| 87. (87) | -.037 | .246 | .534 |
| Porcentaje de
varianza explicada |
18.92 | 17.49 | 12.79 |
| Porcentaje de
varianza explicada acumulada |
18.92 | 36.42 | 49.21 |
Nota. Medida Kaiser-Meyer-Olkin = 0.889; Prueba de esfericidad de Bartlet = 4295.56, gl=253, p=0.000. *Reactivos inversos. Entre paréntesis se presenta el número de reactivo del cuestionario presentado en el Anexo.
Fuente: elaboración propia.
Validez exploratoria de los factores del G4. Cultura del trabajo en equipo
En el Grupo 4 referente a la cultura orientada al trabajo en equipo se validaron tres factores: el F10. Cultura de trabajo en equipo se validó con siete reactivos, el F11. Cultura de empowerment se validó con siete reactivos y el F12. Cultura de las relaciones interpersonales se validó con seis reactivos, tal como se muestra en la Tabla 5. El porcentaje de varianza explicada acumulada fue de 46.97%.
Tabla 5 Validez factorial exploratoria de los factores del G4. Cultura del trabajo en equipo de la ETCO
| Reactivos | F10. Cultura de
trabajo en equipo |
F11. Cultura de
empowerment |
F12. Cultura de
relaciones interpersonales |
| 8. (8) | .698 | -.031 | .181 |
| 22. (22) | .707 | .048 | .119 |
| 24. (24) | .746 | .022 | .234 |
| 30. (30) | .737 | -.054 | .074 |
| 35. (35) | .662 | .024 | .232 |
| 67. (67) | .697 | .060 | .190 |
| 92. (92) | .600 | .072 | .116 |
| 3. * (3) | .001 | .538 | -.114 |
| 20. * (20) | .160 | .691 | -.102 |
| 26. * (26) | -.181 | .645 | .190 |
| 47. * (47) | -.046 | .690 | .045 |
| 53. * (53) | .029 | .706 | .018 |
| 69. * (69) | .141 | .622 | -.118 |
| 88. * (88) | .040 | .736 | .090 |
| 5. (5) | .032 | -.163 | .575 |
| 16. (16) | .248 | -.057 | .496 |
| 33. (33) | .476 | .050 | .395 |
| 61. (61) | .415 | .079 | .535 |
| 65. (65) | .279 | .074 | .634 |
| 71. (71) | .223 | .065 | .698 |
| Porcentaje de
varianza explicada |
20.21 | 15.74 | 11.01 |
| Porcentaje de
varianza explicada acumulada |
20.21 | 35.96 | 46.97 |
Nota. Medida Kaiser-Meyer-Olkin = 0.856; Prueba de esfericidad de Bartlet = 3071.02, gl=190, p=0.000. *Reactivos inversos. Entre paréntesis se presenta el número de reactivo del cuestionario presentado en el Anexo.
Fuente: elaboración propia.
Validez exploratoria de los factores del G5. Valores organizacionales
En el quinto grupo referente a valores organizacionales se validaron tres factores: el F13. Cultura del respeto se validó con seis reactivos, el F14 Cultura de la honestidad se validó con seis reactivos y el F15. Cultura del compromiso y responsabilidad se validó con cuatro reactivos (Tabla 6). El porcentaje de varianza explicada acumulada para estos tres factores fue del 51.52% tal como se muestra en la Tabla 6.
Tabla 6 Validez factorial exploratoria de los factores del G5. Valores organizacionales de la ETCO
| Reactivos | F13. Cultura del respeto | F14. Cultura de
la honestidad |
F15. Cultura del
compromiso y responsabilidad |
| 4. (4) | .532 | -.035 | .022 |
| 29. (29) | .746 | .017 | .017 |
| 44. (44) | .774 | -.010 | -.002 |
| 45. (45) | .720 | -.006 | .037 |
| 48. (48) | .714 | .026 | .001 |
| 56. (56) | .653 | -.011 | -.211 |
| 11. * (11) | .028 | .648 | -.025 |
| 12. * (12) | .025 | .732 | .100 |
| 25. * (25) | .062 | .717 | .113 |
| 52. * (52) | -.103 | .725 | .061 |
| 77. * (77) | -.006 | .804 | .037 |
| 86. * (86) | -.046 | .713 | .139 |
| 28. * (28) | -.057 | .129 | .676 |
| 40. * (40) | -.024 | .093 | .771 |
| 15. * (15) | -.026 | -.095 | .761 |
| 80. * (80) | .037 | .198 | .613 |
| Porcentaje de
varianza explicada |
20.15 | 18.23 | 13.14 |
| Porcentaje de
varianza explicada acumulada |
20.15 | 38.38 | 51.52 |
Nota. Medida Kaiser-Meyer-Olkin = 0.814; Prueba de esfericidad de Bartlet = 2182.61, gl=120, p=0.000. *Reactivos inversos. Entre paréntesis se presenta el número de reactivo del cuestionario presentado en el Anexo.
Fuente: elaboración propia.
Validez confirmatoria de la ETCO
Se realizó la validez factorial confirmatoria con el análisis de ecuaciones estructurales utilizando el software Amos versión 21. Se confirmaron los 15 factores de la ETCO integrados en 12 tipos de cultura organizacional y tres valores organizacionales. En la Tabla 7 se presentan los resultados obtenidos en los índices de ajuste absoluto (GFI, RMSR y RMSEA), de ajuste incremental (NFI) y de ajuste parsimonioso (Ji cuadrada normada) de los análisis factoriales realizados mediante el análisis de ecuaciones estructurales. Los valores obtenidos en el Índice de Bondad de Ajuste (GFI) se ubicaron por encima de 0.90, el Residuo cuadrático medio (RMSR) se ubicó cercano a 0 y menor a 0.08, el Error de aproximación cuadrático medio (RMSEA) fue menor a 0.08, el índice de ajuste normado (NFI) fue mayor a 0.90 y el índice de parsimonia medido con el Índice Ji Cuadrada normada fue menor a 5 en todos los casos (Hair, Anderson, Tatham y Black, 1999). Con estos resultados se verifica que la ECO es un instrumento que cuenta con adecuada validez de constructo.
Tabla 7 Resultados del análisis factorial confirmatorio con el análisis de ecuaciones estructurales de los factores de la ETCO
| Tipos de cultura
organizacional |
X2 | gl | X2
Normada (X2/gl) |
GFI | NFI | RMSR | RMSEA |
|
|
108.441 | 58 | 1.86 | .969 | .935 | .028 | .041 |
|
|
193.032 | 150 | 1.28 | .965 | .907 | .024 | .023 |
|
|
417.464 | 219 | 1.90 | .934 | .904 | .032 | .042 |
|
|
287.782 | 154 | 1.86 | .949 | .908 | .025 | .041 |
|
|
156.574 | 95 | 1.64 | .963 | .929 | .025 | .035 |
Nota. X2= Ji Cuadrada; gl=grados de libertad; GFI= Goodness of Fit Index; NFI= Normed Fit Index; RMSR= Root Mean Square Residual; RMSEA= Root Mean Square Error of Aproximation.
Fuente: elaboración propia.
Confiabilidad de la ETCO
En la Tabla 8 se presentaron los resultados del análisis de confiabilidad efectuados a la ETCO. Los valores de Alpha de Cronbach oscilaron entre 0.652 y 0.852. El Alpha de Cronbach global para la ETCO fue de 0.826. Los reactivos validados y confiabilizados finales fueron 92, eliminándose un total de 148 reactivos.
Tabla 8 Confiabilidad de la ETCO
| Grupos de
tipos de cultura organizacional |
Tipos de cultura organizacional | Reactivos
finales |
Alpha de
Cronbach |
| G1. Cultura del cambio y la innovación. |
|
|
|
| G2. Cultura de la tarea y resultados. |
|
|
|
|
|
|
|
|
| G3. Cultura del bienestar del trabajador |
|
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|
|
|
|
| G4. Cultura del trabajo en equipo. |
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|
|
|
|
| G5. Valores organizacionales. |
|
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|
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|
|
|
|
| Total | 15 | 92 | 0.826 |
Fuente: elaboración propia.
Perfil descriptivo de los tipos de cultura organizacional
En la Tabla 9 se presentan las estadísticas descriptivas obtenidas en los factores de la ETCO. Los puntajes más bajos se presentaron en el F5 Cultura de la tarea (media=2.24), en cambio el puntaje promedio más alto se presentó en el F12 Cultura de las relaciones interpersonales (media=2.95).
Tabla 9 Estadísticas descriptivas de la ETCO
| Factores | n | Media
(M) |
Mediana | Moda | DE
(S) |
Mínimo | Máximo |
| F1. Cultura enfocada al cliente | 521 | 2.62 | 2.75 | 2.75 | 0.69 | 1.00 | 4.00 |
| F2. Cultura de la innovación y la creatividad | 521 | 2.81 | 3.00 | 3.00 | 0.56 | 1.00 | 4.00 |
| F3. Cultura del aprendizaje y cambio organizacional | 521 | 2.71 | 2.67 | 3.00 | 0.54 | 1.00 | 4.00 |
| F4. Cultura de la eficiencia y productividad | 521 | 2.75 | 2.71 | 3.00 | 0.46 | 1.29 | 4.00 |
| F5. Cultura de la tarea | 521 | 2.24 | 2.29 | 2.43 | 0.50 | 1.00 | 3.71 |
| F6. Cultura de logro de metas y objetivos | 521 | 2.56 | 2.50 | 2.33 | 0.59 | 1.00 | 4.00 |
| F7. Cultura de reconocimiento y recompensas al personal | 521 | 2.55 | 2.57 | 3.00 | 0.62 | 1.00 | 4.00 |
| F8. Cultura de desarrollo y calidad de vida laboral | 521 | 2.57 | 2.60 | 2.50 | 0.58 | 1.00 | 4.00 |
| F9. Cultura de salud y seguridad en el trabajo | 521 | 2.75 | 2.83 | 3.00 | 0.57 | 1.00 | 4.00 |
| F10. Cultura de trabajo en equipo | 521 | 2.79 | 2.86 | 3.00 | 0.58 | 1.00 | 4.00 |
| F11. Cultura de empowerment | 521 | 2.55 | 2.57 | 2.14 | 0.56 | 1.00 | 4.00 |
| F12. Cultura de relaciones interpersonales | 521 | 2.95 | 3.00 | 3.00 | 0.47 | 1.17 | 4.00 |
| F13. Cultura del respeto | 521 | 2.93 | 3.00 | 3.00 | 0.54 | 1.00 | 4.00 |
| F14. Cultura de la honestidad | 521 | 2.61 | 2.67 | 3.00 | 0.66 | 1.00 | 4.00 |
| F15. Cultura del compromiso y responsabilidad | 521 | 2.52 | 2.50 | 3.00 | 0.63 | 1.00 | 4.00 |
Nota. DE= Desviación estándar, M=media (normas), S=desviación estándar (normas).
Fuente: elaboración propia.
Gráficamente, en la Figura 2 podemos identificar el perfil de la cultura organizacional en la muestra considerada en esta investigación. En esta figura se puede apreciar que la cultura organizacional está enfocada principalmente al respeto, la salud y seguridad en el trabajo, las relaciones interpersonales, la innovación y la creatividad, la eficiencia y la productividad, así como al trabajo en equipo.
Perfil comparativo de los tipos de cultura organizacional
A continuación, se presentan los resultados comparativos de los tipos de cultura organizacional con el tipo de empresa (análisis t student), el tamaño de empresa (Anova) y el nivel de puesto de los respondientes (Anova).
En la Figura 3 se presentan las diferencias significativas identificadas en la cultura y el tipo de organización (pública o privada). Los resultados indican que existen diferencias significativas en la cultura enfocada al cliente, la cultura del aprendizaje y el cambio organizacional, la cultura de la eficiencia y la productividad, la cultura de logro de metas y objetivos, la cultura de reconocimiento al personal, la cultura de desarrollo y calidad de vida laboral, la cultura de trabajo en equipo, la cultura de empowerment, así como la cultura del compromiso y la responsabilidad, y la cultura de la honestidad.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 3 Perfil de los tipos de cultura organizacional, por tipo de empresa.
En la Figura 4 se presentan los resultados de la cultura organizacional por tamaño de empresas. Las diferencias significativas se identificaron en el F1 Cultura enfocada al cliente, F5 Cultura de la tarea, F6 Cultura de logro de metas y objetivos, F7 Cultura de reconocimiento al personal, F8 Cultura de desarrollo y calidad de vida laboral, F11 Cultura de empowerment, F15 Cultura del compromiso y responsabilidad, y F14 Cultura de la honestidad.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 4 Perfil de los tipos de cultura organizacional, por tamaño de empresa.
En la Figura 5 se presentan resultados comparativos de la cultura organizacional por nivel de puesto. Se aprecian diferencias significativas en la cultura organizacional percibida principalmente entre directivos y personal operativo. Los directivos tienden a percibir una cultura más enfocada al cliente, de innovación y creatividad, de aprendizaje y cambio organizacional, de la eficiencia y productividad, de logro de metas y objetivos, de trabajo en equipo, del empowerment, del reconocimiento al personal, de salud y seguridad en el trabajo, de respeto y de honestidad.
Estandarización de la ETCO
Con el propósito de que los profesionales interesados en utilizar la ETCO puedan evaluar los tipos de cultura organizacional, a continuación, se señala el procedimiento de calificación de la ETCO:
1º. Determinar los puntajes promedio de cada factor (tipos de cultura organizacional):
Recodificar los reactivos negativos a positivos: a) reactivos positivos: 1=1; 2=2; 3=3; 4=4. b) reactivos negativos: 1=4; 2=3; 3=2; 4=1.
Sumar los puntajes de los reactivos, por factor y dividir los puntajes entre el número de reactivos de cada factor. Como resultado se obtendrán los promedios de cada factor para la muestra.
2º. Determinar los puntajes Z de la muestra y el área bajo la curva.
Determinar los puntajes Z con la fórmula: Z= X-M/S. En donde: Z [valores Z de la muestra], X [media del factor de la muestra], M [media normas] y S [desviación estándar normas].
En la Tabla 9 se presentan los valores M y S de las normas obtenidas en la estandarización.
El valor Z obtenido de aplicar la fórmula, se debe consultar en la Tabla de valores Z. 3º. Graficar los valores Z del área bajo la curva en los niveles de cultura organizacional: muy fuerte, fuerte, moderadamente fuerte, moderadamente débil, débil y muy débil para determinar el perfil de los tipos de cultura organizacional (Anexo).
Discusión
Los resultados obtenidos en esta investigación arrojan una escala para medir los tipos de cultura organizacional válida y confiable, sustentada en un modelo teórico tal como ocurre con el OCI (Cooke y Lafferty, 1987), el OCAI (Camerón y Freeman, 1991) y el Organizational Culture Index de Denison y Neale (1996). La escala final se conformó de 92 reactivos los cuales se encontraron en el término medio con escalas como el OCI de Cooke y Lafferty (1987) que contiene 120 reactivos y el Organizational Culture Survey de Denison y Neale (1996) que cuanta con 60 reactivos. En cuanto al número de tipos de cultura organizacional, la ETCO mide 15 tipos, sin embargo en la literatura son pocas las escalas que miden tipos de cultura, tal es el caso del OCAI de Cameron y Freeman (1991) y Cameron y Quinn (1991). Esta escala, además de ser una de las más utilizadas, cuenta con un modelo teórico (Modelo de valores en competencia). También, se encuentra el QIIS de Shortell, et al. (2000) que mide cuatro tipos de cultura. No obstante, son escasos los instrumentos que miden los tipos de cultura organizacional.
Además, la ETCO presenta los resultados de la estandarización de la escala a fin de determinar si los resultados representan una cultura desde ‘muy débil’ hasta ‘muy fuerte’.
Esta característica la ofrecen pocos instrumentos de medición y los que cuentan con ello la comercializan.
Conclusiones
De acuerdo con los resultados obtenidos en esta investigación se concluye que la ETCO presenta adecuados niveles de validez de constructo y confiabilidad. Se trata de una escala que mide 12 tipos de cultura y 3 valores organizacionales con la cual se determina el perfil de cultura organizacional que tienen las organizaciones. Una vez validada, confiabilizada y estandarizada, la ETCO se integró de 92 reactivos. Así también, se concluye que existen diferencias significativas entre los factores de la ETCO con el tipo de organización y el tamaño de organización, así como con el nivel de puesto. Por lo que se recomienda determinar los perfiles de la cultura organizacional y los perfiles por tipo de organización, área, departamento, tipo de puesto, etc.
