Resiliencia organizacional en las mypes turísticas

A raíz de la pandemia de la COVID-19, las mypes se han visto particularmente afectadas por las medidas de contención que no sólo han limitado la interacción con los clientes sino también han requerido el cierre completo de las empresas afectando la cadena de suministro, la estabilidad laboral de los empleados, entre otros aspectos (^{Helgeson et al., 2020}). Particularmente, estas organizaciones se convierten en el foco de atención debido a su vulnerabilidad frente a situaciones de amplia adversidad (^{McGeever et al., 2020}); no obstante, son una fuente importante de dinamismo económico a nivel local pues son generadoras de empleo, fomentan la participación de la comunidad, proporcionan productos y servicios turísticos a partir de insumos locales, entre otros beneficios.

Por el lado de la oferta, la ^{OCDE (2020)} afirma que la falta de liquidez es quizá uno de los problemas más graves que las mypes tienen que afrontar durante y después de la pandemia, lo que les impide aliviar la carga salarial y los demás gastos no relacionados con la nómina (alquiler, impuestos, pago de deudas y servicios públicos). Igualmente, la situación las ha obligado a prescindir de su personal de contacto debido a las medidas de distanciamiento social, a disminuir la capacidad de ocupación de sus establecimientos y competir con redes comerciales conformadas por operadores turísticos más grandes, entre otras situaciones. En general, los efectos son especialmente severos sobre este tipo de organizaciones, incluso se argumenta que su capacidad para mostrar resiliencia es menor que el de las grandes empresas a razón de su tamaño, a los limitados recursos internos y a su bajo poder de negociación (^{Smallbone et al., 2012}; ^{Branicki et al., 2018}).

A pesar de los efectos negativos generados por la pandemia, las mypes han encontrado una variedad de formas para ajustarse a la situación dado su tamaño y flexibilidad (^{Davidson, 2000}; ^{Gunasekaran et al., 2011}); estas transformaciones van desde cambios en los procesos de trabajo, la transición al teletrabajo, la adopción de las tecnologías para acceder a nuevos consumidores hasta cambios en el giro empresarial. En contraposición a las posturas que colocan a las mypes como organizaciones sumamente frágiles, hay quienes afirman que estan mejor capacitadas que cualquier otro tipo de organizaciones para responder rápidamente a los entornos cambiantes y a las crisis (^{Bernard y Dubard, 2016}; ^{Mendy, 2020}). Su flexibilidad o capacidad de recuperación estan plenamente asociadas al concepto de RO.

De acuerdo con Ayala y Manzano, la RO es “un proceso de adaptación dinámica que permite a los emprendedores seguir mirando hacia el futuro a pesar de las duras condiciones del mercado y, a pesar de los eventos desestabilizadores que deben enfrentar continuamente” (2014, p. 2). El término ha sido utilizado para describir las acciones o estrategias de entidades como empresas, comunidades y gobiernos para responder y recuperarse o afrontar rápidamente eventos de amplia diversidad y escala, tales como desastres naturales, pandemias globales, ataques terroristas, inestabilidad política, entre otros que crean desafíos para la supervivencia de dichas entidades (^{Hedner et al., 2011}).

Los estudios sobre RO proponen reconocer las estrategias organizacionales para afrontar las crisis e invitan a enfatizar en el rol de los emprendedores como si dichas estrategias fueran “un rasgo de personalidad del emprendedor” (^{Bernard y Dubard, 2016, p. 89}) o resultado de su experiencia, perseverancia y determinación; por supuesto, este planteamiento no omite que el contexto también determine el comportamiento resiliente de los emprendedores (^{Herbane, 2019}). De acuerdo con diversos autores, las estrategias de comportamiento generadas por los emprendedores para lidiar con las presiones o las circunstancias difíciles pueden suscitarse en tres momentos clave: previo a las posibles amenazas o riesgos a manera de estrategias preventivas (gestión de la vulnerabilidad), durante las interrupciones o eventos adversos (capacidad de adaptación) o, posteriormente para reparar las condiciones o los impactos de las situaciones adversas (capacidad de recuperación) (^{Alliger et al., 2015}; ^{Hedner et al., 2011}; ^{Sanchis y Poler, 2013}). Igualmente, es posible distinguir entre las estrategias de afrontamiento individuales y colectivas, mismas que pueden estar apoyadas por las familias, las comunidades y las políticas que facilitan el surgimiento de dichas estrategias.

Este trabajo de investigación se interesa, particularmente, por el estudio de las estrategias de RO que emergen durante situaciones desfavorables para las organizaciones; lo anterior, tomando en cuenta que en el contexto del turismo las situaciones adversas son, generalmente, producidas por fenómenos impredecibles tales como terrorismo, factores políticos, factores económicos, desastres medio-ambientales (^{Filimonau y De Coteau, 2020}). Se entiende por capacidad de adaptación a “la capacidad de una empresa para alterar su estrategia, operaciones, gestión de sistemas, estructura de gobierno y apoyo a la toma de decisiones para soportar interrupciones” (Starr et al., 2004, p. 7).

Las organizaciones pueden adaptarse a los cambios de diferentes maneras, sus acciones pueden ir desde una mayor utilización de los recursos existentes hasta la aplicación de nuevos procesos. Se reconoce la importancia teórica y práctica de este tema, sin embargo ha recibido poca atención en la literatura (^{Bhamra et al., 2011}; ^{Bullough et al., 2012}). A pesar de ello, se identifican algunas estrategias de RO utilizadas por las mypes turísticas para hacer frente a desafíos impuestos por el entorno, las cuales contemplan una serie de actividades organizacionales, humanas y económicas que transforman los aspectos administrativos, financieros, laborales y comerciales de las organizaciones (ver Tabla 1).

Si bien no es posible predecir el futuro, las estrategias de resiliencia utilizadas por las organizaciones (en particular por las mypes) son una especie de equipamiento que les permite adaptarse a las situaciones turbulentas (^{Ates y Bititci, 2011}); incluso son la clave para la adaptación continua a las condiciones cambiantes, son impulsores importantes de la evolución de estas organizaciones hacia empresas resilientes y sostenibles (^{Hamel y Välikangas, 2003}).

Apertura al cambio y la capacidad de aprendizaje

La RO encuentra correspondencia con dos procesos que, generalmente, son desarrollados de manera simultánea por una empresa frente a situaciones de adversidad, estos son: la apertura al cambio y la capacidad de aprendizaje (^{Lengnick-Hall et al., 2011}; Rodríguez et al., 2019). El primero se refiere a la capacidad tanto del empresario como de los empleados para enfrentar con mente abierta las distintas situaciones, escenarios críticos o turbulentos (^{Hamel y Välikangas, 2003}). Mientras que la capacidad de aprendizaje es la posibilidad que la apertura al cambio otorga a empresarios y trabajadores para crear estrategias o prácticas organizacionales que ayuden a las organizaciones a adaptarse a las nuevas condiciones en el entorno; ambos procesos son estrategias de RO que dan lugar a experimentar, probar nuevas ideas, realizar cambios en los procesos, y generar nuevos productos que les permiten aprender de la adversidad y emerger generalmente más fortalecidas (^{Chiva et al., 2007}).

Para las microempresas de la ciudad de Pachuca de Soto, la pandemia les ha permitido experimentar y utilizar los elementos que tienen a la mano. Del total de los microempresarios encuestados, el 74 % afirmó haber incorporado nuevos métodos y formas de comercialización de sus productos y servicios turísticos, el 10 % incorporó y modificó las estructuras organizacionales y la distribución de roles y responsabilidades; así también se les cuestionó por la incorporación de métodos o procesos de distribución y logística y por la introducción de servicios nuevos o modificados, sólo el 9 % y el 5 % respectivamente realizaron estas acciones.

De manera particular, estas estrategias han sido reproducidas por las pequeñas empresas siguiendo el mismo patrón de frecuencia; es decir, el 77 % y 63 % respectivamente se han orientado por la incorporación de nuevos métodos y formas de comercialización; pero son principalmente las pequeñas empresas las que también han encontrado en la introducción de nuevos métodos o procesos de distribución y logística (17 %) otra forma de afrontar medidas sanitarias impuestas por los organismos gubernamentales, tales como: las restricciones sobre el personal que puede laborar, los horarios de atención al cliente, las actividades que han sido cerradas totalmente al consumidor (ver Fig. 1).

Fuente: elaboración propia a partir de la recolección de los datos.

Fig. 1 Estrategias de RO incorporadas por las mypes durante la pandemia. 

De manera específica, las empresas de alimentos y bebidas (44 %), hospedaje (10 %), agencias de viajes (7 %) y servicios recreativos (4 %) se orientaron, principalmente, por la incorporación de nuevos métodos y formas de comercialización; aunque para las de alimentos y bebidas y las de alojamientos también la incorporación de nuevos procesos de distribución y logística y la reorganización de las estructuras organizacionales y la distribución de roles y responsabilidades representan una estrategia de resiliencia para enfrentar las nuevas condiciones (ver Fig. 2).

Fuente: elaboración propia a partir de la recolección de los datos.

Fig. 2 Estrategias de RO incorporadas según el giro de las empresas turísticas. 

A lo largo de la investigación se identificó que el uso de las tecnologías de la información (TIC), particularmente, el uso de las redes sociales es la estrategia que mejor refleja la capacidad de aprendizaje de las mypes turísticas durante la pandemia. Tan sólo 166 de los 176 encuestados afirmaron haber incorporado el uso de las redes sociales, el 67 % las utilizó para la promoción de sus servicios; del total de las empresas que utilizó estas herramientas para la promoción (115), el 39 % corresponde a establecimientos de alimentos y bebidas (60 %) y de hospedaje (20 %).

Los encuestados también reconocieron la utilidad de estas herramientas para tomar pedidos (9 %), para dar seguimiento a los clientes y sus opiniones (7 %) y, en menor medida, para hacer reservaciones en el caso de los establecimientos de hospedaje (3 %) y para el monitoreo de la competencia (1 %); por supuesto, algunos refirieron que no han necesitado del uso de estas herramientas (5 %) (ver Fig. 3). Los empresarios de las mypes turísticas declararon que la red social más utilizada fue el Facebook (70 % y 73 % respectivamente); sin embargo, el WhatsApp (9 % para ambas) se coloca como la segunda red más utilizada por los empresarios, aunque para las microempresas Instagram (7 %) también se coloca como una herramienta principal de promoción.

Fuente: elaboración propia a partir de la recolección de los datos.

Fig. 3 Uso de las redes sociales por tipo de empresa turística. 

Dentro del enfoque de la resiliencia, la apertura al cambio y la capacidad de aprendizaje puede presentar limitaciones o resistencias internas que impiden adoptar los esquemas de acción frente a las situaciones problemáticas. Para el caso de las mypes turísticas de estudio, la adopción de las redes sociales como estrategia para afrontar la disminución de la demanda también presentó algunas dificultades, tales como: saber usarlas para establecer estrategias de venta (31 %), la gestión de las relaciones con los clientes a través de su uso (28 %); igualmente, los empresarios afirman que la gestión de la información que éstas brindan ha sido algo difícil de utilizar para la toma de decisiones (11 %) y, también hay quienes no les representó ninguna dificultad (18 %).

Alianzas estratégicas

De acuerdo con ^{Romero y Rivero (2017)}, las empresas encuentran en la creación de lazos fuertes con otros actores la posibilidad de acceder a otros recursos (materiales, humanos, sociales) que les hacen posible afrontar las contingencias. En el caso de las mypes turísticas de la ciudad de Pachuca de Soto, se observó que las alianzas constituyen una estrategia de RO que les han permitido, por un lado, adaptarse a los lineamientos exigidos por las autoridades de los distintos niveles de gobierno ante la fase III de la pandemia y, por el otro, contrarestar la desconfianza generada entre los consumidores. Aunque, la mayoría de los empresarios (77 %) encuestados afirmó que la formación de alianzas no fue una de sus estrategias más importantes, algunos priorizaron esta acción (ver Tabla 1). Se consideró importante explorar los datos obtenidos al respecto debido a la importancia concedida en la literatura.

Del total de los microempresarios encuestados, el 15 % se vinculó con otros para la implementación de las medidas sanitarias, para el caso de la pequeñas empresas el porcentaje que se vinculó es relativamente mayor (24 %) con relación al total de los empresarios encuestados, en conjunto conforman un total de 32 empresas. La mayoría de estas empresas estableció lazos de colaboración con instituciones de gobierno (37 %), proveedores (31 %) y asociaciones o cámaras de comercio (15 %) y, en menor medida, con compañias de seguridad e higiene (6 %), consultoras de protección civil (6 %) y con instituciones educativas (3 %).

Igualmente, se indagó sobre las razones que los llevó a establecer alianzas o relaciones de colaboración con estos actores sociales. El 67 % se vinculó para poder incoporar protocolos de salud, seguridad e higiene en sus organizaciones; el 10 % para capacitar al personal en los protocolos de seguridad y en la prestación de servicios turísticos seguros; el 8 % señaló la necesidad de obtener asesoría para comunicar los protocolos y responsabilidades a los clientes y mantenerlos informados sobre las medidas sanitarias in situ y, en menor porcentaje, se observó la necesidad de crear un comité de seguimiento para la implementación y ejecución de los protocolos sanitarios (5 %) y la asesoría para rediseñar los procesos de servicio al cliente en todos los puntos de contacto (2 %).

Fuente: elaboración propia a partir de la recolección de los datos.

Fig. 4 Razones para asociarse con algunos actores del entorno. 

La conformación de alianzas o colaboraciones con actores del entorno implicó para los empresarios, asumir ciertos riesgos relacionados con la inversión necesaria para el acondicionamiento de sus establecimientos, la implementación de los protocolos sanitarios y la prestación de los servicios turísticos como lo señala los lineamientos gubernamentales vigentes. Siendo así, se identificó que más del 50 % de los empresarios tomaron algunos riesgos para implementar los cambios requeridos.

De los 143 empresarios que afirmaron haber tomado riesgos, el 50 % realizó modificaciones en la infraestructura de su establecimiento para implementar los protocolos sanitarios, el 36 % invirtió en insumos para cumplir con las medidas sanitarias y la prestación de los servicios turísticos y el 5 % dijo haber modificado sus vehículos o haber comprado alguno para la prestación de los servicios turísticos. En menor porcentaje se encuentran los riesgos relacionados con la compra de herramientas de trabajo y el pago de algún permiso a las autoridades municipales para cambiar parcialmente el giro de la empresa.

Cambios relacionados con la estructura laboral

Otra de las estrategias utilizadas por las mypes turísticas de estudio consistió en promover algunos cambios en las condiciones laborales de los empleados. Ante la declaratoria de emergencia sanitaria (DES) por fuerza mayor generada por el virus SARS-CoV-2 realizada por el Consejo de Salubridad General (CSG), las condiciones de operación cambiaron para las empresas del sector turístico. En caso de existir una DES, la Ley Federal del Trabajo mexicana establece las situaciones en la que los empresarios pueden negociar cambios en las condiciones laborales de sus empleados, la cuales van desde la suspensión temporal de labores colectivas y el pago indemnizatorio, convenios para acortar las jornadas de trabajo y salarios, jorrnadas escalonadas hasta la suspensión de la relación laboral de manera temporal o indefinida (^{Secretaría de Servicios Parlamentarios, 2015}). En el caso de las organizaciones objeto de esta investigación, se observa que han implementado algunas de estas estrategias no sólo para cumplir con los lineamientos impuestos por las autoridades gubernamentales sino también como un estrategia de permanencia en el mercado.

La disminución del personal durante la pandemia por la reducción de los horarios y las jornadas de trabajo es un común denominador; antes de esta crisis sanitaria las microempresas de estudio operaban con cinco empleados en promedio, posterior a la declaración de la DES registraron un promedio de tres empleados. Para el caso de las pequeñas empresas, operaban con un promedio de 26 empleados y, posteriormente, reportaron un total de 20 empleados. El 57 % de los encuestados menciona que las jornadas de trabajo han disminuido, el 38 % menciona que han permanecido iguales y sólo el 3 % registra un aumento en el número de horas trabajadas. La Fig. 5, refiere a las principales razones por las cuales se dieron las variaciones en las jornadas de trabajo.

Fuente: Elaboración propia a partir de la recolección de los datos.

Fig. 5 Razones para la variación de la jornada de trabajo. 

Igualmente, los empresarios fueron cuestionados por el cambio en los salarios y las prestaciones de sus empleados. Con relación a los salarios, el 61 % de los microempresarios y el 59 % de los pequeños empresarios afirman que permenecen igual; sin embargo, en ambos casos más del 25 % de los encuestados afirman que tuvieron que disminuirlos en gran medida para poder sostener la nómina a largo plazo. Con relación a las prestaciones, los datos se comportan de manera similar (ver Fig. 6).

Fuente: elaboración propia a partir de la recolección de los datos.

Fig. 6 Comportamiento de las prestaciones. 

Debido a las dificultades que estas organizaciones presentan para sostener los sueldos y otras prestaciones, resultó importante conocer cómo han aprovechado las posibilidades de negociación entre empleados y patrones para llegar a acuerdos en la reducción de algunas condiciones laborales. Sin embargo, se observó que los empresarios no han visualizado los cambios sobre estas condiciones como una estrategia de RO, las medidas implementadas corresponden a las exigencias establecidas por las autoridades gubernamentales encargadas de velar por la seguridad del consumidor, pero ninguna de estas trastoca los salarios o prestaciones de los trabajadores.