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Introducción
En el siglo XXI, el cambio se ha convertido en la variable más constante en las organizaciones, de ahí que para mantenerse y sobrevivir, tanto instituciones públicas como privadas, deben enfrentarse a constantes transformaciones tecnológicas, económicas, sociales y políticas (Daft, 2019) y mantener una estructura organizacional sólida y competitiva, lo cual demanda dos pilares esenciales: un personal comprometido y un liderazgo eficiente (Daft, 2019; Judge y Robbins, 2017).
El compromiso organizacional abarca el grado de responsabilidad, lealtad, actitud y desempeño que el empleado demuestra hacia la organización, lo cual se refleja en el aumento de la productividad laboral, la eficiencia, el logro de objetivos organizacionales y personales, así como en bajos niveles de rotación y ausentismo (Dávila de León y Jiménez, 2014; Judge y Robbins, 2017). En cambio, el estilo de liderazgo se define como la capacidad de influir y motivar a otras personas, y está estrechamente vinculado con el compromiso organizacional (Frkovich, 2018), por lo que se manifiesta durante el desarrollo del proceso de trabajo entre el líder y los colaboradores.
Todas las organizaciones son diferentes debido al personal que las conforma (Bayona et al., 1999), de ahí que la relación y el entendimiento mutuo entre líderes y personas comprometidas con la organización (Gibson et al., 1994; Loli, 2006) sean clave para incrementar la eficiencia y el rendimiento. El objetivo fundamental de las organizaciones es generar una alta productividad mediante un mayor compromiso de sus empleados y un liderazgo eficiente. Esta relación busca provocar resultados y cambios en el comportamiento que impacten en los objetivos organizacionales (Farahani et al., 2011).
Aunque no existen muchas investigaciones sobre la relación entre el compromiso organizacional y los estilos de liderazgo, algunas han sido aplicadas en diversos campos. La importancia de conocer y contrastar los resultados del grado de relación de estas variables radica en comprobar si están sujetas a la naturaleza de la organización (Frkovich, 2018).
En este contexto, la educación tiene la dualidad de ser tanto arte como ciencia (Ramos, 2005). Con base en esta premisa, uno de los principales objetivos de las instituciones educativas es formar estudiantes competitivos, pero para lograrlo se requieren dos elementos fundamentales: un personal docente y administrativo con un alto compromiso hacia la institución, y un estilo de liderazgo que guíe y transforme a la organización para enfrentar las exigencias del entorno.
Dado que existe una escasez de estudios sobre la relación entre el compromiso organizacional y los estilos de liderazgo en México, y aún más en el ámbito educativo de nivel superior, la presente investigación se enfocó en examinar estas variables en el personal docente y administrativo de una universidad pública en Chihuahua, México. Al respecto, téngase en cuenta que la calidad educativa en el nivel superior es una pieza clave para el crecimiento y desarrollo del país (Tuirán, 2011), por lo que la iniciativa de este estudio en la referida entidad cobra gran relevancia.
En efecto, el compromiso y el liderazgo son elementos esenciales para el diseño y la transformación de la educación profesional en México. Por ende, las instituciones educativas deben establecer un liderazgo y estrategias efectivas que se ajusten a las necesidades actuales, además de fomentar la motivación y la productividad del personal.
El compromiso organizacional es un estado psicológico en el que se vincula la relación entre los empleados y la organización (Meyer y Allen, 1991), y su estudio ha sido de gran interés para entender y comprender su conceptualización (Dubin et al., 1975; O´Reilly y Chapman, 1986; Porter et al., 1974; Porter et al., 1975); sin embargo, fue hasta los años noventa en que Meyer y Allen (1991) desarrollan un enfoque en el cual plantean tres dimensiones: la afectivo, de continuidad y la normativa, los cuales no se excluyen, sino que sujetan al estado racional y emocional, experiencias y características de cada persona.
La dimensión afectiva es la relación o lazo emocional del empleado con la organización, ya que se siente identificado, orgulloso y agradecido de pertenecer a ella. En otras palabras, un nivel alto de compromiso afectivo es el reflejo de que las personas deciden trabajar en la organización porque lo quieren hacer (Meyer y Allen, 1991); esa emoción generada por las experiencias vividas por el tiempo provoca y consolida la confianza entre la organización y la persona (Chiavenato, 2004).
La dimensión de continuidad es aquella en la que el empleado genera un sentimiento de incertidumbre o temor de que el salir de la organización le puede costar mucho, por lo que su decisión es pertenecer a ella. Existen dos factores que intervienen en esta dimensión: la primera es el tiempo, esfuerzo, dedicación y dinero que se ha invertido para el desempeño en el trabajo, y la segunda es la falta de opciones o alternativas de trabajo en el exterior (Meyer y Allen, 1990).
La última dimensión, conocida como normativa, se refiere al vínculo o sentimiento que el empleado desarrolla como una obligación moral hacia la organización (Rivera, 2010). Esto se debe a los lazos establecidos con las personas que lo rodean y que tienen un significado para él. Los empleados con un alto nivel de compromiso normativo consideran que es su responsabilidad permanecer en la organización (Meyer y Allen, 1990). Es decir, sienten que tienen una obligación moral de estar presentes.
El compromiso organizacional del personal es un factor determinante en los resultados que alcanza la organización (Guerrero Bejarano, 2016; Robbins, Judge, Millett, y Boyle, 2013.; Sharma y Bajpai, 2010). El liderazgo implica habilidades de influencia y dirección sobre un grupo de personas para llevarlos hacia el logro de objetivos y metas (Daft, 2006). Además, es una cualidad que inspira y motiva a los empleados a mejorar su desempeño (Hernández et al., 2018).
El concepto de liderazgo ha sido ampliamente estudiado y ha dado lugar a teorías que abordan diferentes percepciones (Bass, 1985; Burns, 1978; Hersey y Blanchard, 1969, 1988; Stogdill, 1948). Sin embargo, para el propósito de este estudio se adopta el modelo de Bass y Avolio (2000), el cual identifica tres estilos de liderazgo que tienen una gran influencia y aplicación en la actualidad: liderazgo transaccional, transformacional y laissez-faire, ya que considera diversos resultados según el estilo de relación que establece el líder con sus colaboradores.
El estilo de liderazgo transaccional es el enfoque tradicional que se fundamenta en el intercambio o transacción entre el líder y el empleado (Almirón et al., 2015). En este caso, el líder tiene la capacidad de recompensar o sancionar a los empleados según su desempeño y rendimiento, por lo que dirige a los empleados en la búsqueda y consecución de metas y objetivos. Este estilo implica un esfuerzo contingente (Kajatt y Tovar, 2016), donde el empleado se motiva por las recompensas prometidas por el líder.
Por otro lado, el estilo de liderazgo transformacional se caracteriza por la interacción y el alto nivel de moralidad y motivación entre el líder y el empleado (Burns, 1978). En este se utiliza la motivación como medio para que los empleados superen sus expectativas y generen un cambio tanto a nivel personal como en el equipo de trabajo y en la organización en sí (Bass, 1999). El líder transformador posee la habilidad de influir y estimular cambios en el pensamiento y la visión personal para guiarlos hacia un objetivo organizacional (Alvarado et al., 2016).
El tercer estilo de liderazgo es el laissez-faire, término francés que significa “dejar hacer”. Su característica principal es la falta de dirección por parte del líder hacia sus empleados, es decir, se les otorga libertad y se les delega acciones para la toma de decisiones. En este estilo, el líder no se involucra con el personal y no realiza ninguna negociación para alcanzar objetivos (Bass y Riggio, 2006). Estudios han concluido que este enfoque de liderazgo conduce a una baja productividad y rendimiento, y puede generar hostilidad y apatía. No obstante, en circunstancias específicas, puede ser eficaz y eficiente (Hogg y Vaughan, 2010), ya que promueve una atmósfera positiva y creativa.
Ahora bien, con base en los conceptos explicados sobre el compromiso organizacional y los estilos de liderazgo, se formularon las siguientes hipótesis como directrices de la presente investigación:
Hipótesis específicas
H.E.l: Existe una correlación positiva entre el compromiso afectivo y el estilo de liderazgo transformacional en el personal docente y administrativo de una universidad pública de Chihuahua
H.E.2: Existe una correlación positiva entre el compromiso de continuidad y el estilo de liderazgo transformacional en el personal docente y administrativo de una universidad pública de Chihuahua.
H.E.3: Existe una correlación positiva entre el compromiso normativo y el estilo de liderazgo transformacional en el personal docente y administrativo de una universidad pública de Chihuahua.
H.E.4: Existe una correlación positiva entre el compromiso afectivo y el estilo de liderazgo transaccional en el personal docente y administrativo de una universidad pública de Chihuahua.
H.E.5: Existe una correlación positiva entre el compromiso de continuidad y el estilo de liderazgo transaccional en el personal docente y administrativo de una universidad pública de Chihuahua.
H.E.6: Existe una correlación positiva entre el compromiso normativo y el estilo de liderazgo transaccional en el personal docente y administrativo de una universidad pública de Chihuahua.
H.E.7: Existe una correlación positiva entre el compromiso afectivo y el estilo de liderazgo laissez-faire en el personal docente y administrativo de una universidad pública de Chihuahua.
H.E.8: Existe una correlación positiva entre el compromiso de continuidad y el estilo de liderazgo laissez-faire en el personal docente y administrativo de una universidad pública de Chihuahua.
H.E.9: Existe una correlación positiva entre el compromiso normativo y el estilo de liderazgo laissez-faire en el personal docente y administrativo de una universidad pública de Chihuahua.
Materiales y métodos
La presente investigación se llevó a cabo mediante un estudio de enfoque cuantitativo, el cual emplea la recolección y análisis de datos (Hernández et al., 2018). En concreto, se utilizó un diseño no experimental, con un alcance descriptivo y correlacional con el fin de probar las hipótesis e identificar hallazgos dentro de la población de estudio.
Población y unidad de análisis
La población participante de la universidad (tabla 1) se encuentra asignada y distribuida en 15 facultades y una oficina central (rectoría), principalmente ubicadas en la ciudad de Chihuahua. Además, las extensiones de las facultades se hallan en diversas regiones del estado, como Ciudad Juárez, Ciudad Delicias, Ojinaga, Camargo, Hidalgo del Parral, Guadalupe y Calvo, Guachochi, Guerrero, Cuauhtémoc y Madera. En total, la población de esta investigación fue de 4308 empleados de la universidad, de los cuales 2972 son docentes y 1336 administrativos.
Tabla 1 Muestra de personal docente y administrativo que participó en la presente investigación
| Categoría | Población | Tamaño de la muestra | Porcentaje categoría | Porcentaje de la muestra |
|---|---|---|---|---|
| Personal docente | 2972 | 341 | 11.4 % | 7.9 % |
| Personal administrativo | 1336 | 299 | 22.3 % | 6.9 % |
| Total | 4308 | 640 | 14.8 % | |
| Características | Frecuencia | Porcentaje (%) | ||
| Docente | 419 | 60.1 | ||
| Tiempo completo | 186 | 26.7 | ||
| Medio tiempo | 19 | 2.7 | ||
| Hora clase | 214 | 30.6 | ||
| Administrativo | 279 | 39.9 | ||
| Confianza | 193 | 27.7 | ||
| Sindicalizados | 86 | 12.3 | ||
Fuente: Elaboración propia
Selección de la muestra y muestreo
Para la selección de la muestra (tabla 1), se decidió emplear un muestreo no probabilístico por conveniencia (Hernández et al., 2018), es decir, teniendo en cuenta la disponibilidad de los sujetos de estudio. Por este motivo, el tamaño de la muestra del personal docente y administrativo que participó fue de 698 individuos, de los cuales 419 eran docentes (60.1 %) y 279 eran administrativos (39.9 %).
Instrumentos de medición
Para la medición del compromiso organizacional, se seleccionó el cuestionario sobre atributos de la organización (CATO), desarrollado por Meyer y Allen (1990), el cual busca principalmente medir las tres dimensiones del compromiso (afectiva, de continuidad y normativa). Este instrumento ha sido utilizado en varias investigaciones sobre compromiso organizacional, como las de Arias (2001), Belausteguigoitia (2007) y Prieto et al. (2018). Se ha preferido esta escala propuesta por Meyer y Allen (1990) debido a su mayor respaldo y a que ha sido la más utilizada en los últimos años (Arciniega, 2002).
El instrumento constó de 21 ítems, los cuales se presentaron de forma aleatoria, de la siguiente manera: 7 dirigidos al compromiso afectivo (ítems 1, 3, 7, 10, 11, 12, 15); 7 para el compromiso de continuidad (ítems 4, 8, 13, 17, 19, 20, 21) y 7 para el compromiso normativo (ítems 2, 5, 6, 9, 16, 14, 18). Las respuestas se registraron en una escala tipo Likert, que contemplaba 5 opciones de valor (1 = total desacuerdo y 5 = total acuerdo).
Asimismo, se seleccionó el Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), desarrollado por Bass (1985) y Bass y Avolio (2000), como el instrumento para medir los estilos de liderazgo, ya que permite evaluarlos en rango completo. Para este estudio, se utilizó la versión actualizada y reducida de Avolio y Bass (1995).
Finalmente, el instrumento adaptado y aplicado constó de 25 ítems, distribuidos de la siguiente manera: 14 ítems dirigidos al liderazgo transformacional, 7 ítems para el liderazgo transaccional y 4 ítems para el liderazgo laissez-faire. Los ítems se presentaron de forma aleatoria. Las respuestas se registraron en una escala tipo Likert, que abarcaba 5 opciones de valor (1 = nunca y 5 = frecuente/siempre).
Aplicación de instrumentos
El proceso de recopilación de información primaria se planteó inicialmente de forma directa con el personal docente y administrativo de las 15 facultades y la oficina central (rectoría). En enero de 2023, se inició la distribución, aplicación y recolección de las encuestas mediante un oficio de apoyo con la autorización de la Dirección de Investigación y Posgrado de la Universidad. Sin embargo, debido a la falta de respuesta favorable, atribuida a procesos internos burocráticos y a la falta de tiempo para completar la encuesta, se implementó una segunda opción de recopilación de datos. Esta consistió en la elaboración del instrumento en formato Google Forms, con el apoyo de la Coordinación de Tecnologías de la Información. El formulario se envió al correo electrónico institucional del personal docente y administrativo de la universidad, donde se accedió a la encuesta a través de un enlace proporcionado. La recolección de datos se efectuó en un periodo de cuatro semanas.
Análisis de datos
La captura de datos se realizó utilizando el software Microsoft Office Excel 2019, mientras que el análisis de datos se efectuó con el programa IBM SPSS (Statistics Package for Social Sciences), versión 25.0, el cual permitió analizar los datos y obtener los resultados descriptivos. Además, se aplicó un análisis para determinar la normalidad de los datos utilizando la prueba de Kolmogorov-Smirnov. El resultado conseguido del valor de p fue de 0.000, con un nivel de significancia de 0.05. Dado que este valor es menor que el nivel de significancia (p < 0.05), se concluyó que los datos de la muestra no presentan una distribución normal. Por lo tanto, se utilizó la prueba de Rho de Spearman para datos no paramétricos en la aplicación de la prueba de hipótesis del estudio.
Resultados
Muestra
En la muestra de estudio (tabla 1), participaron el 60.1 % de docentes y el 39.9 % de administrativos. La mayor representación entre los docentes fue la de los adscriptos como hora clase (30.6 %), mientras que entre los administrativos predominó el personal de confianza (27.7 %).
Perfil sociodemográfico
El perfil sociodemográfico (tabla 2) indica que participaron tanto hombres (44.0 %) como mujeres (55.6 %), con una edad mayoritaria entre 41 y 50 años (31.9 %). La mayoría de están casados (58.0 %), tienen una antigüedad laboral de 11 a 15 años (23.2 %) o de 5 años o menos (23.1 %), y poseen un nivel educativo de maestría (42.1 %).
Tabla 2 Perfil sociodemográfico de docentes y administrativos de la universidad pública
| Características | Frecuencia | Porcentaje (%) |
|---|---|---|
| Género | ||
| Masculino | 307 | 44.0 |
| Femenino | 388 | 55.6 |
| Otros | 2 | 0.3 |
| No contestó | 1 | 0.1 |
| Edad | ||
| De 20 o menos | 3 | 0.4 |
| De 21 a 30 años | 49 | 7.0 |
| De 31 a 40 años | 194 | 27.8 |
| De 41 a 50 años | 223 | 31.9 |
| De 51 a 60 años | 81 | 11.6 |
| Más de 60 años | 148 | 21.2 |
| Estado civil | ||
| Soltero | 166 | 23.8 |
| Casado | 405 | 58.0 |
| Unión libre | 42 | 6.0 |
| Divorciado | 62 | 8.9 |
| Viudo | 10 | 1.4 |
| Separado | 12 | 1.7 |
| No contestó | 1 | 0.1 |
| Antigüedad laboral | ||
| 5 años o menos | 161 | 23.1 |
| De 6 a 10 años | 157 | 22.5 |
| De 11 a 15 años | 162 | 23.2 |
| De 16 a 20 años | 101 | 14.5 |
| De 21 a 25 años | 43 | 6.2 |
| De 26 a 30 años | 38 | 5.4 |
| Más de 30 años | 36 | 5.2 |
| Nivel educativo | ||
| Bachillerato o nivel técnico | 48 | 6.9 |
| Licenciatura | 180 | 25.8 |
| Maestría | 294 | 42.1 |
| Doctorado | 175 | 25.1 |
| No contestó | 1 | 0.1 |
Fuente: Elaboración propia
Baremo de intensidad de compromiso organizacional y de los estilos de liderazgo
Según los resultados y el análisis descriptivo, se estableció una escala de valoración para la intensidad del compromiso organizacional y los estilos de liderazgo de los sujetos de estudio. El valor conseguido para cada dimensión (afectiva, de continuidad y normativa) indica el nivel de compromiso organizacional. Si la cifra está en el rango de 1 a 33, es débil; si está entre 34 y 66, es moderado; y si es mayor a 67, es fuerte. Del mismo modo, el valor obtenido para cada estilo (transformacional, transaccional y laissez-faire) indica el nivel de liderazgo. Si el resultado está en el rango de 1 a 33, se considera débil; si está entre 34 y 66, se considera moderado; y si es mayor a 67, se considera fuerte.
Grado de compromiso organizacional por ítem
El grado de compromiso organizacional por ítems (tabla 3) revela que la dimensión afectiva fue la que presentó un alto grado en los siguientes ítems: (3) “Esta institución tiene un gran significado personal para mí” (89.7 %); (7) “Tengo una fuerte sensación de pertenecer a mi institución” (83.6 %); y (1) “Sería muy feliz pasando el resto de mi vida laboral en esta institución” (83.2 %). Por otro lado, los ítems que mostraron un nivel moderado de grado de compromiso organizacional pertenecen a la dimensión de continuidad. Estos son el ítem (19) “Creo que si dejara esta institución no tendría muchas opciones de encontrar otro trabajo” (44.0 %), y el ítem (20) “Ahora mismo, trabajo en esta institución más porque lo necesito que porque yo quiera” (45.3 %).
Tabla 3 Grado de compromiso organizacional por ítem
| N.° | ÍTEMS | Dimensión | Porcentaje (%) |
|---|---|---|---|
| 1 | Sería muy feliz pasando el resto de mi vida laboral en esta institución. | Afectiva | 83.2 |
| 3 | Esta institución tiene un gran significado personal para mí | Afectiva | 89.7 |
| 7 | Tengo una fuerte sensación de pertenecer a mi institución. | Afectiva | 83.6 |
| 10 | Esta institución merece mi lealtad, por eso continúo trabajando con ella. | Afectiva | 78.7 |
| 11 | Una de las principales razones por las que continúe trabajando en esta institución es porque siento la obligación moral de permanecer en ella. | Afectiva | 63.8 |
| 12 | Me sentiría culpable si dejase ahora la institución, considerando todo lo que me ha dado. | Afectiva | 59.6 |
| 15 | Uno de los motivos principales por los que sigo trabajando en la institución es porque afuera me resultaría difícil conseguir un trabajo como el que tengo aquí. | Afectiva | 51.1 |
| 4 | Me siento como parte de una familia en esta institución. | Continuidad | 78.5 |
| 8 | Aunque tuviese ventajas con ello, no creo que fuese correcto dejar ahora a la institución. | Continuidad | 79.3 |
| 13 | Ahora mismo, no abandonaría la institución, porque me siento obligado con toda su gente. | Continuidad | 62.4 |
| 16 | Creo que tengo muy pocas opciones de conseguir otro trabajo igual, como para considerar la posibilidad de dejar esta institución. | Continuidad | 47.5 |
| 17 | Demasiadas cosas en mi vida se verían interrumpidas si decidiera dejar ahora la institución. | Continuidad | 56.5 |
| 19 | Creo que si dejara esta institución, no tendría muchas opciones de encontrar otro trabajo. | Continuidad | 44.0 |
| 20 | Ahora mismo, trabajo en esta institución más porque lo necesito que porque yo quiera. | Continuidad | 45.3 |
| 21 | Podría dejar este trabajo, aunque no tenga otro a la vista. | Continuidad | 48.2 |
| 2 | Realmente siento como si los problemas de esta institución fueran mis propios problemas. | Normativo | 71.0 |
| 5 | Estoy orgulloso(a) de trabajar en esta institución. | Normativo | 90.6 |
| 6 | Actualmente trabajo en esta institución más por gusto que por necesidad. | Normativo | 72.3 |
| 9 | Continúo trabajando en esta institución porque me siento en deuda con ella por todo lo que me ha dado. | Normativo | 64.8 |
| 14 | Una de las razones principales para seguir trabajando en esta institución es porque otra organización no podría igualar el sueldo y prestaciones que tengo aquí. | Normativo | 45.4 |
| 18 | Ahora mismo, sería muy duro para mi dejar la institución, incluso si quisiera hacerlo. | Normativo | 62.3 |
Fuente: Elaboración propia
Nivel de intensidad general y de cada dimensión de compromiso organizacional
En la medición del resultado utilizando el baremo de intensidad, se determinó que el grado general del personal de la universidad estudiada es de nivel fuerte (68.6 %). En cuanto al grado por dimensión, se observa que la dimensión afectiva es la más alta, alcanzando un nivel del 72.8 %. Por otro lado, la dimensión de continuidad muestra la intensidad más baja, con el 57.7 %, clasificada como moderada (tabla 4).
Grado de estilo de liderazgo por ítem
El grado de estilo de liderazgo por ítems (tabla 5) revela que el liderazgo transformacional presentó un nivel fuerte en los siguientes ítems: (20) “Mi jefe(a) se muestra confiable y seguro” (83.0 %); (16) “Mi jefe(a) actúa de modo que se gana mi respeto” (81.8 %); y (11) “Mi jefe(a) considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace” (81.4 %). Por otro lado, el liderazgo laissez-faire mostró el grado más débil en los ítems: (5) “Mi jefe(a) suele estar ausente cuando surgen problemas importantes” (37.1 %), y el ítem (21) “A mi jefe(a) le cuesta tomar decisiones” (42.6 %).
Tabla 5 Grado de estilo de liderazgo por ítem
| N.° | ÍTEMS | Estilo | Porcentaje (%) |
|---|---|---|---|
| 2 | Mi jefe (a) acostumbra evaluar críticamente creencias y supuestos para ver si son los apropiados | Transformacional | 61.2 |
| 4 | Mi jefe (a) expresa sus valores y creencias más importantes. | Transformacional | 73.6 |
| 6 | Cuando mi jefe (a) resuelve problemas trata de verlos de formas distintas. | Transformacional | 73.1 |
| 7 | Me siento orgulloso/a de estar asociado con mi jefe (a) | Transformacional | 79.5 |
| 10 | Mi jefe (a) tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas. | Transformacional | 80.4 |
| 11 | Mi jefe (a) considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace. | Transformacional | 81.4 |
| 12 | Mi jefe (a) dedica tiempo a enseñar y orientar. | Transformacional | 74.1 |
| 15 | Mi jefe (a) me trata como individuo y no solo como miembro de un grupo. | Transformacional | 78.3 |
| 16 | Mi jefe (a) actúa de modo que se gana mi respeto. | Transformacional | 81.8 |
| 18 | Mi jefe (a) toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones adoptadas. | Transformacional | 77.9 |
| 20 | Mi jefe (a) se muestra confiable y seguro. | Transformacional | 83.0 |
| 22 | Mi jefe (a) me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista. | Transformacional | 73.4 |
| 23 | Mi jefe (a) me ayuda a desarrollar mis fortalezas. | Transformacional | 72.7 |
| 25 | Mi jefe (a) expresa confianza en que se alcanzarán las metas. | Transformacional | 80.9 |
| 1 | Mi jefe (a) me ayuda siempre a que yo me esfuerce. | Transaccional | 76.0 |
| 8 | Mi jefe (a) aclara y especifica la responsabilidad de cada uno para lograr los objetivos de desempeño. | Transaccional | 77.4 |
| 9 | Mi jefe (a) se decide a actuar solo cuando las cosas funcionan mal. | Transaccional | 44.6 |
| 13 | Mi jefe (a) deja en claro lo que cada uno podría recibir si lograra las metas. | Transaccional | 68.9 |
| 14 | Mi jefe (a) mantiene la creencia que si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo. | Transaccional | 49.8 |
| 17 | Mi jefe (a) pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, queja y fallas. | Transaccional | 74.2 |
| 19 | Mi jefe (a) realiza un seguimiento de todos los errores que se producen. | Transaccional | 73.8 |
| 3 | A mi jefe (a) le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante. | Laissez Faire | 46.2 |
| 5 | Mi jefe (a) suele estar ausente cuando surgen problemas importantes. | Laissez Faire | 37.1 |
| 21 | A mi jefe (a) le cuesta tomar decisiones. | Laissez Faire | 42.6 |
| 24 | Mi jefe (a) tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes. | Laissez Faire | 45.1 |
Fuente: Elaboración propia
Nivel de intensidad general y de cada estilo de liderazgo
Por otra parte, en contraste con el baremo de intensidad, se determinó que el grado general de liderazgo es de nivel fuerte, con un porcentaje del 69.9 %. En cuanto a los estilos específicos, se observa que el liderazgo transformacional alcanzó un nivel fuerte (76.5 %). En cambio, el liderazgo laissez-faire mostró un nivel más débil (42.7 %) (tabla 6).
Correlación entre compromiso organizacional y estilo de liderazgo
El análisis de correlación de Rho de Spearman, realizado entre las dos variables en estudio (tabla 7), reveló que el compromiso organizacional tiene una correlación significativa (0.000) con los estilos de liderazgo, dado que el valor obtenido no supera el 0.05.
Correlación entre las dimensiones del compromiso organizacional y los estilos de liderazgo
Dentro del análisis de correlación de variables (tabla 8), entre las dimensiones de compromiso organizacional (afectivo, normativa y de continuidad) y los estilos de liderazgo (transformacional, transaccional y laissez-faire) se observó que la dimensión afectiva (.362** y .368**) y la dimensión normativa (.323** y .329**) presentan una correlación alta y positiva con los estilos transformacional y transaccional, respectivamente. Por otro lado, la dimensión de continuidad (.249**) muestra una correlación alta y positiva mayor con el estilo de liderazgo transaccional.
Tabla 8 Correlación Rho Spearman entre dimensiones del compromiso organizacional y los estilos de liderazgo
| Transformacional | Transaccional | Laissez faire | |||
|---|---|---|---|---|---|
| Rho Spearman | Efectiva | Coeficiente de correlación | .362** | .368** | -.214** |
| Sig (bilateral) | 0.000 | 0.000 | 0.000 | ||
| N | 693 | 693 | 693 | ||
| Continuidad | Coeficiente de correlación | .208** | .249** | -.108** | |
| Sig (bilateral) | 0.000 | 0.000 | 0.000 | ||
| N | 693 | 693 | 693 | ||
| Normativo | Coeficiente de correlación | .323** | .329** | -.175** | |
| Sig (bilateral) | 0.000 | 0.000 | 0.000 | ||
| N | 693 | 693 | 693 |
Fuente: Elaboración propia
Además, se determinó que las tres dimensiones del compromiso organizacional (afectivo = -.214**, de continuidad = -.108** y normativo = -.175**) exhiben una correlación baja y negativa con el estilo laissez-faire.
Comprobación de hipótesis
De acuerdo con los resultados presentados en esta investigación, se determina la aprobación o el rechazo de la hipótesis general y las hipótesis específicas. Con la aplicación de la prueba Rho de Spearman como herramienta de análisis de datos no paramétricos -con la finalidad de calcular la correlación entre el compromiso organizacional y el estilo de liderazgo del personal docente y administrativo de una Universidad pública de Chihuahua- se obtuvo como resultado una correlación significativa de 0.000 (tabla 7), por lo que se aprueba la hipótesis general.
Por otra parte, con base en los resultados, la comprobación de las hipótesis específicas mostró que el compromiso afectivo .362** y .368** (tabla 8), el compromiso de continuidad .208** y .249** (tabla 8), y el compromiso normativo .323** y .329** (tabla 8) tienen una correlación alta y positiva con los estilos de liderazgo transformacional y transaccional, respectivamente, por lo que las H.E.l, H.E.2, H.E.3, H.E.4, H.E.5 y H.E.6 son aceptadas.
A su vez, se corroboró que el compromiso afectivo -.214** (tabla 8), el compromiso de continuidad -.108** (tabla 8), y el compromiso normativo -.175** (tabla 8) tienen una correlación negativa y significativa con el estilo de liderazgo laissez-faire, por lo que las H.E.7, H.E.8 y H.E.9 son rechazadas.
Discusión
La presente investigación tuvo como objetivo determinar la relación entre el compromiso organizacional y el estilo de liderazgo. Conforme a los resultados obtenidos, se determinó una alta correlación significativa, de ahí que se confirme la hipótesis general planteada (H.i). Este hallazgo respalda la influencia del liderazgo en el compromiso organizacional, como lo señala Ramos (2005), quien menciona que la forma en que un líder ejerce su liderazgo influye en el nivel de compromiso organizacional. Además, se confirma la afirmación de Salvador y Sánchez (2018), en cuando a que “el liderazgo directivo es un eje fundamental en el nivel de compromiso organizacional docente”.
Asimismo, se identificó una alta relación entre las dimensiones afectiva y normativa con el estilo de liderazgo transformacional, lo cual valida lo mencionado por Barraza (2008), quien afirma que el apego emocional y el sentimiento de pertenencia se relacionan con el nivel de responsabilidad y el cumplimiento de las normas establecidas.
Los resultados también validan la relación intrínseca entre el compromiso organizacional y el tipo de liderazgo aplicado, como lo señalan López et al. (2016), quienes indican que los grupos de trabajo bajo un liderazgo bien definido tienden a ser más eficientes. Esto también coincide con lo referido por Villalba (2001), quien afirma que el compromiso y el liderazgo crean un vínculo emocional que fomenta la valoración, el respeto, el cumplimiento y la contribución hacia la institución.
En definitiva, esta investigación aporta al diagnóstico del nivel de compromiso organizacional y del estilo de liderazgo en una universidad pública en el norte del país, lo que, a su vez, genera un indicador de monitoreo para comprender el estado psicológico y social del personal (figura 1). En efecto, los resultados muestran un compromiso organizacional de grado fuerte, aunque se sitúa en el límite inferior del grado moderado, lo cual indica la necesidad de evaluar la situación actual del personal e iniciar trabajos estratégicos para elevar el compromiso organizacional y mejorar el liderazgo.
Fuente: Elaboración propia
Figura 1 Hito de grado de compromiso organizacional y estilo de liderazgo
Por otra parte, se propone desarrollar un modelo de gestión para detectar la relación entre el compromiso organizacional y el liderazgo con el objetivo de determinar estrategias específicas para los empleados de una institución educativa (figura 2). Como resultado, se evidencia que la dimensión afectiva y normativa del compromiso organizacional es de grado fuerte, lo que sugiere un alto vínculo emocional, moral y de lealtad hacia la universidad.
Fuente: Elaboración propia
Figura 2 Modelo de gestión de relación compromiso organizacional y estilo de liderazgo
Asimismo, se observa que los estilos de liderazgo transformacional y transaccional también son de nivel fuerte, lo que evidencia que el liderazgo ejercido posee un alto grado de influencia debido a la estructura jerárquica de la organización.
Este modelo ofrece un indicador que describe el estado del compromiso organizacional y del liderazgo, trazando el curso de las dimensiones y estilos estudiados, lo que genera una reflexión y análisis para determinar estrategias efectivas que mantengan e incrementen el compromiso organizacional del personal, así como para diseñar esquemas específicos de liderazgo efectivo que contribuyan al desarrollo competitivo tanto del personal como de la misma institución.
Finalmente, cabe resaltar que el continuo estudio de los conceptos de compromiso organizacional y estilo de liderazgo fortalecerá internamente a la institución, lo que le permitirá mejorar y aumentar el desempeño laboral, potenciar el nivel académico, alcanzar objetivos y cumplir con las metas organizacionales.
Conclusión
La contribución de esta investigación radica en confirmar la estrecha relación entre el compromiso organizacional y el estilo de liderazgo, la cual está determinada por la naturaleza tanto de la organización como de las personas que la integran. En el contexto universitario estudiado, se evidencia que el personal muestra un compromiso con la institución principalmente en las dimensiones afectiva y de continuidad, lo cual significa un apego emocional, el reconocimiento de las oportunidades brindadas, la lealtad y la seguridad laboral (disminución en la incertidumbre respecto al cambio de trabajo o la estabilidad laboral).
Por otro lado, el estilo de liderazgo varía según el área en la que se aplique, como se evidencia en la investigación. En cambio, el liderazgo transformacional se enfoca en el personal docente, ya que busca estimular e influir en sus objetivos personales para alinearlos con los objetivos de la organización. Por su parte, el liderazgo transaccional y laissez-faire se relacionan con el personal administrativo. El primero implica que el líder establece metas y objetivos por cumplir, mientras que el segundo se refiere a la existencia de procesos establecidos y burocráticos que brindan un grado de libertad en la ejecución, lo cual permite al líder realizar actividades de carácter burocrático y otras de mayor importancia.
Otra conclusión importante es la necesidad de concienciar y establecer una evaluación estructurada del compromiso organizacional de todo el personal para obtener información oportuna que contribuya al desarrollo y la implementación de estrategias para fomentar dicho compromiso. Además, es crucial conocer la percepción del personal sobre el estilo de liderazgo ejercido con el fin de evaluar su eficacia y mejorar el liderazgo en la institución educativa.
Aunado a esto, cabe advertir que los resultados obtenidos en esta investigación no pueden generalizarse a otras instituciones educativas de nivel superior. Sin embargo, destacamos la importancia de replicar la metodología del estudio para confirmar los hallazgos y obtener más información que pueda contribuir a la definición y aplicación de estrategias o programas de desarrollo para promover el compromiso organizacional y un liderazgo efectivo.
Por último, se recomienda continuar con la iniciativa de investigar la relación entre el compromiso organizacional y los estilos de liderazgo, tanto en instituciones de educación pública como privada, para comprender percepciones, estrategias y tendencias que puedan contribuir a aumentar el compromiso organizacional e identificar estilos de liderazgo objetivos, prácticos y productivos.
Futuras líneas de investigación
Estudiar la relación entre el compromiso organizacional y los estilos de liderazgo en organizaciones públicas y privadas de distintos sectores productivos.
Aplicar la metodología de investigación en los diferentes niveles educativos y utilizando distintos tipos de muestreo.
Determinar la influencia de la cultura organizacional con el grado de compromiso organizacional y el estilo de liderazgo.
Analizar el impacto del desarrollo organizacional en el compromiso organizacional y el estilo de liderazgo.
Realizar comparativos con otras universidades públicas y privadas en el estado y en otros del país.
