Introducción

La función de las dependencias de la administración pública es proporcionar servicios específicos a la sociedad (^{Coeto y Dávila, 2000}), siendo uno de sus grandes retos dar respuesta y solucionar problemas en tiempo y forma (^{Bryson y col., 2014}), y es en este contexto donde la reflexividad es un elemento necesario.

La reflexividad es un elemento fundamental que influye en todos los aspectos del quehacer de los grupos (^{Urbini y col., 2018}), ya que permite que el conocimiento adquirido por las personas dentro y fuera de la empresa se aplique en ella de forma acertada en el día a día (^{Li y col., 2018}). Además, ayuda en la búsqueda de alternativas para solucionar problemas, en la evaluación del desempeño y las estrategias y en la toma de decisiones (^{Gabelica y col., 2014}). Desafortunadamente, las investigaciones sobre el tema son escasas (^{Urbini y col., 2018}) y se demandan más estudios para comprender sus orígenes (^{De-Dreu, 2007}).

Por su influencia en el aprendizaje, la reflexividad es relevante para el funcionamiento de los equipos (^{Schippers y col., 2012}; ²⁰¹⁴). Esta variable describe el grado en que piensan, reflexionan y adaptan estrategias, comportamientos, métodos de trabajo, objetivos y procesos cuando se enfrentan a circunstancias vigentes o anticipadas (^{Dreu, 2002}; ^{Schippers y col., 2012}; ²⁰¹⁴; ^{Konradt y col., 2016}; ^{Yang y col., 2020}). También se comprende como un proceso que cuestiona, monitorea y verifica la efectividad de hábitos, rutinas, metodologías, metas y procedimientos para promover el cambio y el aprendizaje (^{Farnese y col., 2016}).

La reflexividad es una actividad crítica de procesamiento de información (^{Schippers y col., 2014}) que va más allá de solo reflexionar en lo ocurrido (^{Urbini y col., 2018}). En lo individual expresa la habilidad de demostrar en acciones el aprendizaje propio (^{Farnese y col., 2016}), y en lo grupal fortalece las actividades de los equipos al mejorar el procesamiento de información (^{Schippers y col., 2014}). En organizaciones poco flexibles, como las burocráticas, fomenta aceptación del cambio y actitudes innovadoras (^{Farnese y col., 2016}).

La integración, el involucramiento y la retroalimentación influyen en la reflexividad de los grupos. La integración toma en cuenta la confianza y la cooperación para el logro de tareas compartidas (^{Lawrence y Lorsch, 1967}; ^{Younas y col., 2020}). Del involucramiento de los empleados surge su colaboración y participación (^{Nadim y col., 2019}) y es útil para reafirmar su compromiso tanto con los objetivos de la firma como con sus compañeros (^{de-Janasz y col., 2013}). Y la retroalimentación permite un mejor desempeño (^{Moynihan y col., 2017}; ^{Hong, 2019}), ya que ayuda a encauzar el comportamiento con las expectativas de la empresa (^{Battistelli y col., 2013}).

Para lograr las metas organizacionales se requiere de la integración de los distintos equipos, y la confianza, el respeto y la armonía son ingredientes necesarios para conseguirla. La confianza tiene un importante papel en cualquier interacción, tanto a nivel personal como grupal (^{Kugler y col., 2007}); ayuda a mejorar el intercambio e integración de conocimientos y la satisfacción con la actividad realizada (^{Bao y col., 2016}; ^{Brimhall, 2019}). Por su parte, la armonía permite vivir experiencias positivas y de afecto, induce a percibir que cuando los compañeros expresan puntos de vista distintos lo hacen por motivos benéficos y lleva a balancear el comportamiento para mantener tanto la autonomía individual como la unidad de grupo (^{Ünal y col., 2017}). En cuanto al respeto, es un atributo fundamental en las relaciones humanas; incluso se afirma que se valora más ser tratados con respeto que ser reconocidos o apreciados (^{Melhem y Al-Qudah, 2019}).

La integración, a través de sus componentes implícitos, favorece la reflexividad en los equipos. La confianza les posibilita llevar a cabo actividades reflexivas (^{Widmer y col., 2009}); aumenta la reflexividad al incidir tanto en la reflexión misma como en la acción y procesos subyacentes de la misma (^{De-Jong y Elfring, 2010}). Además, disminuye el riesgo interpersonal implícito, prerrequisito importante en las conductas reflexivas: las personas pueden hablar libremente y no sienten temor de hacerlo, pues no les preocupa que puedan aprovecharse de ellas (^{Widmer y col., 2009}). Una cultura de respeto es necesaria cuando se busca lograr resultados que implican la actividad de distintas áreas, ya que ayuda a mantener relaciones satisfactorias entre las mismas (^{Melhem y Al-Qudah, 2019}).

El involucramiento es una de las tareas más antiguas en la investigación del comportamiento organizacional (^{Glew y col., 1995}). Este elemento es uno de los principales para el logro de los objetivos en las firmas (^{Nadim y col., 2019}) y se considera esencial para fortalecer el compromiso y la satisfacción del personal (^{de-Janasz y col., 2013}). En el gobierno, el involucramiento es necesario para asegurar la eficiente realización de las tareas (^{Tioumagneng y Njifen, 2019}). Es un estado psicológico que consiste en la predisposición del sujeto para actuar en favor de algo (^{Tioumagneng y Njifen, 2019}). A través de él se busca empoderar a los trabajadores para que participen en la toma de decisiones y se inserten activamente en las distintas áreas (^{Benson y col., 2013}; ^{Ramesh y Ravi, 2017}). Al dar voz y voto a las personas se incrementa la posibilidad de que participen activamente en beneficio de la firma (^{Breeze y Wiepking, 2020}).

El involucramiento incide en la reflexividad de los grupos, ya que implica un proceso de aprendizaje donde se cuestiona, revisa y evalúa la forma en que se desenvuelven y se piensa sobre los cambios necesarios para incrementar la efectividad (^{Reiter-Palmon y col., 2020}). Estudios previos indican que en las organizaciones donde existe un alto grado de involucramiento se da una mayor comprensión cognitiva de la empresa y los empleados tienen la libertad para desenvolverse con autonomía y sin restricciones (^{Wallace y col., 2013}).

Respecto a la retroalimentación, es un constituyente primario de la gestión del desempeño (^{Islami y col., 2018}). Consiste en comunicar al personal los resultados asociados al cumplimiento de sus tareas, con la finalidad de que las mejoren y de ayudarlos al logro de objetivos (^{Doherty y Balzer, 1988}; ^{Hattie y Timperley, 2007}). La información que reciben a través de la retroalimentación es de gran importancia y si se brinda oportunamente permite cambiar y tomar decisiones en el quehacer respectivo (^{Moynihan y col., 2017}; ^{Hong, 2019}).

La retroalimentación también es necesaria para la reflexividad. Por una parte, genera confianza, incrementa la motivación y mejora el ejercicio laboral (^{Ling y col., 2016}). Además, para lograr cambios en el aprendizaje y en la ocupación es necesario retroalimentar a los equipos; éstos deben ser receptivos a la misma, comprender su valor e involucrarse en actividades colaborativas donde la utilicen para mejorar la realización de sus tareas (^{Gabelica y col., 2014}).

La reflexividad es un concepto clave para el logro de los objetivos de las organizaciones, representa un área de oportunidad, ya que fomenta el cambio y la innovación. En el último lustro se han efectuado investigaciones que abordan la reflexividad en diversos ámbitos. Por ejemplo, recientemente se indagó sobre su efecto en términos de cambio y gestión de recursos humanos (^{Ripamonti y col., 2020}) como una condición que reduce las tres dimensiones del burnout (que es un estado de agotamiento físico, mental y emocional) (^{Chen y col., 2018}), como un recurso útil para la innovación en grupos de cuidado de la salud (^{Reiter-Palmon y col., 2018}) y como mediador entre las habilidades de gestión y la actuación en empresas de alta tecnología (^{Wu y col., 2017}). En el entorno público, se detectaron análisis que valoran su efecto en la identidad de equipos en profesionales de cuidado social y de la salud comunitaria en Holanda (^{Hofhuis y col., 2018}), como constructo moderador en los comportamientos de ayuda y desempeño en consultores de distintos proyectos (^{Fu y col., 2021}). En ese periodo no se conocen investigaciones sobre la reflexividad en dependencias públicas mexicanas.

El objetivo de este trabajo fue indagar si la integración, el involucramiento y la retroalimentación tienen influencia en la reflexividad en una dependencia pública del gobierno mexicano.

Materiales y métodos

Se utilizó un diseño cuantitativo, no experimental, transversal y causal. Se encuestó a 108 sujetos de una dependencia pública del gobierno del estado de Chihuahua, México, cuya labor es garantizar justicia pronta y expedita; se reservan los datos para salvaguardar su confidencialidad. El trabajo de campo se desarrolló en las instalaciones de la dependencia en el mes de mayo de 2018, a solicitud del titular de la dependencia, asociado al requerimiento de un estudio de clima laboral como parte de un proceso de certificación.

Los cuestionarios se entregaron directamente a cada uno de los 108 participantes. Se explicó el propósito de la investigación y se indicó que la colaboración era voluntaria y anónima. La información solicitada incluía sexo, edad, escolaridad y antigüedad.

En la Figura 1 se presentan los constructos analizados. Para su operacionalización se revisaron en la literatura escalas disponibles. A partir de los hallazgos se diseñó el instrumento de medición, adaptando los ítems de cada variable de acuerdo con la escala propuesta por ^{Patterson y col. (2005)} (Tabla 1) y fueron valorados a través de una escala tipo Likert con 5 puntos de asignación de respuesta, que van desde “Totalmente en desacuerdo” hasta “Totalmente de acuerdo”. En el instrumento se incluyeron 18 ítems: 5 de integración, 4 de involucramiento, 4 de retroalimentación y 5 de reflexividad. Ninguno de ellos se eliminó del modelo de medición.

Figura 1 Variables estudiadas. 

De acuerdo con las recomendaciones de ^{Anderson y Gerbing (1982)}, se siguió un procedimiento de dos etapas. En la primera se examinó el modelo de medición o externo; en la segunda se evaluó el modelo estructural o interno.

Análisis del modelo estructural

Se revisaron los coeficientes paths, los valores r² y q². En la Figura 2 se presentan los primeros dos indicadores. Respecto de los paths estructurales, se recomienda que muestren valores mayores de 0.20 (^{Chin y Newsted, 1999}). El coeficiente de determinación r² permite identificar el grado en que el modelo explica los datos (^{Seidel y Back, 2009}).

*Significativo con un alfa de Cronbach de 0.05, si t > 1.96, para una prueba de dos colas.

** Significativo con un alfa de Cronbach de 0.01, si t > 2.576, para una prueba de dos colas.

Figura 2 Modelo contrastado. 

La calidad predictiva del modelo se establece con el indicador q² de Stone-Geisser. Los valores q², estimados por el procedimiento blindfolding, representan el grado en que el modelo path puede predecir los valores observados originalmente. Un valor de 0.35 se considera que, a través de la redundancia, es una mejor media, y el punto de corte entre 0.02 a 0.35 muestra en qué medida el constructo exógeno tiene relevancia sobre la variable dependiente (^{Hair Jr y col., 2014}).

La estadística descriptiva se analizó con ayuda del paquete estadístico para ciencias sociales (SPSS, por sus siglas en inglés: Statistical Package for the Social Sciences) (^{IBM, 2015}) versión 23, y la inferencial con el software SmartPLS versión 3.0 (^{Ringle y col., 2015}), que es una técnica de análisis que usa un modelo de ecuaciones estructurales con mínimos cuadrados parciales (PLS, por sus siglas en inglés: Partial Least Squares).

Resultados y discusión

De los 108 empleados participantes, 44 eran hombres (40.7 %) y 64 mujeres (59.3 %). Casi el 92 % contaba con una escolaridad de carrera profesional concluida. El 43.5 % tenía antigüedad en la dependencia de entre 1 y 3 años, y el 34.3 % entre 4 y 7 años. El 84.3 % reportó una edad entre 20 y 40 años (Tabla 4). En todos los casos los ítems superaron el punto de corte mínimo de las cargas factoriales (0.70), alcanzando valores entre 0.725 y 0.941 (Tabla 5), que fueron estadísticamente significativos a un nivel de confianza del 99.9 % (valores t entre 8.956 y 73.941, respectivamente).

En los cuatro constructos el valor alfa de Cronbach cumplió con la recomendación de ser mayor a 0.70: integración (0.896), involucramiento (0.872), retroalimentación (0.908) y reflexividad (0.938) . Asimismo, se revisó el IFC, que superó en todos los casos el punto de corte mínimo (0.70): integración (0.923), involucramiento (0.911), retroalimentación (0.935) y reflexividad (0.953), por lo que se demuestra que existe fiabilidad en el modelo de medición propuesto (Tabla 5).

En la diagonal de la Tabla 2 se presentan los valores de la raíz cuadrada de AVE y, bajo la misma, los valores de las correlaciones entre constructos. Como en ella se observa, en ninguno de los casos los valores de las correlaciones superan los de la raíz cuadrada de AVE (al revisar columna y fila), lo que indica que existe validez discriminante. El punto de corte fue superior a 0.50 en todos los casos: integración (0.706), involucramiento (0.718), reflexividad (0.804) y retroalimentación (0.783), que demuestra que existe validez convergente en el modelo de medición propuesto (Tabla 5).

En la revisión de la validez discriminante se manejaron dos criterios: AVE y Heterotrait-Monotrait ratio. En ambos casos los resultados indican que existe validez (Tabla 2 y 3).

En cuanto al modelo estructural, dos de los paths estructurales cumplieron con la recomendación de tener valores superiores a 0.20, integración ® reflexividad (0.324) y retroalimentación ® reflexividad (0.342); el tercero, involucramiento ® reflexividad, mostró un valor marginal (0.197) a ese punto de corte (Tabla 6). En todos los casos, los valores obtenidos fueron estadísticamente significativos.

El coeficiente de determinación r² permitió identificar que el modelo explicó 51 % (0.510) de la reflexividad. La calidad predictiva del modelo, establecida con el indicador q² de Stone-Geisser, indicó un valor de 0.08 para la integración, considerada como una relevancia predictiva entre baja y mediana; el involucramiento presentó baja relevancia predictiva (0.03) y la retroalimentación una relevancia predictiva mediana (0.11).

En la Tabla 6 se exponen las 3 hipótesis planteadas. Se aprecia que ninguna de ellas fue rechazada mediante el análisis estadístico. La integración (H1, t = 2.664**) y la retroalimentación (H3, t = 3.130**) impactaron positiva y significativamente en la reflexividad, a un nivel de confianza del 99 %, mientras que el involucramiento (H2, t = 2.162*) influyó positiva y significativamente en la reflexividad, a un nivel de confianza del 95 %. Estos resultados indican que las tres relaciones son significativas, lo que abona favorablemente en términos teóricos y empíricos. Respecto de la teoría, se afirma que existen brechas que muestran que, no obstante su importancia, persiste una carencia de investigaciones sobre la reflexividad (^{Urbini y col., 2018}) y sus orígenes (^{De-Dreu, 2007}). Los datos encontrados en el presente estudio contribuyen en esa vertiente y proporcionan evidencia de la influencia de tres de sus antecedentes. En términos empíricos, se encontraron elementos que inciden significativamente sobre la reflexividad y que, por tanto, sirven para la gestión de entidades públicas en el contexto mexicano.

Entre las tres variables antecedentes, la retroalimentación es la que mayor influencia ejerce sobre la reflexividad (Figura 2). Los hallazgos coinciden con postulados previos que indican, que la retroalimentación puede modificar los pensamientos, comportamientos y resultados (^{Shute, 2008}), y es útil cuando se desarrollan actividades de colaboración con propósitos de mejoramiento (^{Gabelica y col., 2014}). En el contexto estudiado, la retroalimentación se refleja principalmente en el conocimiento de los empleados sobre qué tan bien realizan sus tareas (ítem retroalimentación 2, Tabla 5) y en la facilidad de valorar la calidad de las mismas (ítem retroalimentación 3, Tabla 5). A la vez que, se confirma que la retroalimentación sobre ello les ayuda a mejorar sus actividades; si esto ocurre, aumenta la posibilidad de que piensen, reflexionen y adapten sus métodos de trabajo, objetivos y procesos conjuntamente con sus compañeros.

Acerca del vínculo entre la integración y la reflexividad, estudios previos indican que cuando los miembros comprenden plenamente la dirección y las prioridades de las metas, la confianza se incrementa y el desempeño mejora (^{Wagenvoort, 2020}). En gran medida, ello se logra a través de la integración del grupo de trabajo. Estos hallazgos de la literatura científica confirman los planteamientos que muestran que el desarrollo de actividades reflexivas requiere de confianza y armonía (^{Widmer y col., 2009}; ^{De-Jong y Elfring, 2010}; ^{Ünal y col., 2017}). Confianza, contribución, respeto, armonía y disponibilidad son piezas fundamentales para lograrlo. En la dependencia gubernamental examinada la integración favoreció la reflexividad (Figura 2) y se manifestó mayormente a través de la confianza entre personal de distintas áreas (ítem integración 1, Tabla 5) y en el reconocimiento de armonía entre ellos (ítem integración 4, Tabla 5). En síntesis, en los equipos integrados es mayor la posibilidad de que haya actividades reflexivas.

En cuanto a la relación entre el involucramiento y la reflexividad, los hallazgos empíricos coinciden con planteamientos que afirman que la reflexividad demanda procesos de aprendizaje donde se evalúa el desempeño y con base en los resultados se determinan los cambios requeridos para mejorar la efectividad grupal; para ello, se hace necesario el involucramiento y el empoderamiento y libertad para la toma decisional (^{Wallace y col., 2013}; ^{Breeze y Wiepking, 2020}; ^{Reiter-Palmon y col., 2020}). En este estudio, el involucramiento se manifestó principalmente en la percepción de los empleados de que se comparte ampliamente la información (ítem involucramiento 4, Tabla 5) y se les otorga voz y voto en las decisiones que afectan su actividad (ítem involucramiento 3, Tabla 5). Luego, es posible afirmar que el involucramiento del equipo es útil en términos de reflexividad.

Las restricciones de la presente investigación fueron su diseño transversal y que se llevó a cabo solamente en una dependencia del sector público mexicano. Esto restringe las posibilidades de generalización de resultados. Por ello, se llama a replicarlo en otras áreas gubernamentales y en otros países y, de ser posible, con alcances longitudinales y probabilísticos. Asimismo, se recomienda que se indague sobre las relaciones de la reflexividad con variables como la innovación, el liderazgo, el aprendizaje organizacional y la transferencia de conocimiento, particularmente en entidades del sector público.

La reflexividad es un factor relevante no solo para el logro de las metas de las empresas, sino también para las del gobierno. En este caso, se vinculan con la atención en tiempo y forma de las demandas ciudadanas de acuerdo con las atribuciones y responsabilidades de cada nivel (federal, estatal o municipal). Desafortunadamente, los estudios al respecto son escasos, particularmente en lo que se refiere a sus antecedentes.

Conclusiones

La integración, el involucramiento y la retroalimentación de los trabajadores de la dependencia de gobierno analizada, son fundamentales para que existan actividades reflexivas. Esto significa que si reciben información sobre su desempeño, se implican en el logro de objetivos y laboran de forma integrada con sus compañeros, será mayor la posibilidad de que reflexionen en sus actividades como grupo, que establezcan acuerdos entre ellos y no solo se cuestionen su rendimiento, sino que busquen la forma de mejorarlo. En las dependencias del gobierno, la reflexividad puede llegar a convertirse en un aspecto nodal, porque las demandas ciudadanas son cambiantes y en ocasiones cada vez más complejas. La reflexividad lleva a los grupos de trabajo o equipos a pensar, reflexionar y adaptar sus objetivos, procesos y, en general, la forma en que desean cumplir sus objetivos; además, los hace cuestionarse si sus hábitos, rutinas y procedimientos son los adecuados. Para los investigadores de la materia, se abona en términos teóricos. Para los administradores públicos, estos hallazgos ayudan a valorar la importancia de las variables estudiadas en términos de reflexividad y dan la pauta para comenzar a impulsar este importante aspecto ante un entorno incierto y cada vez más demandante.