Factores resilientes en micro y pequeñas empresas rurales

 

Resilient factors in micro and small rural enterprises

 

Patricia Cordero-Cortés*, J. Felipe Núñez-Espinoza, Oliverio Hernández-Romero, Oscar A. Arana-Coronado

 

Estudios del Desarrollo Rural. Campus Montecillo. Colegio de Postgraduados. 56230. Montecillo, Estado de México. (cordero.patty@gmail.com) (nunezej@colpos.mx) (ohr@colpos.mx) (aranaosc@colpos.mx) * Autor responsable.

 

Recibido: julio, 2013.
Aprobado: julio, 2014.

 

Resumen

En esta investigación se explican los factores resilientes identificados en micro y pequeñas empresas rurales (MIPyMES), a partir de la construcción de un listado de factores obtenidos de proyectos de la Red Nacional Desarrollo Rural Sustentable (RENDRUS) y confirmados mediante estudio de casos de unidades económicas localizadas en el municipio de Ziracuaretiro en el estado de Michoacán, México. Las MIPyMES son medios de desarrollo rural para México y objetos de estudio por su capacidad de sobrevivencia. Las principales contribuciones de este trabajo son: ayudar a establecer una definición de resiliencia empresarial, identificar los factores resilientes, a partir de los factores de riesgo y protectores, y contribuir con una idea del tipo de situaciones críticas que atraviesan las empresas rurales en México. El método de estudio tiene dos partes. La primera consistió en la revisión de literatura y la segunda en la elaboración de estudios de caso, con mayor análisis en la parte sociocultural y en la estructura organizacional de la empresa rural. Los principales factores resilientes identificados fueron: el logro de una mayor coordinación grupal, un mayor compromiso grupal, honestidad, adquirir más disciplina grupal y productiva, así como establecer alianzas estratégicas, entre otras.

Palabras clave: estructura organizativa, MIPyMES, RENDRUS, resiliencia.

 

Abstract

In present study the resilient factors identified in micro and small rural enterprises (micro y pequeñas empresas ruralesk, MIPyMES) are explained, from the construction of a list of factors obtained from projects in the National Sustainable Development Network (Red Nacional Desarrollo Rural Sustentable, RENDRUS) and confirmed through study cases of economic units located in the municipality of Ziracuaretiro, in the state of Michoacán, México. The MIPyMES are means of rural development for México and study objects because of their ability to survive. The principal contributions of this study are: helping establish a definition for entrepreneurial resilience, identifying the resilient factors from the risk and protecting factors, and contributing with an idea of the type of critical situations that rural enterprises undergo in México. The study method is composed of two parts. The first consisted in the literature revision and the second in the elaboration of study cases, with a greater analysis of the sociocultural part and the organizational structure of the rural enterprise. The main resilient factors identified were: achieving better group coordination, greater group commitment, honesty, acquiring more group and productive discipline, as well as establishing strategic alliances, among others.

Key words: organizational structure, MIPyMES, RENDRUS, resilience.

 

Introducción

En México existen aproximadamente 24 714 038 personas que viven en el sector rural y tienen una forma de vida sustentada en la agricultura, el comercio local, la artesanía, la extracción de materiales, el ecoturismo, los servicios ambientales o el trabajo asalariado en diversas ocupaciones (FAO, 2009). Lo anterior implica el desarrollo de estructuras organizacionales y unidades económicas de trabajo que en algún momento pueden considerarse como micros, pequeñas y medianas empresas (MIPyMES). Por lo mencionado, la población rural debe resolver problemas como la migración, el envejecimiento de los titulares de derechos agrarios y la falta de incentivos económicos para permanecer en sus comunidades de origen, lo que provoca la pérdida de capital humano y social, debilitando el tejido social en el campo (Presidencia de la República, 2008)(Presidencia, 2008). Las MIPyMES ayudan a elevar el nivel de desarrollo económico y social de localidades y regiones de México, debido a que proporcionan oportunidades de progreso a las personas que no tienen recursos, como son tierras para cultivar; también funcionan como instrumento de la economía mediante la creación y el mantenimiento de empleo, la activación de mercados deprimidos y su aportación al Producto Interno Bruto (PIB). Según el INEGI, las MIPyMES generan ingresos equivalentes a 23 % del PIB (Luna Correa, 2008). El censo económico de INEGI señala que en México el total de unidades económicas en 2009 fue de 5 144 056, sumando las del área urbana y la rural, con un personal ocupado de 26 863 014 individuos. (INEGI, 2009a). Lo anterior confirma la importancia de las MIPyMES en las dinámicas sociales y económicas del país. En el estado de Michoacán las estadísticas señalan que en 2008 el número de unidades económicas del sector privado y paraestatal fue de 230 666 empresas, entre rurales y urbanas. En el sector rural se concentraron aproximadamente 45 231 unidades, representando casi 5 % del total de las empresas existentes a nivel nacional (INEGI, 2009b). Durante 2009 las microempresas representaron 96 % del total de unidades económicas existentes en el estado. En ese año las estadísticas señalaron un incremento, con respecto a 2008, de 17 083 unidades económicas que iniciaron actividades en la entidad, indicando un crecimiento dinámico del sector. Sin embargo, las MIPyMES son sistemas sociales sumamente frágiles que potencian la capacidad de la población pobre para diversificar y complementar sus fuentes de ingreso (Tunal, 2005), pero que se ven continuamente sujetas a escenarios inestables producidos por el mercado, crisis económicas, disposición de materias primas y políticas públicas, entre otras, por lo que tienen que estar continuamente sujetas a la implementación de nuevas estrategias para adaptarse a dichos vaivenes. Estos cambios que realizan promueven una reestructuración interna en función de los retos o brechas a afrontar y cambios en su entorno. La mayoría de las MIPyMES no logran trascender estas brechas y, en el caso de aquellas que sí logran avanzar, esto se debe a que han alcanzado un grado de innovación diferenciado en tres niveles: la revolución, la renovación y la resiliencia; esta última se refiere a la capacidad de restauración continua bajo condiciones adversas (Hamel y Välikangas, 2003), y es el tema central de este documento.

Varios son los factores que contribuyen a la expansión de la pobreza en el medio rural, destacando los siguientes: deterioro de los recursos naturales, aislamiento de las comunidades rurales con respecto al resto de la economía (en especial los mercados) y falta de activos productivos (ejemplo: en materia de salud, conocimientos técnicos, tierras y capitales) (FIDA, 2004), entre otros. Esto contribuye a que el sector rural y la agricultura se vean acendradamente susceptibles ante aspectos sistémicos como: variaciones climatológicas, inestabilidad de los precios en los productos y concentración de los productores para vender sus productos en los mercados locales a un precio poco competitivo. En adición a lo anterior, los altos índices de desempleo y de empleo informal en todos los sectores (la tasa de desempleo juvenil global es de 12.6 %, según UNRIC (2010) afecta las capacidades de creación de empleo. Lo anterior hace que las propuestas o alternativas para generar empleo (como es el caso de las MIPyMES) sean elementos esenciales de análisis bajo diversas perspectivas y ópticas sociales. Según Sanchis y Poler (2011), del total de empresas abiertas en México, 17 % y 25 % de éstas tienen posibilidades de desarrollo al cabo de dos años y 10 % cuenta con alguna oportunidad de hacerlo en la economía formal. Esta situación se agrava en el caso de las micro y pequeñas empresas rurales porque generalmente tienen un desempeño pobre, altos costos unitarios, baja competitividad en el mercado -principalmente ante las grandes empresas que generan economías de escala- entre otros. El resultado es un índice de supervivencia que se reduce y algunos efectos negativos en los factores sociales, ambientales y políticos que rodean e interactúan con la unidad económica y que influyen en su funcionamiento. Con base en lo anterior se formula la siguiente interrogante: ¿Qué estrategias o acciones permiten a las empresas sobrevivientes mantenerse vigentes en el mercado? La respuesta a esta interrogante conduce necesariamente a considerar al concepto de resiliencia como elemento de investigación.

 

Resiliencia

Durante la década de los años setenta, investigadores del campo analizaron la variabilidad de respuestas (en el desarrollo psicosocial) de niños y niñas que habían vivido experiencias adversas a nivel individual, familiar y comunitario, y observaron que determinados niños o adolescentes lograban reponerse a dichas experiencias sin sufrir, aparentemente, secuelas psicosociales graves. Este fenómeno, denominado por Rutter en 1978 como "resiliencia" (anglicismo por resilence o resiliency), significa "resistencia de los cuerpos a los choques"; "recuperar", "ajustar". (Burak, 1995). El origen de este vocablo se encuentra en latín¹, en el término resilio, que significa volver atrás, volver de un salto, resaltar, rebotar (Kotliarenco, 1997). Las diversas aplicaciones que ha tenido este concepto permitieron establecer un debate sobre la tipología y la medición alrededor de su complejidad, pero además lograron su transferencia y aplicación a otros campos de análisis como la ecología, lo económico y lo social. Posteriormente, dicho debate se trasladó hacia el estudio de los entornos rurales y empresariales, aunque en menor medida. (McManus, 2011).

Este debate generó diversas posiciones sobre el concepto de resiliencia, desde las ciencias exactas hasta las ciencias de la salud y las sociales. Por un lado tenemos posiciones y definiciones de las ciencias exactas (como la Física) que retratan a la resiliencia, como "la capacidad que tienen los materiales de volver a su forma cuando son forzados a deformarse". (Onaindia, 2008); dicha definición se hizo extensiva a otros campos del conocimiento y ha permitido otras posiciones. Por ejemplo, desde la óptica de sistemas se considera que la resiliencia representa la capacidad de un individuo, un bosque, una ciudad o una economía para hacer frente al cambio y seguirse desarrollando; es decir, la capacidad para utilizar los choques y alteraciones como una crisis financiera o el cambio climático para impulsar la renovación y el pensamiento innovador. (Moberg, 2012).

En el caso de las ciencias sociales (por ejemplo, la Sociología), la resiliencia hace referencia a las capacidades de los seres humanos para sobreponerse, fortalecerse y transformarse ante las experiencias adversas (Moberg, 2012; Munist y Santos, 1998).

Por su parte, aplicada principalmente a la salud de los niños y a su relación con la pobreza, la psicología ve a la resiliencia de una forma dual: como la capacidad de resistir ante la destrucción, pero también de construir un conductismo vital positivo (Kotliarenco, 1997). De aquí que la resiliencia, de acuerdo con lo señalado por Rutter, puede fungir como herramienta para caracterizar aquellas personas que, a pesar de nacer y vivir en situaciones de alto riesgo, se desarrollan psicológicamente sanas y exitosas. (Kotliarenco. p.5).

Aplicada a un ámbito más específico, como el empresarial, autores conciben a la resiliencia como "la capacidad de salir fortalecido ante la adversidad y la adversidad es la posibilidad más posible, según la Ley de Murphy". Sin embargo, añade otra palabra para comprender el concepto en términos empresariales y esta es la resiliencia estratégica, que se define como "una preparación para aprovechar conflictos, debilidades y amenazas como fuentes de oportunidad y fortaleza si se aprende a enfrentar el cambio; de aquí surgen algunos aforismos, como "lo que no te mata, te fortalece" y "aprender del error" Krell (2011).

Si lo anterior se aplica a la empresa, se puede inferir que el primer componente de la resiliencia empresarial es la capacidad de proteger la propia estructura organizacional bajo presión, y el segundo establece que, pese a situaciones difíciles, la empresa tiene una capacidad de enfrentar las dificultades de una forma socialmente aceptable (Kotliarenco, 1997).

Por su parte, Minolli afirma que las empresas resilientes son aquellas capaces de absorber cambios y rupturas, tanto interna como externamente, sin que por ello se vea afectada su rentabilidad; incluso, desarrollan una flexibilidad tal que, a través de procesos de rápida adaptación, logran obtener beneficios extras, sean éstos pecuniarios o intangibles, derivados de circunstancias adversas o imprevistas (Sanchis y Poler, 2011). Otro autores consideran que la resiliencia es una "habilidad que ayuda a la persona, al profesional y a las organizaciones, a recuperarse rápida y efectivamente ante cualquier adversidad, incertidumbre y consecuencia del mercado; en esencia, la resiliencia es extraer lo bueno de lo malo, visualizar lo positivo de la situación negativa y aprender a interpretar efectivamente los escenarios adversos, revirtiendo la situación para sacar provecho de ello." (González, 2011).

Un sistema resiliente tiene la capacidad de absorber las perturbaciones y reorganizarse mientras se somete a cambios, a fin de retener todavía en esencia la misma función, estructura, identidad y retroalimentaciones (Kummer, 2011). Esto sugiere una relación directa entre la empresa resiliente como ente sistémico, pero también como una estructura organizativa que se adecúa, sin perder su identidad, a los cambios y las perturbaciones que genera su entorno. En esta dirección, una empresa u organización resiliente es una entidad colectiva y a la vez flexible, capaz de dar respuesta a dos imperativos: a) La gestión de rendimiento y el crecimiento, los cuales requieren de coherencia, eficiencia y de la capacidad de discriminar lo útil de lo inútil y la optimización de los resultados en el corto plazo; y b) La gestión de la adaptación que obliga a la previsión, la innovación, la experimentación y la improvisación, con un ojo puesto en las metas de largo plazo. (Schuschnv, 2012).

Considerando a Kotliarenco, autora representativa en el tema de la resiliencia, se establece que una empresa resiliente es un sistema que logra conjugar sus componentes sociales en un juego racional, efectivo al momento de construir una determinada respuesta (de adaptación) a los cambios y perturbaciones que el entorno está generando. Ahora, el concepto de redes sociales es importante, ya que éstas son indispensables para la construcción de la resiliencia (la cual puede ser promovida en personas, grupos o comunidades), debido a que permiten desplegar posibilidades y recursos potencialmente presentes en ellas (Lovari, 2011); es decir, en una comunidad determinada.

Todo lo anterior confluye en la maleabilidad del concepto de resiliencia, por lo que no es extraño que pueda tratársele de una manera holística.

Si bien existe un amplio debate sobre el concepto de resiliencia, tal y como se ha comprobado, en el contexto del desarrollo de la capacidad de resiliencia empresarial consideraremos que es: la capacidad que desarrollan temporalmente las empresas rurales para enfrentar adversidades, crisis e incertidumbres, visualizando y tomando decisiones sobre sus factores de riesgo y protectores, sea dentro de su estructura organizativa e incluso en su entorno (sociocultural, económico, ambiental y político), para absorber cambios y rupturas, y prevalecer en el tiempo. Este concepto fue generado a partir de las definiciones mencionadas, poniendo mayor énfasis en autores como Michael Rutter y Kotliarenco por su trabajo al describir a la resiliencia como una capacidad y en decir que son entes sobrevivientes exitosos. La información brindada desde la óptica de sistemas también contribuyó enormemente, pues para comprender el concepto de resiliencia empresarial es indispensable primeramente conocer la estructura de la empresa, sus elementos, factores y funcionamiento, sin omitir la aportación sobre resiliencia desde el punto de vista empresarial, que considera al mercado como el motor de las unidades económicas e, incluso, es quien excluye la participación de éstas y promueve también las condiciones de adversidad. Definitivamente el mercado no es la panacea, pues la estructura organizativa juega también un papel muy importante desde la óptica organizacional, debido a que es el sujeto que desarrolla la capacidad de resiliencia.

 

La resiliencia y el sector empresarial

La importancia de esta capacidad para el área empresarial se deriva de lo siguiente (Hamel y Välikangas, 2003):

• Hay miles de unidades económicas que están fuera del mercado y que pueden añadirse a él si reconocen sus factores de riesgo e implementan acciones.

• Las empresas jóvenes generalmente son menos eficientes que las de mayor antigüedad porque han avanzado menos en el camino que lleva desde la innovación caótica a la optimización disciplinada.

• Existe la necesidad de otras empresas por aprender de la experiencia de aquellas resilientes.

• La necesidad de desarrollar estas habilidades y capacidades de manera oportuna.

Los factores que intervienen en la formación de la resiliencia en las MIPyMES son aquellos denominados como protectores y de riesgo (muy parecidos a las fortalezas y debilidades). De acuerdo con Munist y Santos (1998), los factores de riesgo para una empresa serán la conjunción de elementos y sus características, organizados de tal forma que elevarán la probabilidad de dañar el funcionamiento de ésta. Por su parte, los factores de protección de la empresa serán las condiciones dadas o elementos establecidos que podrán generar un entorno favorable para el desarrollo de la empresa. Considerando la referencia anterior y aplicándola a la empresa rural, ésta es resiliente cuando, al estar inserta en una situación de adversidad, logra generar la capacidad de reconocer y conjugar aquellos factores que permiten su crecimiento, desarrollo, funcionamiento y equilibrio con su entorno.

 

Medición e identificación de la resiliencia empresarial

La medición de la resiliencia en empresas se presenta como un reto para muchos investigadores, debido a que las metodologías son incipientes y el concepto es más cualitativo que cuantitativo. MacManus (2011) considera que dicha medición debe partir de un análisis de los riesgos potenciales y la capacidad de la empresa para reponerse. Los resultados de la medición bastan para desarrollar acciones inmediatas y buscar soluciones a fin de implementar lo que Sanchis y Poler (2011) llaman estrategias y protocolos de actuación. Los elementos de utilidad para medir la resiliencia empresarial destacan la capacidad adaptativa de la empresa, la vulnerabilidad, la probabilidad de ocurrencia de un evento disruptivo, el tiempo y nivel de recuperación, el compromiso y responsabilidad de la cadena de suministro, entre otros. Otros creadores consideran que los elementos para evaluar la resiliencia son: redes sociales, coherencia entre lo que plantean y lo que realizan, participación, confianza, expresión y valores, debido a que son elementos que están dentro de la empresa y su papel es importante; estos elementos sirven como referencia para realizar la medición de la resiliencia empresarial (Bustamante, 2012).

De acuerdo con los autores mencionados en la investigación, la medición de la resiliencia se hace a partir de los factores protectores y de riesgo que presenta la empresa, pues demuestran las capacidades de la misma. También se visualiza a la resiliencia como un proceso compuesto por etapas y factores que tuvo que desarrollar para enfrentar las adversidades, como son la confianza y la participación. Cabe mencionar que la base de trabajo parte de un listado de elementos de resiliencia obtenidos de la revisión que se le hizo a una base de datos de la Red Nacional de Desarrollo Rural Sustentable (RENDRUS), constituida desde 1996 con información proveniente de proyectos y MIPyMES de desarrollo rural en México. Se detectaron elementos de resiliencia definidos por los mismos productores rurales, los cuales dedujeron al considerar la siguiente pregunta ¿Qué acción implementaron o cuáles son las habilidades que desarrollaron para enfrentar situaciones complicadas? Algunos elementos son los señalados en el Cuadro 1.

Si bien no existe una metodología unificada para analizar la resiliencia en las empresas, sí es lícito señalar que contribuyen a identificar los factores protectores y de riesgo para deducir los posibles problemas a los cuales se enfrentará la empresa en un futuro, y poder establecer estrategias para sobrevivir a adversidades, asumiendo en todo momento que la resiliencia es el producto de un proceso de toma de decisiones, y que ésta no estará dada para siempre; apoyando la idea MacManus (2011). La hipótesis que se plantea es que "Las micro y pequeñas empresas rurales desarrollan la capacidad de resiliencia empresarial a través de una serie de factores que se combinan para enfrentar escenarios adversos, logrando su prevalencia a través del tiempo". El objetivo principal del artículo es presentar los factores resilientes identificados en seis empresas rurales michoacanas, los cuales surgieron una vez que éstas pasaron por una adversidad, volviéndose algunas resilientes, con el fin de continuar en la dinámica del mercado. El sustento de la investigación se dió a través del estudio de seis micro y pequeñas empresas del sector rural del giro agrícola, localizadas en el municipio de Ziracuaretiro en el estado de Michoacán.

 

Metodología

La obtención de los factores resilientes se hizo mediante un análisis deductivo de variables que integran el funcionamiento organizacional y el entorno socio-cultural de la empresa rural. El método de investigación fue mixto: análisis cualitativo y cuantitativo, este último en menor escala. Estuvo estructurado en dos partes: la investigación bibliográfica y la elaboración de estudio de caso en campo, para generar información que posteriormente sirvió para elaborar la base de factores resilientes. La investigación bibliográfica se realizó mediante la revisión de material sobre la resiliencia y la documental a través de la revisión y el análisis de una base de datos de 767 proyectos rurales exitosos, de 2004 a 2010, de la RENDRUS. La parte de campo y análisis de datos se estructuró en dos partes: la primera fue la selección de estudio de casos mediante el uso de la entrevista a profundidad como herramienta, compuesta por preguntas cualitativas y cuantitativas enfocadas a determinar sus factores de riesgo y protectores. La parte de análisis de datos se realizó después de la integración, con apoyo del programa Excel, calculando estadísticas básicas con la intención de generar datos que permitan comprender las características promedio del área de estudio. El municipio de Ziracuaretiro, en el estado de Michoacán, fue el área de estudio, seleccionando de manera no probabilística a seis empresas rurales activas y a una cerrada que sirvió como ejemplo de las etapas de la resiliencia.

Las empresas visitadas en el municipio de Ziracuaretiro que fungieron como estudio de caso se presentan en el Cuadro 2.

 

Resultados y Discusión

Algunos factores internos y externos de protección de la empresa que promueven las capacidades de resiliencia en las empresas son aquellos relacionados con la organización y el comportamiento de los integrantes hacia su centro de trabajo, así como el entorno social donde se localiza la empresa, debido a que el sistema comunitario ejerce presión sobre el comportamiento de ésta; lo anterior, tomando como referencia lo mencionado por Munist y Santos(1998). Los factores de riesgo y protectores obtenidos del estudio de casos se señalan en el Cuadro 3.

La estructura organizacional está compuesta por el recurso humano y es el área donde más factores se pueden apreciar en comparación con el entorno sociocultural. Los principales factores de riesgo más repetidos son: nivel de confianza, falta de responsabilidad y la ausencia de un plan, en el orden de importancia mencionado. El nivel de confianza hace referencia a cuando internamente existe un nivel bajo de confianza y, por ende, el trabajo se dificulta en equipo y los resultados no son buenos, pues la confianza trae consigo otros aspectos, como la comunicación y el trabajo en conjunto. Sin embargo, un nivel de confianza alto puede generar una situación problemática debido a que se exceden los límites y suceden cosas que molestan al grupo, como decisiones individuales que afectan al grupo. La falta de responsabilidad se refiere a cuando los integrantes de la empresa no cumplen con sus tareas y, por consecuencia, las actividades de la empresa se ven afectadas, la productividad merma y las relaciones inter grupales también resultan dañadas. La falta de responsabilidad se presenta cuando los integrantes solicitan préstamos a la empresa y no cumplen con los pagos oportunamente. No disponer de un plan de trabajo es un factor muy importante e incluso podría decirse que es determinante, debido a que los miembros de la unidad económica no tienen planteado el camino a seguir durante su horizonte de vida y tampoco saben el objetivo de la misma, lo que demerita el desempeño del grupo debido a que cada quien tiene una visión diferente porque no existe una común y caminan en direcciones diferentes. El principal factor protector encontrado es la estructura de trabajo familiar y hace referencia a que las empresas estudiadas presentaron un grupo de trabajo formado principalmente por familiares y esto les genera fortaleza, debido a que entre familiares sienten mayor confianza para realizar su trabajo y al momento de analizar sus cuentas se comportan de una manera más pasiva. Por otro lado, no hay problema con la jerarquía pues de manera automática es el padre o la madre de familia quién está al frente.

La información anterior permite deducir que las empresas del sector rural son unidades económicas que están principalmente organizadas y estructuradas por familiares; a la vez, esto las vuelve susceptibles, pues el nivel de confianza es un factor de riesgo cuando su nivel es bajo. Por otro lado, los factores protectores de empresas rurales se minimizan en su mayoría mediante la búsqueda de apoyo externo, debido a que requieren asesoría, tecnología, relaciones sociales, etcétera, que lleven de la mano a los integrantes de las empresas y les aporten nuevas ideas y conocimientos. En el entorno sociocultural los factores protectores y de riesgo se señalan en el Cuadro 4.

La comunidad está compuesta por pobladores que integran a la vez una masa de productores y que funcionan como principales proveedores de insumos y de mano de obra para las empresas rurales. Los proveedores son los encargados de ofrecer los principales insumos a las empresas, de aquí que la relación entre empresa y comunidad sea estrecha, cuidando aspectos como usos y costumbres, así como el respeto a la cohesión social. Los factores de riesgo más frecuentes fueron la competencia y la inseguridad. La competencia es fuerte debido a que se trata de localidades que producen mucho y, por ende, existe una temporada donde se presenta la sobreoferta de producto, lo que afecta el precio; asimismo, esto lleva a que exista desacuerdo entre los pobladores de las comunidades, quienes pelean por clientes o, en ocasiones, por proveedores. Con respecto a la inseguridad, y considerando que las empresas estudiadas se localizan en el estado de Michoacán, se puede comprender que los grupos de trabajos atraviesan por una serie de problemas vinculados con la inseguridad y que se manifestan a través de extorsiones telefónicas, secuestros o cobro de cuotas en cada movimiento de comercialización de producto que realizan.

Además de los señalados en el Cuadro 4, otro factor protector predominante en dichas empresas es el beneficio que genera la presencia de éstas en la comunidad, lo cual se refleja en empleos a los pobladores, menor precio del producto, diversidad de productos y compra de las cosechas, entre otras cosas, retomando que debido a la necesidad de ingresos para la familia optan por emprender actividades que también sirven como fuentes de empleo para otras personas.

De la información anterior se deduce que la existencia de las empresas en el sector rural está muy vinculada con la comunidad donde están establecidas, pues de manera importante se consideran puntos de generación de empleo y de crecimiento económico para la comunidad. Lo que afecta a este tipo de empresas son los aspectos relacionados con la competencia, debido a que existe cierta costumbre de réplica y esto lleva a una oferta excesiva y a precios bajos, entre otras cosas.

 

Factores resilientes obtenidos de estudio de casos

En general los factores resilientes obtenidos de las empresas rurales estudiadas, considerando sus factores de riesgo y protectores, se mencionan a continuación.

 

Comunidad

En la relación de las empresas con la comunidad, las situaciones críticas que se han presentado son: competencia desleal con los vecinos, situación originada por la oferta de producto, por ejemplo el aguacate; inseguridad reflejada en el pago de cuotas al crimen organizado. Los factores resilientes que han desarrollado las empresas estudiadas para enfrentar tales situaciones son: denuncia oportuna de extorsiones; ofrecer mayor valor agregado en sus productos a través de mejor calidad y precio, adquiriendo mayor responsabilidad en la entrega de los pedidos con los clientes (puntualidad); y generar una mayor coordinación grupal para evitar los problemas que llevan a las situaciones críticas.

 

Funcionamiento organizacional

Esta área es de las más importantes porque presenta mayor número de situaciones críticas, tales como la desintegración grupal, que es resultado de malos entendidos y desacuerdos entre los miembros. La desorganización se presenta porque no existe un plan de trabajo, las tareas de los miembros no están claras y falta una comunicación adecuada. El incumplimiento de pedidos es una situación crítica que pone a la empresa en una situación de desconfianza con sus clientes y proveedores, pues no se cumple con acuerdos en tiempo y forma. Finalmente, el mal manejo de dinero lleva a prácticas de opacidad, afectando la confianza y llevando al quebranto, e incluso, al cierre de la empresa. Considerando lo anterior, los factores resilientes desarrollados por las empresas analizadas con la intención de enfrentar las situaciones críticas, son: adquisición de un mayor compromiso grupal, desarrollar una mejor y eficiente comunicación continua, ecuanimidad en las decisiones del grupo, coordinación y entrega puntual de pedidos a los clientes, desarrollo de una mayor honestidad inter grupal, así como una mejor organización en el trabajo y en todas las actividades que se realicen.

 

Discusión

A la empresa se le percibe como una unidad legal (o no) donde continuamente se establecen relaciones de intercambio de recursos entre diferentes agentes económicos, por los cuales se transfieren activos. Participan clientes, proveedores, accionistas, gerentes y obreros. Su clasificación puede ser en MIPyME y su principal objetivo es generar trabajo e ingresos para las familias y personas que participan en la unidad, además de ofrecer un bien o servicio que satisfaga una necesidad y así poder acceder al mercado local, a través de conjugar los recursos humanos (creatividad, laboriosidad, conocimiento, disciplina, voluntad y capacidad de trabajo) con los recursos físicos y la interrelación con el entorno. Con lo anterior se confirma nuevamente la importancia de estas unidades económicas y se justifica la razón de su estudio, pero se requiere de énfasis en lo que son las empresas resilientes ya que, como lo señala Kotliarenco, el concepto de resiliencia hace referencia a una capacidad que se desarrolla en un momento determinado; esto quiere decir que no se trae desde el momento en que se pone en marcha, sino que más bien se va adquiriendo. También se dice que es temporal porque las situaciones críticas son diversas y se presentan en diferentes estados del desarrollo de la unidad económica.

Con la presente investigación no queda definido un método único para analizar la resiliencia; sin embargo, se define un camino metodológico para su compresión en MIPyMES rurales, se abre la posibilidad de ayuda para que otras unidades económicas tomen su estudio como ejemplo y comparen sus factores de protección y de riesgo, así como las diversas situaciones críticas que hacen que las empresas rurales entren en una etapa de adaptación y de cambio.

Cabe señalar que estas características o capacidades son puestas a prueba continuamente de acuerdo con fluctuaciones del mercado y por la presencia recurrente de escenarios adversos, tal como lo expresa Tunal ( 2005), lo que las obliga a generar nuevas cualidades y capacidades; muchas de éstas son denominadas de resiliencia.

Por otro lado, la relación de los proyectos de RENDRUS con el estudio de casos se deriva en que la base de la cual se partió para tener referencia de los factores resilientes es la generada por los proyectos de RENDRUS. Cuando se realiza el estudio de casos se confirman elementos que ya se presentaban y se añadieron otros nuevos, complementando el listado de factores.

Cabe mencionar que son diversos los trabajos que se han realizado con respecto a la supervivencia de las empresas rurales, pero con la presente investigación se pone énfasis en que la resiliencia no es una situación de éxito, debido a que éste es cuando la empresa se adecua a una necesidad que le demanda el modelo económico actual, pero esto no implica que por ser exitosa sea necesariamente resiliente, pues varios proyectos exitosos visitados estaban cerrados al momento de levantar la información. En lo posible, es mejor tomar como una idea a los factores de éxito, pero considerar a los resilientes, los de riesgos y protectores como síntomas de posibles situaciones críticas a pasar y, de esta manera, disminuir el impacto y anticiparse al éxito, pero de manera permanente.

 

Conclusiones

La resiliencia en las empresas no siempre se logra y, por ende, existen empresas que cierran. Los factores resilientes son elementos de importancia a considerar por las empresas jóvenes que atraviesan por situaciones complicadas: la confianza inter grupal, la planeación y el compromiso son determinantes. Las áreas sociocultural y de la estructura organizativa son consideradas de mayor interés por su efecto en el éxito de una empresa.

La resiliencia en el área sociocultural de una empresa rural es resultado de la relación entre la empresa y la comunidad a la que pertenece, debido a que elementos como la cantidad y el tipo de clientes existentes, las condiciones del espacio, la aceptación de los pobladores, la seguridad que se vive en la comunidad y la integración de la empresa rural, definen en gran medida la existencia o no de problemas para la unidad económica. El papel de la empresa en la comunidad debe detonar beneficios y oportunidad para los pobladores, así como participar a través de faenas y aportaciones económicas. La resiliencia organizacional de las empresas estudiadas es resultado de la interacción de los elementos que se dan al interior de la estructura interna organizativa de la empresa, refiriéndose a la situación existente entre miembros que la conforman y otros aspectos, como las características de los socios (su perfil), la organización y la resolución de problemas mediante la participación y toma de decisiones que ayudan a la continuidad de la empresa. De las empresas analizadas el nivel de confianza fue mayor en las que tienen estructura de trabajo familiar y regular que en aquellas donde no existe relación de parentesco. Las empresas que han durado más de dos años están conformadas principalmente por una estructura familiar; esto es algo muy importante, debido a que existe permanencia de los miembros a través del tiempo, situación opuesta a casos donde continuamente se están renovando sus empleados y en las que no son familiares; lo que trae como resultado una baja productividad porque el conocimiento se demerita en el proceso productivo por el continuo cambio. Los factores resilientes que han desarrollado las empresas rurales estudiadas, localizadas en el municipio de Ziracuaretiro, son: mayor valor agregado a sus productos, desarrollo de coordinación grupal, contratación de personal especializado, coordinación para la entrega puntual de pedidos, adquisición de mayor compromiso grupal, honestidad, manejo adecuado en campo, continuidad en la capacitación, disciplina, formación de alianzas estratégicas, implementación de estrategias de comercialización, supervisión, perseverancia, adquisición de un mayor nivel de comunicación grupal, solicitud de financiamiento o crédito, reinversión continua y mayor exigencia grupal.

De manera general existe un área donde las empresas rurales estudiadas coinciden en tener problemas y esta es la parte productiva, debido a que existen elementos que no pueden controlar, como son los cambios climáticos que se traducen en heladas y sequías, lo que favorece la presencia de plagas y enfermedades. Lamentablemente, una limitante importante es el dinero para invertir en tecnología que minimice el riesgo. La económica es otra de las áreas donde la mayoría de las empresas estudiadas presentaron problemas, debido a la falta de reinversión, que conduce a la pérdida de liquidez.

 

Literatura Citada

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Nota

¹ Diccionario Básico Latín-Español/Español-Latín. Barcelona, 1982.