Introducción

Conocer los factores que influyen sobre la supervivencia de un negocio es una cuestión esencial para gestionar adecuadamente proyectos de emprendimiento y programas de impulso a la creación de empresas. Los primeros cinco años de vida de un negocio suelen ser los que representan mayores retos, pues durante ese período es cuando ocurre la mayor proporción de cierre de negocios; en México por ejemplo, el 33% de los negocios desaparecen durante el primer año de vida, y sólo el 35% sobrevive después de cinco años a partir de su creación (^{INEGI, 2018}).

A nivel global, la baja rentabilidad es el factor que más se menciona como la principal causa de cierre de los negocios (Global Entrepreneurship Monitor, 2014), seguida por los motivos personales y los problemas para obtener financiamiento (Tabla 2).

Sin embargo, es posible que bajo los problemas de rentabilidad y financiamiento existan factores como la forma de tomar decisiones, la percepción del mercado y el estilo de gestión que asume el emprendedor o directivo del negocio.

La pregunta de investigación que da origen al presente trabajo es ¿Existe alguna relación estadística entre la probabilidad de sobrevivencia de un proyecto de emprendimiento y el valor de algunos factores determinantes de su desempeño, tales como el perfil del emprendedor, la intensidad competitiva del sector en el que incursiona, las características de localización de la empresa, la cantidad de competidores en el lugar donde se estableció y la implementación de estudios de mercado?

Revisión de la literatura

En México, una microempresa se define como la unidad de negocio cuya plantilla laboral es de 10 trabajadores o menos y cuyas ventas no superan los cuatro millones de pesos (^{Diario Oficial de la Federación, 2011}). En México existen 5.3 millones de microempresas, de las cuáles 11% corresponden al sector industrial, 50% al comercial, 37% al sector servicios y 2% a otras actividades económicas (^{INEGI, 2015}).

La fuerte concentración de microempresas en los sectores comercial y de servicios se traduce en mercados altamente fragmentados y competidos, lo que parece influir en su baja rentabilidad, rápida salida del mercado, crecimiento marginal, y dificultades para desarrollar ventajas competitivas sostenibles.

Desde la perspectiva del paradigma estructura-conducta-resultado (^{Zou y Cavusgil, 2002}; ^{Ruppenthal y Bausch, 2009}), podríamos deducir que la sobrevivencia de una unidad de negocio está en función del grado de concentración de oferta y demanda, diferenciación de sus productos y barreras de entrada; estos tres factores configuran la estructura del mercado, así como de las elecciones estratégicas que las empresas realicen para el uso de sus recursos (conducta).

Como ^{Porter (2008)} observa, es necesario comprender la estructura subyacente del sector en el que el emprendedor incursiona, tomando como referencia las cinco fuerzas competitivas: amenaza de nuevos entrantes, amenaza de productos o servicios sustitutos, poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los compradores y rivalidad entre los competidores existentes.

Siguiendo el supuesto de Porter en el sentido de que una mayor intensidad de las fuerzas competitivas se traduce en bajos retornos de las inversiones, la incursión en sectores intensamente competidos equivaldría a mayores posibilidades de cierre prematuro del negocio.

Mercados e interacción espacial: la importancia de la localización

Si al elegir el giro del negocio el emprendedor decide el entorno competitivo al que se enfrentará, al elegir la localización de su empresa, traduce a factores espaciales algunas de las fuerzas competitivas del mercado y puede potenciar las ventajas y/o neutralizar las amenazas.

Los pequeños comercios son especialmente sensibles al factor localización. Sin embargo, los negocios enfocados a la manufactura también pueden verse afectados por la ubicación de sus instalaciones, particularmente por cuestiones relacionadas con su cadena de suministros. Este elemento se potencia cuando se considera que los micro negocios suelen depender de la fidelidad de clientelas delimitadas en espacios geográficos relativamente pequeños. Por tanto, elegir una ubicación conveniente, estimando el potencial del lugar donde planea instalarse el proyecto de negocio, puede ser de vital importancia para su éxito o fracaso.

^{Grasland (2004)} apunta que el cálculo del potencial de un lugar se basa en una hipótesis de interacción espacial: la probabilidad de llegada de los clientes se da en relación con la distancia, la cual se refiere a una medida de accesibilidad que apunta a evaluar la variación de la cantidad de oportunidades de relación en función de la posición.

^{Garrocho (2003)}, puntualiza que la localización de un negocio puede determinar el éxito o fracaso de un proyecto de negocios. En este sentido, sintetiza los postulados de la Teoría de la Interacción Espacial (TIE) de la siguiente manera: el número de consumidores que atrae una unidad comercial depende simultáneamente de dos fuerzas: los costos de transporte para que los consumidores accedan al negocio, y lo atractivo de los negocios.

Dicho de otra forma, en tanto mayor sea la distancia o dificultad para acceder a un establecimiento, mayor será el costo para el consumidor y menor el incentivo para acceder al mismo. Sin embargo, este factor interactúa con el grado de atracción que el negocio ejerza sobre el cliente. El autor considera que a pesar de que la localización es un factor de importancia estratégica para el éxito de un negocio, suele definirse a partir de la intuición y el conocimiento práctico del empresario, más que de análisis fundamentados. Por otra parte, en las decisiones sobre localización también pueden incidir factores tales como conveniencia personal del propietario (por cercanía con su domicilio o por contar con un local).

Conducta emprendedora y decisiones estratégicas

En contraste con el enfoque estructura-conducta-resultado, cuyo énfasis está en el análisis de los factores externos a la organización, la teoría de los recursos y las capacidades (^{Grant, 1991}, citado por ^{Ibarra y Suárez, 2002}) sugiere que el desarrollo de los factores internos es la clave para el desarrollo de la estrategia y la construcción de ventajas competitivas.

El contexto de las microempresas, especialmente las enfocadas al comercio, es de una fuerte escasez de recursos y capacidades limitadas, por lo que el perfil del emprendedor-directivo y más específicamente, la conducta emprendedora, podrían considerarse como la capacidad base o esencial, desde donde se puede definir la estrategia y por lo tanto, las posibilidades de sobrevivencia y crecimiento de este tipo de empresas (Figura 1).

Fuente: Adaptado de ^{Grant, 1991}; ^{Ibarra y Suárez 2002}.

Figura 1 Las competencias del emprendedor y su relación práctica con el análisis estratégico en el marco de la teoría de los recursos y las capacidades. 

^{Shane y Venkataraman (2000)}, y más adelante ^{Pedrosa (2015)} definen la conducta emprendedora como “el descubrimiento, evaluación y explotación de oportunidades que permitan introducir nuevos productos, servicios, procesos, formas de organización o mercado en la sociedad”.

Si bien la señal distintiva del emprendedor es la creación de unidades de negocio, el aprendizaje, la innovación, la incertidumbre y el riesgo son componentes que parecen estar fuertemente vinculados con el perfil del emprendedor.

Sobre las motivaciones para emprender, se habla de que existe un perfil del emprendedor, cuyos rasgos principales se relacionan con las actitudes. ^{Formichella (2002)} señala que la diferencia entre el emprendedor y el individuo común está determinada por una propensión diferente a asumir riesgos, enfrentar problemas, descubrir oportunidades ocultas, crear redes de comunicación, formar equipos y vencer los temores.

Existen diferentes formas de organizar los rasgos, y por lo tanto, de definir el perfil del emprendedor. Entre los primeros acercamientos al tema, se encuentra el trabajo de ^{Hornaday (1982)}, quien propuso una lista de 42 rasgos. ^{Sánchez (2017)} tomando como referentes a ^{Covin & Slevin (1989)}; Cromie (2000); y ^{Vecchio (2003)}, reduce la lista a cuatro rasgos que son Locus de Control, Autoeficacia, Riesgo y Proactividad.

Para los fines de la presente investigación, se toma como base la clasificación propuesta por ^{Pedrosa (2015)}, quien toma como base el modelo de ^{Rauch y Frese (2007)}, que considera una visión global de la conducta emprendedora, e integra los rasgos generales con otros más específicos propios del comportamiento emprendedor. De esta forma, a los rasgos ya mencionados en el párrafo anterior se añaden el de Motivación al Logro, Innovación, Optimismo y Tolerancia al Estrés. Con base en este modelo se desarrolló el cuestionario “Test Adaptativo Informatizado para la evaluación de la personalidad emprendedora (TAI)”, el cuál se utilizó como instrumento de recolección de información en el presente estudio.

^{Molina (2009)}, tomando como base la propuesta de ^{Bruyat y Julien (2001)} propone una clasificación de los empresarios, según el nivel de riesgo que son propensos a asumir: empresarios de reproducción, de imitación, de valorización o de aventura. Esta clasificación nos puede ayudar a entender por qué no todos los emprendedores logran que su proyecto se convierta en una empresa de mayor tamaño o incluso, capaz de sobrevivir. Sin embargo, también abre otras interrogantes, como por ejemplo si existen modelos psicológicos que puedan ayudarnos a caracterizar la conducta de los emprendedores; y si además de los rasgos de personalidad existen valores o actitudes que puedan estar especialmente relacionados con el emprendimiento.

Materiales y métodos

Se realizó una investigación cuantitativa de alcance explicativo y diseño transversal. Para el análisis estadístico se utilizó el software XLSTAT 2016.

El objetivo de la investigación es comprender la forma en que interactúan las variables perfil del emprendedor, intensidad competitiva del sector, localización y concentración de negocios similares, con la variable sobrevivencia del negocio.

La hipótesis se planteó de la siguiente forma:

Ho: La diferencia entre las medias de las submuestras G1 y G2 para las variables Perfil emprendedor, Estudio de mercado, Intensidad Competitiva del Mercado, Potencial de la localización y Concentración de competidores directos es igual a cero.

H1: La diferencia entre las medias de las submuestras G1 y G2 para las variables Perfil emprendedor, Estudio de mercado, Intensidad Competitiva del Mercado, Potencial de la localización y Concentración de competidores directos es diferente de cero.

Se obtuvo una muestra de 100 empresas localizadas en el Estado de San Luis Potosí, de las cuáles 93 proporcionaron datos válidos. De estas empresas, el 70% se mantiene en funcionamiento y tiene por lo menos 5 años de operaciones, mientras que el 30% cesaron sus operaciones en el transcurso del año 2017. Esta condición nos permitió comparar los valores de las dos submuestras.

El método de muestreo fue aleatorio simple, tomando como universo la base de datos del Directorio Nacional de Unidades Económicas (DENUE) del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). Fueron seleccionadas empresas con 10 trabajadores o menos, por lo que corresponden a la categoría de microempresas. Los instrumentos de recolección de información fueron aplicados de manera presencial, entrevistando al fundador- propietario o principal directivo en funciones. Esta condición es relevante debido a que uno de los elementos analizados es el modelo psicológico del emprendedor. Cabe señalar que el empleo de un solo informante es conveniente para reducir los errores relacionados con la existencia de diferentes perspectivas de un mismo fenómeno.

Escalas de medida

Se realizaron tres mediciones. En primer lugar se aplicó el cuestionario “Test Adaptativo Informatizado para la evaluación de la personalidad emprendedora (TAI)” formulado por Pedrosa (2015). Este cuestionario consta de 107 ítems organizados en 8 categorías: motivación de logro, toma de riesgos, innovación, autonomía, autoeficacia, tolerancia al estrés, locus de control interno y optimismo. Como resultado se obtuvo un puntaje acumulado al que llamaremos Perfil emprendedor, que sintetiza el grado en que un individuo posee los rasgos y actitudes asociados a la implementación exitosa de un negocio. Para aportar evidencias de validez de contenido, se recurrió al juicio de expertos que analizaron la relevancia y representatividad de los ítems obteniéndose un puntaje medio de 3.85 en una escala de 1 a 5 para valorar la pertinencia de los ítems (Pedrosa, 2015), cuyos índices de discriminación se distribuyeron entre 0.24 y 0.66 y sus pesos factoriales entre 0.24 y 0.73 mostrando, además, unos adecuados índices de ajuste (Tabla 6).

La fiabilidad total de la batería, estimada mediante el coeficiente alfa de Cronbach para datos ordinales fue de 0.96.

También se utilizó el Análisis Factorial Exploratorio de segundo orden para determinar la existencia de un factor general denominado “Perfil Emprendedor” relacionado con los nueve rasgos específicos. La Tabla 7 muestra la existencia de dicho factor que explica el 49% de la varianza con niveles de ajuste adecuados.

A este cuestionario se añadió la pregunta ¿Ha realizado investigación de mercado al inicio o durante el desarrollo de su proyecto de emprendimiento?, con lo que se evaluó la variable Investigación de mercado.

Para evaluar el potencial de la localización, se diseñó un cuestionario denominado “Plantilla para evaluar los factores de ubicación de un negocio” (ver Tabla 8). Para validar el contenido de este instrumento, se tomó como referencia el modelo propuesto por ^{De Juan (2005)}, quien propone las dimensiones tráfico, atracción acumulada, compatibilidad y accesibilidad como criterios para decidir la ubicación de puntos de venta. El análisis de confiabilidad de este cuestionario obtuvo un coeficiente Alfa de Cronbach de 0.706

La validez del constructo se determinó mediante el análisis factorial exploratorio, utilizando para la extracción de factores el método de máxima verosimilitud. Como se muestra en las Tablas 9 y 10, se confirma que existen cuatro factores que explican el 56% de la varianza acumulada. La extracción de cuatro factores es consistente con lo propuesto por el modelo teórico.

Como resultado se obtiene un puntaje que indicaría qué tan ventajosa es la localización del lugar. Cabe aclarar que no se evaluaron factores tales como el comercio electrónico, redes sociales y páginas web, los cuáles influyen sobre la accesibilidad del negocio sin los costos de transporte para que los consumidores accedan al negocio, y visualicen lo atractivo de los negocios.

A este cuestionario se le añadió la pregunta “Número de competidores directos en un radio de 100 metros a partir de la localización”, con lo que se evaluó la variable Concentración de competidores directos.

Finalmente, se utilizó la Tabla 3 del presente artículo, basada en el modelo de Fuerzas Competitivas de Porter, para determinar qué tan intensa es la competitividad del sector en el que han incursionado los proyectos de emprendimiento. Cada factor da lugar a una respuesta Si/No, con lo que se obtienen variables binarias 1/0 que indican la presencia o ausencia de cada una de las características asociadas a la fuerzas competitivas. Este cuestionario obtuvo un coeficiente Alfa de Cronbach de 0.897.

Como fundamento para validar el contenido de la lista, se toma como referencia a ^{Porter 2008}, quien cita cada uno de los ítems incluidos en la lista como factores de intensidad competitiva, de tal forma que este indicador es resultante de la sumatoria de los factores observados en los diferentes sectores y subsectores incluidos en la muestra.

La validez de constructo se realizó mediante la técnica de Análisis Factorial Exploratorio para el conjunto de respuestas a los ítems de los cuestionarios, examinando la estructura factorial de las puntuaciones e identificando las fuentes de variación en las medidas observadas. Se trataba de confirmar, por un lado, la existencia de un constructo subyacente que agrupase a la mayor parte de los ítems y que explicase el razonamiento sobre el intervalo de confianza.

Para el instrumento “Fuerzas competitivas y factores que las integran”, la extracción obtuvo 5 factores de los cuáles el primero explica el 76% de la variabilidad. Este número de factores es consistente con lo indicado por el modelo teórico de Porter.

Como se muestra en la Tabla 11, se confirma que existen cinco factores que explican el 76.4% de la varianza acumulada. La extracción de cinco factores es consistente con lo propuesto por el modelo teórico. Finalmente, se realizó un análisis factorial de segundo orden sobre las puntuaciones factoriales de cada una de las subescalas, encontrándose que existe un factor que explica el 44% de la varianza, al cuál podríamos identificar como intensidad competitiva.

Análisis estadístico

En primer lugar se aplicaron pruebas de hipótesis z y t para determinar si existe diferencia de medias entre las submuestras G1 y G2.

Como puede apreciarse, las pruebas z y t muestran que existe diferencia de medias entre las submuestras para las variables Perfil emprendedor y Estudio de mercado, pues el valor p bilateral es menor que el nivel de significación alfa. Esto no se cumple para las variables Intensidad competitiva, potencial de la localización y concentración de los competidores.

Posteriormente, con el fin de profundizar en el análisis, se utilizó un modelo de regresión no lineal con respuesta cualitativa, Logit. Este tipo de modelos son aquellos donde la variable dependiente puede ser de naturaleza cualitativa mientras que las variables independientes pueden ser cualitativas, cuantitativas o una mezcla de ambas (Moscote y Rincón, 2012).

La forma general del modelo logit es

donde x es el vector de variables independientes y beta es el vector de parámetros. La transformación de logit de la probabilidad pi realiza de la siguiente forma:

Finalmente, al tomar el logaritmo natural se obtiene:

La forma gráfica del modelo logit se muestra en la Figura 1, donde se puede observar que los valores de la variable dependiente se encuentran entre 0 y 1.

Fuente: Moscote y Rincón, 2012.

Figura 2 Función Logit 

La estimación de los parámetros se realizó mediante el método de máxima verosimilitud (Green, 2001, citado por Moscote y Rincón, 2012) obteniéndose los siguientes resultados:

Las Tablas 16 y 17 nos proporcionan indicadores de la calidad del modelo o calidad del ajuste. En este caso, el valor más significativo es el Chi² asociado al log (verosimilitud). Como la probabilidad es 0.05 se puede deducir que el modelo proporciona una cantidad significativa de información.

La Tabla 9 proporciona detalles sobre el modelo, y es útil para comprender el efecto de las diferentes variables sobre las categorías de la variable de respuesta. Muestra una intercepción para cada categoría de la variable de respuesta y un conjunto de coeficientes ya que se supone que se cumplirá la hipótesis de curvas paralelas.

Aquí podemos observar que según la probabilidad asociada a las pruebas de Chi² de Wald, la variable que más influye sobre la probabilidad de sobrevivencia del negocio es el perfil del emprendedor, seguida en importancia por la realización del estudio de mercado. Esto se confirma al analizar el gráfico de coeficientes estandarizados.

Las odds ratio o razón de oportunidades nos muestran que un negocio para el que se han realizado estudios de mercado tendría 2.8 veces más oportunidad de sobrevivir; mientras que un perfil emprendedor alto significa 2.5 veces más oportunidad de sobrevivir. En la Tabla 19 podemos observar que según la probabilidad asociada a las pruebas de Chi², la variable que más influye es el perfil del emprendedor, seguida en importancia por la realización de un estudio de mercado. La intensidad competitiva del sector tiene un papel significativo, aunque de signo negativo.

Ecuación del modelo de supervivencia

Pred (Supervivencia) = 1/(1+exp(-(-2.511+0.917*Perfil del emprendedor-0.05*Intensidad competitiva del sector+0.037*Potencial de la localización+0.0115*Concentración de competidores+1.036*Realizó estudio de mercado-1)))

La aplicación del modelo permite apreciar que cuando el perfil del emprendedor es pobre o cuando no se realiza estudio de mercado, las probabilidades de sobrevivencia del negocio decrecen significativamente; una mayor intensidad competitiva impacta negativamente en las probabilidades de sobrevivencia, pero en menor grado.

Conclusiones

El análisis estadístico nos permite visualizar la forma en que las características de los emprendedores interactúan con la estructura del mercado como factores determinantes para la supervivencia de los micro negocios.

Las pruebas de hipótesis z y t muestran en principio, que los valores promedio de las submuestras G1 y G2 son significativamente diferentes para las variables Perfil Emprendedor y Estudio de Mercado; sin embargo, estas diferencias no son significativas para el caso de las variables Intensidad competitiva del mercado, Potencial de la Localización y Concentración de competidores directos.

Este hallazgo se confirma al utilizar el modelo de regresión logística Logit, como puede apreciarse en la Tabla 19 y en la ecuación del modelo, donde se muestra que los factores que ejercen mayor influencia sobre las posibilidades de supervivencia de un negocio, son el perfil del emprendedor y la realización del estudio de mercado.

Este hallazgo es consistente con el supuesto de Grant que conecta el desempeño exitoso del negocio con las competencias del emprendedor, tales como identificar recursos, capa-cidades, oportunidades para lograr ventaja y rentabilidad, así como el diseño de estrategias que relacionen los recursos y capacidades con las oportunidades externas. También parece ser consistente con el modelo propuesto por ^{Morales et al (2015)}, en el que el perfil del emprendedor interactúa la capacidad de establecer conexiones con los clientes, dando forma a los atributos pivote que permiten permanecer en el mercado.

Según se aprecia en los resultados del modelo Logit, la variable intensidad competitiva del sector ejerce una influencia negativa pero moderada sobre las probabilidades de supervivencia del negocio. Una hipótesis que explicaría su menor importancia relativa, al igual que la de la variable potencial de localización, es que las características del emprendedor y el conocimiento del mercado permiten que el propietario o directivo actúen estratégicamente, gestionando los recursos organizacionales de manera que las restricciones impuestas por el mercado o por el espacio geográfico puedan ser adecuadamente subsanadas. De esta forma, aún en el caso de haber incursionado en un sector de negocios altamente competido, en una localización desventajosa, la destreza, y en su caso la perseverancia del emprendedor o del directivo serían los factores determinantes para que el negocio subsista. Cabe hacer mención que en el estudio sólo se aprecia la variable supervivencia, mas no la rentabilidad o el crecimiento del negocio, por lo que nos arroja información de un segmento productivo que se mantiene en el mercado aun cuando sus ganancias sean reducidas. También con viene aclarar que en la valoración del potencial de la localización no se consideraron el comercio electrónico, las redes sociales y páginas web que modifican la accesibilidad del negocio sin los costos de transporte.

Al desagregar la variable Perfil Emprendedor y comparar los valores promedio obtenidos en cada submuestra se encontró que las características donde se observaron diferencias estadísticamente significativas son optimismo, motivación de logro, locus de control, innovación y autonomía, lo que nos permite apreciar que el componente actitudinal así como algunos rasgos de personalidad de los emprendedores y directivos juegan un papel relevante en la permanencia de las unidades de negocio. Cabe señalar que en los rasgos tolerancia al estrés y tolerancia al riesgo (que podrían estar más relacionadas con la rentabilidad y el crecimiento) no se observaron diferencias estadísticamente significativas.

Lo anterior podría dar una pauta para implementar programas para el desarrollo de emprendedores, en adición a la capacitación técnica que es necesario ofrecerles.

Finalmente, la variable concentración de competidores parece ejercer una influencia poco significativa en las probabilidades de supervivencia de este tipo de negocios.

Estos hallazgos nos permiten concluir que el desarrollo de las capacidades del emprendedor y la realización de estudios de mercado son cruciales para mejorar las probabilidades de sobrevivencia de una micro empresa.

Estudios posteriores pueden profundizar sobre estos hallazgos para determinar si son generalizables para empresas de mayor tamaño o que a través de la tecnología superan barreras del mercado y limitaciones de localización mediante herramientas de comercio electrónico.