Género

El género es un concepto abordado desde distintos puntos de vista y, así mismo, definido de diversas maneras según el contexto (social, cultural, político, económico) con el que conviven quienes construyen dicho concepto. Para comenzar, el origen de la caracterización entre hombre y mujer conforma un hecho primario de la vida simbólica y de la comunicación en el eje central de la sociedad. La primera utilidad del concepto de género es determinar que hombres y mujeres tienes más diferencias que similitudes, es así como la sociedad humana en general reconoció la existencia de estos dos géneros (^{Jayme & Sau, 2004}).

La concepción del género masculino y femenino, a partir de fundamentos biológicos, sociales y culturales, implica algunas diferencias relevantes en el mundo organizacional, especialmente en lo que se refiere a comunicación interna y el liderazgo. Desde la concepción biológica, el género se configura y nace a partir de la determinación cromosómica del sexo. Al estudiar el género dentro de las organizaciones, desde la anterior perspectiva, ^{Powell & Eddleston (2011)} aclaran que hombres y mujeres desarrollan y gerencian sus negocios de maneras diferentes, sugiriendo que el sector de la organización, su tamaño y edad, la cultura organizacional, el liderazgo, su nivel de innovación y el desempeño, se configuran como herramientas de caracterización que conllevan a establecer diferencias de gestión desde cargos gerenciales. El conocimiento y aprovechamiento de estas diferencias ayudan a establecer mejores políticas en la organización, tomar mejores decisiones, y con base a una estructuración de diversidad de género en la alta gerencia, lograr mejores resultados en los ámbitos anteriormente mencionados, donde adicionalmente para cierto tipo de organizaciones se puede obtener un mejor apoyo, a la vez que ejercer un mejor control de parte de la alta gerencia al gerente (^{Adams & Ferreira, 2008}).

En las discusiones de género, se introduce el concepto de techo de Cristal (^{Burin, 2008}) el cual aparece en la incorporación de la mujer al mercado laboral. El primer planteamiento se realizó en 1987 en el libro Breaking the Glass Ceiling: Can Women Reach the Top of America’s Largest Corporations? En este texto, los autores revelaron cómo el ambiente ejecutivo para las mujeres es diferente al de los hombres, pues deben enfrentarse a obstáculos en el camino para alcanzar cargos de alta gerencia. El techo de cristal es la existencia de una barrera transparente que les impidiera acceder o ascender por mecanismos no siempre visibles de discriminación. El techo de cristal es entonces un freno en la carrera profesional de la mujer, aun cuando esta haya logrado tener un alto desempeño y una adecuada formación profesional. (^{Barnet-Verzat & Wolff, 2008}; ^{Freeman, 1990}; ^{Meza Martínez, 2018}).

Género y Estudios académicos

^{Oakley (2000)} señala que son pocas las mujeres en la alta gerencia que tienen experiencia con varias líneas de sucesión. Para ello, este autor realiza una encuesta a 461 ejecutivas senior y 325 CEOs de las empresas más grandes de Estados Unidos, donde encontraron que los estudios de estas mujeres se enfocaban principalmente para trabajar en áreas de recursos humanos y relaciones públicas, de modo que, para ser mujeres gerentes y ser promovidas, estas deberían tener mayor nivel de estudios en estas áreas. Por otro lado, ^{Hurley & Choudhary (2016)} y ^{Hodigere & Bilimoria (2015)} indican que cada año adicional de educación reduce las probabilidades de tener una mujer CEO. Por lo tanto, en comparación con los hombres, tener mayor educación no aumentará la probabilidad de las mujeres lideren una organización. Por su parte, ^{Burgess & Tharenou (2002)} plantean que los análisis de los niveles educativos son difíciles debido a las diferencias de educación en los países. Por lo anterior, se plantea:

H1: Las mujeres con mayor nivel educativo tienen mayor probabilidad de ser gerentes en una Pyme.

Género y Edad

^{Withisuphakorn & Jiraporn (2017)} we study CEO gender and CEO age. Because women face significantly more obstacles in advancing their careers, it may take them longer to reach the top position, i.e. the chief executive officer (CEO estudian el género del gerente y la edad de los mismos. Como resultado de esta investigación, los autores encuentran que a causa de que las mujeres tienen más obstáculos para avanzar en sus carreras, se demoran más en liderar una empresa. Así, las mujeres gerentes deberían ser de mayor edad que sus contrapartes hombres. No obstante, los autores concluyen que las mujeres son más jóvenes, aunque con una diferencia media de dos años en un promedio de 50 años de edad. ^{Elsaid (2015)} y ^{Hodigere & Bilimoria (2015)} llegan a la misma conclusión señalando específicamente que ser más joven aumentará la probabilidad de las mujeres para ocupar un cargo directivo. Por lo anterior, se plantea:

H2: Ser más joven aumentará la probabilidad de las mujeres de ser gerente en una Pyme. Género y años de la empresa

^{Ali & Shabir (2017)} señalan que las empresas que son lideradas por mujer son empresas generalmente maduras, es decir, tienen más de 20 años de constitución. Los autores indican que, a medida que una mujer ocupa un puesto de gerencia en las organizaciones, los años de la empresa también aumentan. Ahora bien, ^{Araújo-Pinzón, Álvarez-Dardet, Ramón-Jerónimo & Flórez-López (2017)} argumentan que las mujeres tienen un tiempo de promoción significativamente menor que sus homólogos, por lo tanto esto hace que las mujeres trabajen en empresas más jóvenes y que al mismo tiempo la empresa tenga menos posibilidad de exportación.

Por su parte, ^{Díaz & Jiménez (2010)} encuentran que las empresas dirigidas por mujeres afrontan ciertas desventajas estructurales, lo que las lleva también a liderar empresas más jóvenes. Las desventajas que estos autores señalan están enfocadas en la poca disponibilidad de capital humano, social y financiero. Por otro lado, ^{Gupta & Raman (2014)} indican que la antigüedad de la empresa no se ve afectada por tener una mujer liderando la empresa. Por lo anterior, se plantea:

H3: Las Pymes gestionadas por mujeres son más jóvenes. Género, Junta Directiva, participación de mujeres en la junta

^{Adams & Ferreira (2009)} señalan que las empresas que tienen mujeres en la dirección tienen juntas más grandes que las empresas dirigidas por hombres. ^{Cook & Glass (2014)} señalan que la participación de la mujer en la junta directiva no aumentará la probabilidad de que una mujer sea nombrada como gerente. Por su parte, ^{Ng & Sears (2017)} realizan un estudio en 278 empresas donde analizan los determinantes organizacionales a nivel macro de las mujeres en la dirección de una empresa. Los resultados de esta investigación indican que la presencia de mujeres gerentes se asocia positivamente con el porcentaje de mujeres en la junta directiva, aspecto que también encuentran Smith et al. (2013) dentro de su investigación. ^{Gupta & Raman (2014)} y ^{Matsa, Miller, & Bertrand (2011)} indican que después de tener en cuenta la influencia del entorno favorable a las mujeres en el que opera la empresa, existe una asociación positiva y significativa entre la proporción de mujeres en la junta directiva y la probabilidad de que la gerente sea una mujer. Por lo anterior, se plantea:

H4: El tamaño de la junta directiva es mayor cuando el gerente es mujer.

H5: En las Pymes gestionadas por mujeres hay una mayor participación de mujeres en la junta directiva.

Género y participación de mujeres

Smith et al. (2013) señalan que cuando la empresa cuenta con una mujer como gerente existen mayores oportunidades de que la participación de la mujer aumente en la organización y especialmente en cargos de gerencia media. Dentro de los argumentos que señalan los autores se encuentra la eliminación de los prejuicios contra las mujeres o una mejor recepción de las características de las personas que desean trabajar en la organización y llegan como candidatas. Igualmente, se atribuye el hecho de cambio de percepción de los hombres por tener esposa e hijos. Del mismo modo, ^{Matsa et al. (2011)} señalan que una mujer gerente puede aumentar el deseo de contratar mujeres en la organización, por lo tanto aumenta la participación de las mismas. De lo anterior se plantea:

H6: La participación de las mujeres en las Pymes aumenta cuando la empresa es gestionada por una mujer.

Género y Sector

^{Kirsch (2017)} pone en relieve la importancia reconocer los factores que influyen en la probabilidad de que una mujer pueda ser gerente, dentro de los cuales se encuentra el sector. Para ^{Brady et al. (2011)} el sector es la característica de la empresa estudiada con mayor frecuencia en los análisis de mujeres ejecutivas y gerentes. Dentro de la investigación de estos autores, es menos probable que las mujeres gerentes estén en sectores de la construcción, pero es más probable que estén presentes en el sector comercio. Por su parte, ^{Matsa, Miller, & Bertrand (2011)} señalan que las mujeres tienen habilidades específicas que son más valiosas en algunos entornos, como la comercialización. ^{García, García Pérez de Lema & Madrid Guijarro (2012)} señalan que las empresas gestionadas por mujeres se encuentran en el sector de servicios, y este aspecto aumenta la probabilidad de que la mujer ocupe un cargo directivo. Por lo anterior, se plantea:

H7: Las empresas que pertenecen al sector terciario son gestionadas por mujeres.

Género y ventas

Dentro de las investigaciones de ^{Brady et al. (2011)} se identifica que las empresas con mayor crecimiento de ventas tienen menos probabilidades de tener mujeres gerentes. Por su parte, ^{Ali & Shabir (2017)} señalan que el crecimiento anual de las ventas en las empresas lideradas por mujeres es comparativamente mayor que en las empresas lideradas por hombres. Se han realizado diversos estudios que indican de qué manera puede afectar el género (hombre o mujer) en el nivel de ventas. En este sentido, ^{Hoogendoorn, Hessel y Mirjam (2013)} estimaron el impacto de la participación de las mujeres en el desempeño de los equipos de negocios. De acuerdo con los resultados, en los equipos en los que hay una proporción igual de hombres y mujeres los resultados son mejores que en los equipos en los cuales predomina algún género.

Por otra parte, ^{Duarte & García (2017)} realizaron un trabajo cuyo objetivo fue determinar si existen diferencias en la competitividad de las empresas dirigidas por hombres y mujeres, medidas por el nivel de ventas. Los autores concluyeron que no existe diferencia entre el nivel de ventas de las empresas dirigidas por hombres y mujeres, aunque muchos estudios antecedentes señalan que son menores los rendimientos de las empresas dirigidas por mujeres que los dirigidos por hombres. De la misma manera, ^{Beldad, Hegner y Hoppen (2016)} estudiaron si el género del asesor de ventas tenía una influencia positiva en la creencia de los clientes, la confianza y la intención de compra; acorde con los resultados obtenidos, no existen diferencias significativas de acuerdo con el género del vendedor. Por lo anterior, se plantea:

H8: El crecimiento de las ventas en empresas gestionadas por mujeres es menor.

Género y Mercado extranjero

En cuanto a la repercusión del género del gerente y su incidencia en el desempeño exportador de las empresas, ^{Lee, Paik y Uygur (2016)} y ^{Welch, Welch & Hewerdine (2008)} lograron determinar que las empresas tanto grandes como Pymes de propiedad masculina logran mejores resultados de exportación. Lo anterior debido a la correcta utilización de las capacidades de mediación como lo son el marketing y la innovación. Además, estos autores proporcionaron nuevas perspectivas sobre la influencia del género en la exportación y el comportamiento empresarial y encontraron que las empresas propiedad de mujeres tienen menos probabilidad de exportar frente a las que son propiedad de hombres, esto debido a que esta práctica está asociada a características que van ligadas más al género masculino. Sin embargo, las que tuvieron éxito exportando lo describieron como una experiencia que cambió sus vidas y les permitió crecer personalmente y tener grandes resultados dentro de su empresa.

^{García y Moreno (2009)} mostraron también que las empresas dirigidas por mujeres sufren ciertas desventajas estructurales, una de estas y de gran importancia es la baja disponibilidad de capital humano con el que suelen contar, factor que genera cierta desventaja en la incursión en mercados internacionales. Por otra parte, ^{Williams (2013)} encontró que las empresas propiedad de mujeres son pequeñas y de menor antigüedad, y como los resultados de edad empresarial y tamaño son importantes a la hora de involucrarse exitosamente en operaciones internacionales, tienden a tener mayores dificultades.

H9: En las empresas gestionadas por mujeres la participación en el mercado extranjero es menor con respecto a la de los hombres.

Género y Rendimiento

^{Adams & Ferreira (2009)} señalan que las empresas que tienen mujeres en la dirección tienen un peor desempeño en términos de ROA. ^{Haslam & Ryan (2008)} señalan el “fenómeno por el cual las mujeres son más propensas que los hombres a ser designadas para puestos de liderazgo asociados con un mayor riesgo de fracaso” (p.2). Los resultados de estos autores señalan que la selección de una mujer antes que un hombre igualmente calificado aumenta cuando el rendimiento de la organización disminuye en lugar de mejorar. Dentro de las razones que estos autores destacan se encuentra la particularidad de la mujer para manejar situaciones estresantes en su posición de liderazgo. Por lo tanto, los autores señalan que las mujeres son seleccionadas preferentemente para posiciones de liderazgo cuando una empresa se encuentra en crisis.

Para ^{Adams, Gupta, & Leeth (2009)}, ^{Elsaid (2015)}, ^{Acar (2015)}, ^{Glass & Cook (2016)}, Elsaid & Ursel (2017), las mujeres en posiciones directivas están más dispuestas a asumir riesgos que los hombres, por lo que coinciden con el hecho de ocupar estos lugares cuando la empresa se encuentra en una posición de rendimiento financiero débil. Igualmente, ^{Gupta & Raman (2014)} señalan que las mujeres gerentes son más propensas a ser designadas en empresas que son menos rentables y tienen un mayor apalancamiento. ^{Ryan & Haslam (2005)} revelan que durante un periodo de declive general del mercado de valores, las empresas prefieren a las mujeres para sus juntas directivas y en los cargos de dirección en general. Para los autores, estos resultados señalan un obstáculo adicional que las mujeres deben superar en el lugar de trabajo.

Por su parte, ^{Eduardo & Poole (2016)} muestra que el rendimiento no es un factor determinante para que una mujer ocupe un cargo de gerente. ^{Ali & Shabir (2017)} coinciden con estos autores señalando que no hay diferencia en el rendimiento cuando una empresa es liderada por un hombre o una mujer, sin embargo señalan que estos aspectos varían considerablemente según los parámetros de rendimiento comercial del crecimiento anual de las ventas y la utilización de la capacidad.

En el contexto colombiano, ^{Moreno-Gómez & Calleja-Blanco (2018)} con propósito de analizar la relación entre la presencia de mujeres en cargos corporativos y el desempeño financiero de la empresa concluyeron que las mujeres ocupan cargos directivos en una empresa por el interés de mejorar la reputación, inspirar y mejorar las relaciones con los empleados, mantener buenas relaciones con las consumidoras y explotar las ventajas del liderazgo. Por lo tanto, estos factores aumentan la probabilidad de la presencia de una mujer gerente. De esto se plantea:

H10: En la medida en que aumenta el rendimiento de la organización disminuye la probabilidad de que una mujer sea gerente.

Variable dependiente

Variables independientes

Para evaluar la fiabilidad del concepto de Rendimiento a través de las subvariables, se realiza un análisis de fiabilidad con alfa de Cronbach que da como resultado 0,90, un resultado favorable para el instrumento. Para los 4 modelos de rendimiento se obtuvieron los siguientes resultados en las cargas factoriales: Modelo de los Procesos Internos (0,917), Modelo de Sistema Abierto (0,868), Modelo Racional (0,866) y Modelo de Relaciones Humanas (0,860).

Procedimiento de la investigación

La primera etapa de la investigación consistió en realizar una revisión teórica de todos los conceptos a trabajar. Dentro de esta revisión se eligieron los modelos de cada concepto para incorporar en el instrumento. En la segunda etapa se diseña la encuesta como técnica de recolección, la cual fue validada teóricamente y por expertos del área de conocimiento. La aplicación de la encuesta se hizo de manera presencial visitando a cada uno de 354 los gerentes de la base de datos con la que se contaba. En la tercera etapa, se tabulan los datos y procesa la información a través del programa SPSS. El modelo con el cual se procesa la información es el modelo Logit en donde se introducen en el software la variable dependiente e independientes. Con los resultados obtenidos, se analizan los datos y se cruzan los resultados.

Análisis Multivariante

Para determinar cuáles son los factores que influyen en la probabilidad de que una mujer ocupe cargos gerenciales, esta investigación hace uso de un modelo de regresión binaria tipo Logit. En este se utiliza como variable dependiente la variable categórica binomial Género del Gerente que toma el valor de 1 cuando el cargo de gerente es ocupado por una mujer y 0 cuando es ocupado por un hombre. Como variables de control se incluyen características tanto del gerente como de la empresa, las cuales permiten establecer estadísticamente qué factores incrementan o disminuyen la probabilidad de que una mujer ocupe el cargo gerencial en las Pymes de la ciudad de Cali.

El modelo Logit estimado es:

En donde

Y = 1, si la gerente es mujer, 0 si es hombre.

RRH = Rendimiento en Relaciones Humanas.

RR = Rendimiento Racional.

RSA = Rendimiento en Sistema Abierto.

RPI = Rendimiento en Procesos Internos.

Para facilitar la interpretación se reportan los coeficientes estimados del modelo Logit y los Odds ratio. Estos últimos miden la probabilidad de tener una mujer gerente (Y=1) en términos relativos a la probabilidad de tener un hombre como gerente en la empresa (Y=0). De esta manera un Odds ratio significativo y mayor (menor) a 1 refleja que ese factor se relaciona de manera positiva (negativa) con la probabilidad de que una mujer se desempeñe como gerente. En la Tabla 3 se reportan los resultados de la estimación.

Los resultados encontrados muestran que un incremento en los años de la empresa, la presencia de junta directiva, una mayor proporción de mujeres en la junta directiva, mayor participación de las mujeres, pertenecer al sector primario de la economía y presentar rendimiento en sistema abierto y procesos internos, son factores que tiene una relación positiva con la probabilidad de que una mujer sea la gerente de una Pyme. Es importante resaltar que el factor que más peso tiene a la hora de determinar la probabilidad de que una mujer sea gerente es la presencia de junta directiva. Estos resultados van en línea con los encontrado en la literatura en distintos países (^{Gupta & Raman, 2014}; ^{Matsa et al., 2011}; ^{Ng & Sears, 2017}). Estos resultados también van de la mano con la trayectoria gerencial de las mujeres por lo que al ocupar cargos en juntas directivas promueven la inclusión de más mujeres en cargos gerenciales.

Por otra parte, la edad del gerente, la participación en el mercado extranjero, pertenecer al sector secundario, el rendimiento en relaciones humanas y el rendimiento racional tienen un impacto negativo en la probabilidad de que una mujer sea gerente de una organización. Además de esto, es importante resaltar que contrario a lo esperado, el nivel educativo no es estadísticamente significativo a pesar de que trabajos como el de ^{Hurley & Choudhary 2016}, ^{Hodigere & Bilimoria 2015}) resaltan su importancia (aunque estos estudios no se realizan para el caso de las Pymes). Por lo anterior, se recomienda a los estudios posteriores considerar no solo el nivel educativo, sino analizar las áreas del conocimiento de los gerentes con el fin de explicar de manera más detallada estos resultados.

El efecto negativo de la variable de internacionalización va en línea con los resultados encontrados por ^{Ng & Sears (2017)} los cuales argumentan que empresas que sean foráneas o cuenten con presencia internacional prefieren contratar directivos de género masculino, ya que consideran que estos tienen mejores resultados en las negociaciones o están atadas por criterios de selección impuestos por otros países.

De igual modo, el efecto negativo encontrado en el sector secundario muestra la importancia que tienen factores de tipo macroeconómico en la capacidad de crecimiento laboral por parte de las mujeres, ya que además de encontrar barreras de tipo empresarial pueden llegarse a encontrar con barreras sectoriales dentro del país y fuera del mismo. Los resultados anteriores apuntan a tratar el problema de desarrollo profesional de las mujeres no solo bajo un enfoque micro al interior de la empresa, sino también tener en cuenta los aspectos macro de las dinámicas empresariales (^{Kirsch, 2017}).

Asumiendo los resultados presentados anteriormente y las hipótesis presentadas al inicio del texto, podemos determinar la validez de las mismas. La Hipótesis 1 plantea que las mujeres con mayor nivel educativo tienen mayor probabilidad de ser gerentes, sin embargo, como mencionamos anteriormente, la variable no es estadísticamente significativa, por lo que en esta investigación los niveles educativos no tienen ninguna influencia en la probabilidad de que una mujer sea gerente. Por otra parte, de acuerdo con la Hipótesis 2, la edad de las mujeres tiene una relación positiva con la probabilidad de que estas lleguen a ser gerentes; en este caso la edad del gerente es una variable significativa y tiene un impacto negativo, de ahí que se rechaza la hipótesis y se establece que entre mayor sea la mujer disminuye la probabilidad de que llegue a ser gerente.

En cuanto a la edad de la empresa, la Hipótesis 3 propone que las empresas gestionadas por mujeres son más jóvenes, no obstante los resultados revelan que la relación es positiva, de ahí que se rechaza la hipótesis. En contraste, las hipótesis 4 y 5 evalúan la influencia que tiene la presencia de junta directiva y la composición de la misma en la probabilidad de que una mujer llegue a ser gerente; de acuerdo con los coeficientes, ambas variables son estadísticamente significativas por lo que se acepta la hipótesis de que en las empresas donde hay junta directiva se incrementa la probabilidad de que el gerente sea mujer; así mismo, en estas Pymes la presencia de mujeres en la junta directiva es mayor. En este sentido, la Hipótesis 6 plantea que las mujeres tienen una mayor participación en las empresas gestionadas por mujeres, la variable es estadísticamente significativa y de signo positivo, por lo que podemos decir que las gerentes mujeres prefieren que la mano de obra de sus empresas sea femenina.

Con respecto a la Hipótesis 7, la cual propone que las empresas que se encuentran en el sector terciario son gestionadas por mujeres, podemos decir que no existe evidencia suficiente para aceptar o rechazar dicha hipótesis, ya que al realizar la estimación esta variable es omitida por el modelo. En la Hipótesis 8 se plantea que el crecimiento de las ventas en empresas gestionadas por mujeres es menor; esta variable no es estadísticamente significativa, por lo que no es posible determinar si el crecimiento de las ventas tiene influencia en la probabilidad de que una mujer sea gerente. Por otro lado, considerando la Hipótesis 9 se puede afirmar que la participación en el mercado extranjero sí tiene influencia en la probabilidad de que una mujer sea gerente y esta relación es negativa. Adicionalmente, teniendo en cuenta los Odds Ratio se puede determinar si esta probabilidad es menor con respecto a la de los hombres; al analizar los resultados podemos concluir que es correcto afirmar que la probabilidad de participar en el mercado extranjero con respecto a la de los hombres es menor para las mujeres. Para finalizar, la Hipótesis 10 propone una relación inversa entre la probabilidad de que una mujer sea gerente y el rendimiento. Los resultados muestran que esta relación es correcta para el Rendimiento en Relaciones Humanas y el Rendimiento Racional, sin embargo, se rechaza esta hipótesis para el Rendimiento de Sistema Abierto y de Procesos Internos.