Colaboración e innovación en la gastronomía urbana

La innovación es un concepto ampliamente estudiado desde hace varias décadas; en los últimos años, la colaboración ha sido considerada como un elemento central e indispensable de los procesos de innovación debido a la incertidumbre y constantes cambios que caracteriza el entorno económico de los negocios. Lo anterior aplica, particularmente, a las empresas pequeñas, las cuales a través de la colaboración pueden acceder a recursos para enfrentar los requerimientos del mercado, coadyuvando con ello a su permanencia; aunado a lo anterior, colaborar también les otorga la oportunidad de innovar su estrategia, para replantear de la manera más eficiente el alcance de las metas particulares de cada negocio. Tratándose de la gastronomía urbana, la innovación se considera un factor básico; no sólo por las tendencias resultado de cambios socioculturales, sino también como consecuencia del entorno de incertidumbre en el que los negocios gastronómicos se desenvuelven y que precisamente ha dado pie al fenómeno de los Food Truck (FT).

El presente epígrafe se integra de dos apartados, en el primero se revisan los conceptos de innovación y colaboración como estrategia para consolidar la oferta gastronómica de los FT; mientras que el segundo presenta a los FT como resultado de las tendencias y dinámicas gastronómicas del medio urbano, los cuales se han estado integrando en Colectivos, como parte de las necesidades del consumidor en metrópolis con una intensa actividad laboral.

Innovación y colaboración

Desde que Schumpeter propusiera su teoría de la innovación ésta ha sido revisada en innumerables ocasiones (^{Erkuş-Öztürk y Terhorst, 2016}); entre las aportaciones más interesantes se destaca el papel que juega la satisfacción del cliente como motivación para la innovación y la especialización en un nicho de mercado como elementos importantes que generan procesos innovadores (^{Erkuş-Öztürk y Terhorst, 2016}; ^{Pitelis, 2010}); por su parte ^{Ioanid, Deselnicu y Militaru (2018)} anotan que en la actualidad la información es vital para la innovación; opinión también compartida por ^{Bougrain y Haudeville (2002)}. Para lograr esa innovación, las empresas atesoran sus recursos internos valiosos, peculiares, inimitables e insustituibles (^{Pitelis, 2010}); para ^{Von Krogh, Netland y Worter (2018)}, la innovación puede provenir del exterior, a través de acciones que impliquen la colaboración de los diferentes agentes involucrados en la oferta. Son la clientela y los proveedores los agentes más recurridos al momento de promover la innovación en las micro, pequeñas y medianas empresas (^{Bougrain y Haudeville, 2002}; ^{Ioanid et al., 2018}).

No obstante, alertan ^{Bougrain y Haudeville (2002)} las empresas que busquen la innovación deberán ser proactivas para aceptar los riesgos, apostar por la capacitación y estrechar la colaboración con otros agentes. Para que sea exitosa esta colaboración, además se debe extender las acciones hacia otros agentes que pueden contribuir en el proceso innovador; entre los que se cuentan organizaciones, instituciones de gobierno, cámaras de comercio, universidades o tercer sector, por mencionar algunas (^{Ioanid et al., 2018}). Son diversos los motivos que llevan a las empresas pequeñas a colaborar entre sí, entre las principales razones se cuentan: el acceso a recursos, la transferencia de conocimientos, el aumento de la eficiencia, la satisfacción del consumidor o la inclusión de herramientas tecnológicas en el proceso de gestión de relaciones con el cliente (^{Montoya y Boyero, 2013}), a veces las organizaciones colaboran por motivos institucionales; pero en general la mayoría de los motivos van encaminados a la maximización de sus recursos a través de la innovación (^{Bjerke y Johansson, 2015}; ^{van Rijnsoever et al., 2017}).

Para las empresas de pequeño tamaño, la colaboración también está fuertemente vinculada con su competitividad (^{Bougrain y Haudeville, 2002}). Estos investigadores destacan la limitada capacidad de las empresas pequeñas para procesar la información y consideran que a través de la colaboración las empresas pueden acceder a recursos, como la tecnología o asistencia técnica, para hacer frente a los requerimientos del mercado y con ello elegir otras opciones estratégicas. A través de la colaboración, destacan los autores anteriores, las empresas pequeñas también pueden obtener otras ventajas como el intercambio de conocimiento tácito o la minimización del costo de intercambio de conocimiento que permite eludir la obsolescencia.

En una época de industrias creativas, la colaboración aparece cada vez más como un requisito para las empresas pequeñas; particularmente hablando de colaboración e innovación ^{van Rijnsoever et al. (2017)} comentan tres estrategias particulares para que las empresas de ese tamaño accedan a nuevos conocimientos. Las estrategias se pueden derivar de procesos internos (se desarrolla), externos (se adquiere) o bien, una combinación de las dos anteriores, lo cual implica, precisamente, la colaboración con otras empresas para innovar. Si bien los autores resaltan los riesgos que las tres estrategias conllevan, destacan la colaboración como la opción que permite, precisamente, el desarrollo de conocimiento único, para enfrentar con mayores elementos los retos presentes en el mercado actual.

Innovación en la gastronomía urbana

La innovación de la oferta gastronómica es un factor indispensable, que exige la diversificación para cumplir con las expectativas de los eventos, congresos y necesidades de los consumidores locales y visitantes; las opciones disponibles deben mostrar una diferenciación que contribuya a recordar la experiencia obtenida mediante la oferta gastronómica itinerante y/o establecida (^{Güemes y Ramírez, 2012}; ^{Troitiño, García y de la Calle, 2011}). Además, el factor de la innovación debe tomar en cuenta los cambios en los hábitos alimenticios como el incremento del consumo fuera de casa, la preocupación por la seguridad alimentaria y la preferencia por productos que implican de fácil preparación (^{Alfiero, Lo Giudice y Bonadonna, 2017}; ^{Feo, 2014}; ^{Güemes y Ramírez, 2012}; ^{López-Guzmán y Sánchez, 2012}); asimismo, las formas de consumo fuera de establecimientos se han convertido en una opción principal de alimentación en la mayoría de ciudades en el mundo (^{Liu, Zhang y Zhang, 2014}). Aunado a lo anterior, y como parte de las nuevas culturas alimentarias, ^{Sormaz, Akmese, Gunes y Aras (2016)} consideran que el cambio en los hábitos alimenticios se acompaña de un aumento en la valoración social de la gastronomía; la cual puede satisfacer una necesidad biológica, pero se convierte en un elemento de consumo con una carga cultural e histórica simbólica (^{Hussin, 2018}).¹

Centrándonos en los aspectos organizacionales, es importante señalar que las opciones gastronómicas disponibles, deben producir una sinergia que motive en las personas el deseo de regresar y compartir la experiencia con otras, así como el uso de Internet. Se ha encontrado en las redes sociales un factor importante para la difusión de las experiencias de los atractivos de las ciudades. Por lo tanto, esta comunicación directa e intensa, resulta un elemento a considerar en los negocios para estar en comunicación con los clientes (^{López-Guzmán y Sánchez, 2012}; ^{Mazón, Colmenares y Hurtado, 2014}; ^{Medina, 2017}). El proceso de innovación es particular para las distintas ofertas gastronómicas, debe analizar los elementos que puedan añadir valor al servicio, para entonces incluir la ventaja competitiva que distinga ante otras opciones a disposición del consumidor (^{Feo, 2014}; ^{López-Guzmán y Sánchez, 2012}; ^{Matta, 2014}; ^{Oliveira, 2011}). De tal manera, el trabajo en equipo de los diversos agentes, directa e indirectamente involucrados, hace posible acercar los productos a la clientela y permite a las empresas actuar de manera estratégica, p. e., contratando espacios o servicios de promoción para atraer a más consumidores (^{Leal, 2015}).

En general, el interés de la academia por el tema de innovación en la gastronomía es limitado (^{Lucan et al., 2013}); sin embargo, existen importantes hallazgos cuyas lecturas secundarias tienen relación con la innovación; particularmente, si se considera, como se comentó, que la innovación empresarial tiene como características el uso de nuevas herramientas y tecnología, la aplicación de nuevos procedimientos, cambios en los paradigmas de gestión empresarial (^{Sánchez et al., 2016}; ^{Hoffmann et al., 2016}), especialización (^{Erkuş-Öztürk y Terhorst, 2016}) o el potencial para promover la inclusión socioespacial (^{Mercado-Celis y Gómez, 2017}; ^{Richards, 2015}). Todo ello para lograr la satisfacción de la clientela en un contexto caracterizado por el cambio, en el que las personas están más informadas para decidir el lugar en el que consumirán en su próxima oportunidad (^{Alfiero et al., 2017}; ^{Esparza, Walker y Rossman, 2014}).

En la venta de comida en la calle, la innovación también se ha vinculado con la ventaja competitiva a través de las características del producto (^{Alfiero et al., 2017}; ^{García, 2015}), el uso intensivo de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs) (^{Anenberg y Kung, 2015}; ^{Mercado-Celis y Gómez, 2017}), el modelo de negocio y su operación (^{Hiamey y Hiamey, 2018}; ^{Hoffman et al., 2016}; ^{Martínez, Short y Estrada, 2018}), la colaboración (^{Donald y Bay-Palmer, 2006}; ^{Von Krogh et al., 2018}; ^{Esparza et al., 2014}) o incluso con las prácticas de higiene (^{Liu et al., 2014}; ^{Trafialek, et al., 2018}; ^{von Holy y Makhoane, 2006}); considerando todo ello, una parte de la estrategia integral para enfrentar la competencia y atender los cambios en el consumidor. Ello a la vez que se hace frente al contexto económico y a la cotidianidad de las micro unidades de negocio durante sus primeros años de vida; lo anterior se resalta por considerarse de importancia para el tipo de negocio objeto de este estudio.

Uno de los retos para el campo gastronómico actual es, precisamente, la tendencia foodie, que se refiere a un perfil de consumidores más exigentes, mayormente informados, hedonistas y que les gusta diferenciarse; por lo tanto, los negocios deben ser capaces de adoptar aspectos mercadológicos de innovación y creatividad, con la finalidad de crear nuevos ambientes de servicio (^{López, Pérez, Guzmán y Hernández, 2017}; ^{Richards, 2015}; ^{Yoon y Chung, 2018}). Para este segmento, las TIC juegan un factor importante, ya que ofrecen la posibilidad de conectar con otras personas creando comunidades en las que interactúan buena parte de los agentes gastronómicos; este flujo de información puede centrarse en el proceso de toma de decisiones, pero también para relacionarse con la oferta gastronómica (^{López-Guzmán y Sánchez, 2012}_;^{Yoon y Chung, 2018}).

De esta manera, la innovación y la creatividad en el ámbito de la gastronomía es una necesidad imperante, ya que el consumidor actual está en constante cambio y busca nuevas opciones que cumplan con sus expectativas (^{López et al., 2017}). La manera en que los FT buscan asociarse para unir sus capacidades de operación y competir con el mercado, les otorga la posibilidad de entender más rápido las tendencias, en aspectos como la diversidad de platillos, bebidas y espacios disponibles, por citar algunos, de manera más eficiente; pues al cumplir las metas individuales, el flujo de comensales se incrementará y estos mismo se podrán convertir en un medio de comunicación de boca en boca o en medios digitales para la atracción de nuevos clientes (^{Mercado-Celis y Gómez, 2017}).

Los Food Trucks toman las calles

La oferta de comida, itinerante o no, es una constante en un importante número de ciudades (^{de Groota, Mohlakoanab, Knoxa y Bressersb, 2017}; ^{Di Matteo y Cavuta, 2016}; ^{García, 2011}; ^{Martínez et al., 2018}; ^{Privitera y Saverio, 2015}; ^{Tinker, 1999}). En este contexto, es posible encontrar diversas ofertas que van desde el tipo de comida hasta el patrón de movilidad (permanencia-itinerancia); pasando, por supuesto, por la dinámica de la informalidad, en la que puede inscribirse un importante número de iniciativas de este tipo, particularmente en los países de América Latina (^{Hernández, 2013}; ^{Martínez et al., 2018}). En tal mosaico de diversidad gastronómica se han venido introduciendo los FT, no sólo en México, sino también en buena parte del mundo; un FT se define como una unidad rodante decorada con una estética particular donde se ofrecen propuestas gastronómicas diversas (^{Hoffmann et al., 2016}; ^{Martin, 2014}) y pueden ser itinerantes o no (^{Alfiero ey al., 2017}). Sus antecedentes se remiten hacia finales del siglo XIX en Estados Unidos y el Reino Unido (^{De Carvalho y Martínez-Carrillo, 2018}), aunque esos primeros negocios poco tienen que ver con el decorado actual (^{Stein, Zarth, de Oliveira y Scherer, 2017}).

Si bien la oferta gastronómica de los FT es múltiple, se han posicionado a través de mostrase como un concepto único y exótico, destacando particularmente la fusión de las dinámicas gastronómicas actuales (^{Anenberg y Kung, 2015}; ^{Hoffmann et al., 2016}; ^{Martin, 2014}; ^{Wood, French y Clark, 2017}; ^{Yoon y Chung, 2018}). En general, en México se caracterizan por ofrecer una alternativa gourmet, lo que eleva considerablemente el precio, centrándose en la gastronomía étnica, pero incluyendo elementos de otras y con alguna tendencia hacia el apoyo de productores locales (^{Mercado-Celis y Gómez, 2017}).

En algunos casos, el formato de negocios de los FT puede considerarse una industria creativa por diversas razones; una es su interés en potenciar nuevas formas de integración (^{Donald y Blay-Palmer, 2006}; ^{Mercado-Celis y Gómez, 2017}), también está su interés en convertirse en una opción saludable, de calidad e higiénica, lejos del estereotipo de baja calidad o higiene que suele caracterizar la oferta ambulante (^{De Carvalho y Martínez-Carrillo, 2018}; ^{Martínez et al., 2018}). De igual forma, Yoon y Chung (2017) destacan, por un lado, su apuesta por una experiencia diferente y única a partir de la comida, pero también del entorno donde la experiencia gastronómica se lleva a cabo; así como la capacidad que ha tenido el gremio para promover la comunicación directa con sus consumidores.

En países como Estados Unidos, los FT comienzan a aparecer a principios del actual siglo y para la actual década se consolidan como una oferta gastronómica (^{Hoffman et al., 2016}; ^{Martin, 2014}; ^{Stein et al., 2017}; ^{Yoon y Chung, 2018}). En México si bien su llegada tiene lugar en la presente década; su crecimiento ha sido más acelerado permitiendo su consolidación de forma efectiva debido las condiciones de la vida en las grandes ciudades (^{De Carvalho y Martínez-Carrillo, 2018}; ^{Fregoso-Jasso, Vizcaíno y Gaytán, 2016}; ^{Mercado-Celis y Gómez, 2017}).

En cuanto al contexto mexicano, las opciones gastronómicas ubicadas en los espacios urbanos, públicos o privados abiertos al público, buscan agregar elementos distintivos locales; éstos pueden ser propios o resultado de alguna fusión, tanto en el equipamiento como en el ritual de preparación y servicio del platillo (^{Miranda, 2008}). Con ello se busca adaptarse a las preferencias y necesidades de los consumidores (^{Irvin, 2017}; ^{Urrutia, Cuevas-Contreras y Zizaldra-Hernández, 2016}). Es, precisamente, este proceso de adaptación de las tendencias producto de la globalización lo que, en opinión de ^{López et al. (2016)} permite la fusión de la cultura alimentaria y la potencia como elemento central de la identidad local, lo cual resulta sumamente valorado por el turismo. Y lo que ha permitido que los FT se hayan convertido rápidamente en una opción gastronómica ampliamente apreciada por la clientela, tanto en su forma de operación como en el producto (^{Yoon y Chung, 2018}).

Algunas investigaciones vinculan el crecimiento de los FT con la crisis económica de la década pasada, cuyo efecto impacta negativamente en los restaurantes y provoca el surgimiento de FT como una opción de trabajo (^{Martin, 2014}; ^{De Carvalho y Martínez-Carrillo, 2018}; ^{Weber, 2012}). Por su parte, ^{Yoon y Chung (2018)} consideran que esta modalidad de negocios se ha visto favorecida, precisamente, con la crisis económica; pues al no requerir un monto importante de inversión inicial, comparado con el establecimiento de un restaurante, resulta atractiva para el emprendedor. Aunado a ello, los autores también resaltan su factibilidad al momento de incorporarse a la oferta gastronómica desde la perspectiva del producto (nuevos productos o nuevos nichos) y de la distribución.

Justamente vinculadas con los elementos del producto y la distribución, ^{Anenberg y Kung (2015)} consideran a las TIC como esenciales en el surgimiento de los FT, particularmente entre las unidades de FT que mantienen su vocación itinerante, pero, como se verán más adelante, las TIC también se han mostrado como un elemento indispensable para la operación de aquellos FT agrupados en Colectivos, las diversas herramientas tecnológicas son utilizadas como punto de venta, difusión, socialización y comunicación con el mercado meta.

La colaboración ha jugado un papel importante en el movimiento de FT; ^{Wood et al. (2017)}, encuentran que el éxito en los FT en Atlanta (EUA) se debe más a los esfuerzos de colaboración del tercer sector y otras asociaciones que a políticas planeadas. También ^{Mercado-Celis y Gómez (2017)} identifican el conflicto con las autoridades locales, comercio establecido y otros usuarios del espacio público como una dinámica presente entre los FT de la Ciudad de México; ante esta situación, reportan la generación de alianzas entre propietarios de FT para promover los cambios necesarios para dar certidumbre a dichas iniciativas.

Independientemente del contexto, los FT son un ejemplo de las dinámicas de cambios económicos, socioculturales y demográficos de las zonas urbanas (^{De Carvalho y Martínez-Carrillo, 2018}; ^{López et al., 2017}; ^{Erkuş-Öztürk y Terhorst, 2015}; ^{Richards, 2015}). Tienen el potencial para promover un desarrollo urbano más incluyente (^{Donald y Blay-Palmer, 2006}; ^{Wood et al., 2017}) al forzar el cambio de políticas y reglamentaciones no pocas veces catalogadas de anacrónicas o proteccionistas (^{Mercado-Celis y Gómez, 2017}; ^{Wood et al., 2017}) o de revalorizar la alimentación de calidad y accesible (^{Donald y Blay-Palmer, 2006}; ^{Privitera y Saverio, 2015}; ^{Richards, 2015}).

Como consecuencia de estas dinámicas, los FT han contemplado acciones de colaboración que, no en pocos casos, se han caracterizado precisamente por su innovación estratégica. La modalidad de negocio del FT se ha convertido en una opción gastronómica urbana innovadora, con procesos más sencillos y ergonómicos que les permite adaptarse a las necesidades de los consumidores.

Los FT son nuevos agentes que irrumpen en la oferta gastronómica de las ciudades replanteando el uso del espacio público y privado, de nuevos modelos de gestión empresarial, así como las relaciones con los diversos agentes involucrados en la oferta gastronómica. Esta oferta, como se verá más adelante, ha decidido unirse en Colectivos en Tijuana, recurriendo a la colaboración como parte de los procesos de innovación que les permite primero operar y luego convertirse en una opción gastronómica valorada por residentes y visitantes en una ciudad que busca posicionarse a través de su gastronomía (Kido-Cruz, Díaz-Carrión y Kido-Cruz, 2017; ^{Ruiz, Martínez y Verján, 2015}).

Colectivos de Food Truck en Tijuana: hacia la innovación a través de la colaboración

La presentación de resultados se integra, en primer lugar, por la revisión de la historia de los Colectivos de FT en Tijuana (Baja California) en donde se aprecia la evolución y desarrollo de esta modalidad de negocio a partir del año 2012 hasta 2017. Para completar este primer acercamiento, se muestran los hallazgos de las 25 entrevistas semiestructuradas a administradores y/o propietarios de los FT pertenecientes a los siete Colectivos, esto con la finalidad de ampliar el conocimiento encontrado en los datos secundarios sobre el fenómeno estudiado. En este sentido, con la aplicación de la observación no participativa, fue posible reforzar los datos encontrados a través de la experiencia obtenida en el desarrollo de la técnica.

Posteriormente se presenta el análisis estadístico descriptivo e inferencial, en donde se muestran las acciones de colaboración realizadas por los FT integrados en Colectivos ubicados en la ciudad de Tijuana, así como las iniciativas estratégicas que implementan para su supervivencia y competitividad ante las alternativas gastronómicas que tiene el consumidor. Además, se expone la relación y la varianza de la variable dependiente (colaboración en la operación de los FT) producto de la independiente (innovación estratégica en FT).

Los Colectivos de Food Trucks en Tijuana

Este apartado inicia con una breve descripción de la ciudad para, posteriormente, presentar la historia de los Colectivos y las principales características que perfilan este tipo de negocio. Tijuana es una ciudad fronteriza dinámica, geográficamente se ubica a 32°31” de latitud norte y 117°01” de longitud oeste (^{INEGI, 2016}). Debido a su posición geográfica y acuerdos comerciales integra con la vecina ciudad estadounidense de San Diego, California, EUA, una de las regiones económicas más importantes del país.² En Tijuana, los primeros FT aparecen entre 2012 y el 2013; es en 2014 cuando inician los primeros Colectivos de FT. Esta agrupación, denominada también Gastro Parks, se caracteriza en la ciudad por reunir en un espacio fijo, privado y abierto a más de cuatro unidades móviles (FT); en algunos casos puede también considerar locales fijos como complemento (^{Cuamea y Ramos, 2017}) aunque siempre predominan los FT.

Entre 2014 y 2017 se registraron nueve iniciativas de Colectivos de FT en la ciudad, dos de ellas han cerrado y el resto opera a la fecha; las diversas iniciativas pueden verse en la Figura 1, donde se resume el inicio de estos establecimientos. El primer Colectivo de FT abre con cinco estaciones y cierra un par de meses después debido a dos razones: una mala administración y la falta de estacionamiento (Entrevistado No. 23, comunicación personal, 7 de marzo, 2017; Entrevistado No. 2, comunicación personal, 4 de abril, 2017).

Fuente: elaboración propia a través de trabajo de campo

Figura 1 Historia de los Colectivos Gastronómicos de Food Truck en Tijuana. 

El segundo Colectivo en operar en la ciudad es uno de los más longevos y exitosos hasta el momento. Abre con apenas dos unidades y en pocos meses se van sumando otras unidades; también son quienes introducen la modalidad de locales (establecimientos fijos) en el Colectivo, incluyendo así un elemento distinto a la idea generalizada de los FT (Entrevistado No. 1, comunicación personal, 20 de abril, 2017; Entrevistado No. 20, comunicación personal, 2 de marzo, 2017). El tercer Colectivo en comenzar a operar lo hace a finales del 2014 con cuatro unidades de FT, a las que meses después se suman tres unidades y dos locales (Entrevistado No. 5, comunicación personal, 19 de marzo, 2017). El último de los Colectivos que abre en ese año lo hace con siete unidades y un local. Desde el principio, son conscientes de la temporalidad del Colectivo, pues éste se ubica en un terreno que eventualmente formaría parte de un edificio (Entrevistado No. 9, comunicación personal, 3 de marzo, 2017).

A inicios del 2015 abre un nuevo Colectivo ubicado en una zona con una baja funcionalidad gastronómica, considerando esto como una ventaja; inicia con una sola unidad y en pocos meses se le suman cinco más, y así, hasta, actualmente, funcionar con nueve unidades (Entrevistado No. 4, comunicación personal, 21 de abril, 2017; Entrevistado No. 14, comunicación personal, 3 de mayo, 2017). En el primer trimestre del 2016 abre el sexto Colectivo con 11 unidades y una capacidad de albergar hasta 14 (Entrevistado No. 3, comunicación personal, 2 de marzo, 2017). En el tercer trimestre de ese mismo año inicia el último de los Colectivos con dos unidades y cuatro locales; su capacidad es de hasta nueve unidades. Al igual que con la anterior iniciativa, ésta se encontraba en una zona no caracterizada por su funcionalidad gastronómica (Entrevistado No. 7, comunicación personal, 5 de marzo, 2017; Entrevistado No. 19 comunicación personal, 30 de abril, 2017). El penúltimo de los Colectivos en abrir lo hace en diciembre del 2016 y se ubica en terrenos que forman parte de un proyecto urbanístico, por lo que su operación en ese espacio es temporal. Este Colectivo inicia con seis unidades y tiene una capacidad máxima de nueve (Entrevistado No. 6, comunicación personal, 10 de marzo, 2017). Finalmente, y con un par de días de diferencia, comienza a operar el último de los Colectivos que inicia con cinco unidades y una local, teniendo una capacidad máxima de 14 (Entrevistado No. 2, comunicación personal, 4 de abril, 2017; Entrevistado No. 7, comunicación personal, 5 de marzo, 2017). En la parte derecha de la Tabla 3 se concentra información básica de los siete Colectivos de FT activos en la ciudad, como es posible apreciar son tres los que concentran exclusivamente unidades rodantes, el resto ha optado por combinarlas con locales fijos.

Mientras en la parte izquierda de la Tabla 3, es posible apreciar las principales características sociodemográficas de la persona encargada del FT (administrador o propietario). Destaca la presencia de los hombres al frente de estos negocios (63.2 %), jóvenes en la segunda década de vida (66.7 %), solteros (61.4 %), con estudios universitarios (56.1 %); de los cuales un 26.3 % son egresados de Lic. en Gastronomía o afines; es ésta la que recibe una ponderación mayor. De igual forma, se hace notar que el 75.43 % ha iniciado su emprendimiento en un Colectivo, pudiendo ser en el que actualmente se encuentra u otro; a partir de esto, es posible inferir el papel que juega el Colectivo como una forma de enfrentar y aprovechar un entorno dinámico, con sus aspectos positivos y negativos, como es el que caracteriza este tipo de negocios. Para los encuestados, la principal razón para abrir un FT es ofrecer una alternativa gastronómica distinta y en segundo lugar crear fuentes de empleo (de media, en este caso, los FT en Colectivos generan tres puestos de trabajo por unidad).

Derivada de la entrevista en profundidad, también es posible identificar las siguientes tres formas de operar de los FT en los Colectivos: 1) FT sin registro en el Sistema de Administración Tributaria (SAT), tampoco cuentan permiso de operación municipal, 2) FT con registro en el Sistema de Administración Tributaria (SAT) bajo el régimen de persona física pero carecen de permiso de operación municipal, y 3) FT que usan tanto el registro en el Sistema de Administración Tributaria del país (SAT) de un restaurante como sus permisos de operación. La ausencia o limitada regularización de estas ofertas emergentes ha sido una de las principales críticas (^{De Carvalho y Martínez-Carrillo, 2018}; ^{Donald y Blay-Palmer, 2006}; ^{Wood et al., 2017}) y constituye un área de oportunidad para la colaboración.

Innovación estratégica mediante las acciones de colaboración de los Colectivos FT

Este apartado inicia con la descripción de la colaboración entre las unidades FT y la incorporación de iniciativas estratégicas dentro de los Colectivos estudiados, asimismo, se muestra el coeficiente de la correlación bivariada de Pearson, conjuntamente la regresión simple en la que se revisa la varianza que se explica a través de la variable dependiente, producto de la independiente. En la Figura 2 se demuestra, que los elementos de colaboración con mayor adopción en la escala del 5 al 1 (en donde 5 es definitivamente SÍ y 1 definitivamente NO) por los FT ubicados en los Colectivos son: el pago de servicios comunes, el apoyo entre los FT para mejorar el servicio al cliente, seguido del pago de servicios públicos y compartir consejos entre los miembros del Colectivo para la compra de insumos. Por otra parte, los elementos con menor adopción son el uso común de servicios contables y de mantenimiento, además del pago para la operación de cada FT, así como la búsqueda para regular la situación de alegalidad en la que operan.

Fuente: elaboración propia a partir de trabajo de campo.

Figura 2 Adopción de la colaboración entre las unidades de FT. 

En cuanto al desarrollo de iniciativas estratégicas a partir del trabajo de colaboración que vienen realizando los FT en los Colectivos, considerando la escala (5, Definitivamente SÍ - 1, Definitivamente NO), en la Figura 3 se muestra que las más integradas son: la operación mediante una misma marca, la gestión de la información para explorar nuevos nichos de mercado, seguida de la mejora en la eficiencia de abastecimiento de los proveedores del Colectivo y el análisis en conjunto sobre las preferencias de consumo de los clientes para la toma de decisiones. Por otra parte, los elementos con menor adopción son: el diseño de apps para la entrega a domicilio u otra función en beneficio del Colectivo, la vinculación con universidades y centros de investigación para el desarrollo de sistemas del grupo, la unificación del diseño del menú en todos los FT y el uso compartido de una central telefónica.

Fuente: elaboración propia a partir de trabajo de campo.

Figura 3 Iniciativas estratégicas a partir del trabajo de colaboración de los Colectivos de FT. 

A través de la aplicación de correlación bivariada de Pearson utilizando el programa SPSS 20, se encuentra un coeficiente de 0.513 con el nivel de significancia de 0.01 (Tabla 4); lo que confirma una relación y la varianza de la variable dependiente que se explica por la variable independiente: Colaboración para la operación de los FT en los Colectivos (variable independiente); innovación estratégica en los colectivos (variable dependiente).

En la Tabla 5 se resume el modelo a través de R cuadrado en el cual se muestra que la varianza de la variable dependiente (innovación estratégica) puede explicarse por la variable independiente (colaboración para la operación) en un 26.3 %.

Existen otras variables (experiencia, capacitación de los trabajadores, nivel de estudio de los microempresarios, tecnología, etc.) que no se incluyen en el estudio por enfocarse en los resultados de colaboración en las iniciativas estratégicas de los FT, pero podrían ser sujeto de investigación en otro proyecto para completar los elementos indispensables, ello con la finalidad de mejorar los resultados y desarrollo de los Colectivos que integran a estas unidades de negocio.

Finalmente, en la Tabla 6 se muestra el resultado del coeficiente de significancia en el nivel de 0.01 obtenido mediante la prueba Anova que corresponde a la relación entre la variable dependiente (innovación estratégica) que se explica por la variable independiente (colaboración para la operación).