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Introducción
Actualmente, para minimizar las posibles pérdidas en los recursos empresariales, las organizaciones requieren un aprendizaje organizacional constante que permita a la cultura adaptarse a las condiciones altamente competitivas y demandantes de los mercados de bienes y servicios. Por ello, es necesaria más que nunca la gestión de la cultura organizacional, ya que uno de sus más importantes recursos es el talento humano, el cual -si no está comprometido con la organización-buscará otras opciones laborales, lo que generará un aumento en los gastos de reclutamiento y selección de personal. Esta situación es señalada por Aguilar-Hamed et al. (2022), quienes afirman que la cultura organizacional es un elemento determinante de la ventaja competitiva, pues si la organización comparte sus valores, podrá hacer los cambios necesarios para cumplir sus objetivos y promover un óptimo desarrollo en el mercado.
Antecedentes
En años recientes, los estudios para determinar la influencia de la cultura organizacional en el engagement se han incrementado (Calderón-Mafud et al., 2020; Grueso-Hinestroza et al. 2014; Hidayah y Sari, 2022; John, 2023; Juyumaya, 2019; López et al., 2022; Mendoza-Flórez et al. 2020; Mirji et al. 2023; Vargas, 2018) y han demostrado la importante influencia entre estas variables.
Por esta razón, y ante la escasa literatura de estas variables en entornos educativos, resulta esencial una investigación que permita determinar la correlación de variables en este sector. En concordancia con esto, el propósito de la presente investigación es explicar la influencia de la cultura organizacional en el engagement de los trabajadores del Tecnológico Nacional de México, campus Durango, pues se percibe en la plantilla laboral de la institución un bajo nivel de compromiso con los objetivos organizacionales, lo cual se pudiera justificar por la cultura organizacional que se ha creado en los 75 años de fundación de esa organización.
Justificación
En la actualidad la volatilidad del entorno en el que se desenvuelven las organizaciones es de tal magnitud que los cambios a los que están sujetas se producen de una manera dinámica y rápida. Esto provoca que en muchas ocasiones las organizaciones y sus integrantes no tengan la capacidad de responder de manera asertiva a los requerimientos del entorno.
En el caso de las instituciones de educación superior, estas deben actualizar de manera regular los programas de estudios, las estrategias de enseñanza y los requerimientos del mercado laboral para cumplir con las exigencias tanto de los estudiantes como de los futuros empleadores (López Tarango et al., 2022). En palabras de Moreno y Pineda (2019), la cultura organizacional es una herramienta que promueve la adaptación y la subsistencia en un entorno que presiona continuamente, en especial desde el momento en que se decretó la pandemia del covid-19.
En efecto, esta emergencia sanitaria obligó a todas las instituciones a migrar a entornos virtuales, lo cual sucedió sin ninguna preparación para el personal docente. Esto expuso a los trabajadores a una presión inusual que, sin duda, les generó diversos problemas de salud. Por ello, en la actualidad, una de las mayores preocupaciones de las IES se halla en buscar mecanismos que ayuden a disminuir la ansiedad y el estrés de sus trabajadores, así como fomentar un sentimiento de pertenencia y de productividad.
Objetivos de la investigación
Objetivo general
Explicar la influencia de la cultura organizacional en el engagement de los trabajadores del Tecnológico Nacional de México, campus Durango.
Preguntas de investigación
¿Existe una correlación entre la cultura organizacional y el engagement de los trabajadores del Tecnológico Nacional de México, campus Durango?
¿Cuál es el tipo de cultura organizacional que predomina en el Tecnológico Nacional de México, campus Durango?
¿Cuál es la dimensión del engagement organizacional que se presenta con mayor frecuencia en el Tecnológico Nacional de México, campus Durango?
Derivado de la literatura analizada, se generaron las siguientes hipótesis de trabajo:
H1: Existe una correlación estadísticamente positiva entre la cultura organizacional y el engagement de los trabajadores del Tecnológico Nacional de México, campus Durango.
H2: La cultura organizacional que se presenta con mayor preponderancia es la cultura de clan en los trabajadores del Tecnológico Nacional de México, campus Durango.
H3. La dimensión del engagement que presenta mayor frecuencia en los trabajadores del Instituto Tecnológico Nacional de México, campus Durango, es la dedicación.
Revisión de literatura
Cultura organizacional
Si bien los orígenes del concepto cultura organizacional se remontan a 1871, una adecuada forma de entenderlo en la actualidad es mediante la definición propuesta por Vatan et al. (2022) quienes afirman que la cultura organizacional es el resultado de la unión de valores comunes de los individuos que contribuyen a desarrollar una ventaja competitiva y con ello, favorecen conductas esperadas de empleados, mejor ambiente laboral y mejoras en los rendimientos de la organización.
Aun cuando existen diversos modelos para medir y clasificar los tipos de cultura organizacional, uno de los más utilizados en la comunidad académica es el competing values framework (marco de valores en competencia) creado por Cameron y Quinn (2006, citados por Linden et al., 2016). Este se realiza contestando el instrumento de evaluación de la cultura organizacional (organizational culture assessment instrument, OCAI, por sus siglas en inglés), en el cual se evalúan seis dimensiones:
Características dominantes
Administración del personal
Cohesión organizacional
Liderazgo organizacional
Énfasis estratégico
Criterios de éxito.
En dicho modelo, se propone una metodología para el análisis y determinación del tipo de cultura organizacional, según cuatro tipos dominantes: clan, adhocrática, jerarquizada y de mercado. Todo esto se refleja en un eje cartesiano, como se muestra en la figura 1.
Cada uno de los tipos culturales son definidos por Linden et al. (2016) de la siguiente manera:
La cultura de clan otorga importancia a la flexibilidad y a la orientación interna y, por ello, se enfoca en aspectos concernientes al desarrollo humano, el trabajo en equipo, la participación de los trabajadores y el compromiso de todos con la organización, a la cual se considera como una gran familia. Además, en ellas el papel del líder, como tutor y protector de todos, es fundamental. Es un tipo cultural tradicional y paternalista. Este tipo de organización no es nuevo, por lo que hay muchos estudios previos (Argyris, 1979, Likert, 1961; McGregor, 1960). Su orientación está en la colaboración.
La cultura adhocrática, según el modelo, también valora más la flexibilidad que la estabilidad, pero su orientación no es interna, sino externa. Es propia de empresas o instituciones que buscan ser líderes en el mercado y que operan en una situación de cambio permanente. En consonancia, la iniciativa, la creatividad y la asunción de riesgos son valores importantes para ella. Este tipo cultural surge entre el advenimiento de la época industrial y la era de la información, y sus valores claves son la creatividad y la cantidad de riesgos que toman. Los organigramas son temporales o inexistentes, pues constituyen lugares en donde hay dinamismo, creatividad y vocación emprendedora. Este tipo de organizaciones poseen una gran capacidad de respuesta ante entornos cambiantes y turbulentos.
La cultura de mercado pone el énfasis en lo externo, pero requiere estabilidad y control para lograr mejoras en su productividad y competitividad. Busca principalmente la consecución de objetivos ambiciosos, así como la normalización y estandarización de sus procesos y productos. Esta forma de organización fue muy popular durante la década de los años sesenta, durante los cuales las empresas enfrentaban cotidianamente nuevos retos, por lo que tenían que ser altamente competitivas y dinámicas. El fundamento teórico de este tipo de cultura se encuentra en los trabajos de Oliver Williamson (1971) y William Ouchi (1981). Su orientación es hacia la competencia.
Por último, la cultura jerárquica tiene una orientación interna, como la cultura de clan, pero, al contrario de esta última, busca la estabilidad y el control. Sus valores más importantes son la eficiencia, el cumplimiento de las normas y la formalización de los procesos, así como la estabilidad en el empleo. Su fundamento teórico se halla en los trabajos del sociólogo alemán Max Weber a principios del siglo XX (Linden et al., 2016).
Bamidele (2022) comenta que en cualquier programa de mejora dentro de las organizaciones, en materia de políticas y procedimientos del talento humano, es necesario considerar a la cultura organizacional, ya que esta determina el comportamiento de las personas dentro de la empresa, de ahí su trascendencia para el engagement que puedan presentar los trabajadores en la organización, lo cual constituye el objeto de estudio de la presente investigación.
Engagement
Siendo un concepto eminentemente psicológico, en la actualidad el engagement se ha convertido en un tema de interés para diferentes disciplinas que estudian el comportamiento y el rendimiento en el trabajo de los seres humanos, los cuales al insertarse en las organizaciones hacen que estas alcancen o no los objetivos que se trazaron. En principio, hay que entender que el origen del engagement gira en torno a otro concepto contrapuesto, el cual es conocido como bournout. Según Maslach y Leiter (2008), los dos vocablos son como caras opuestas de una moneda, pero que no se pueden separar, pues mientras que una es la parte negativa -ya que habla de cansancio y del desgaste emocional de las personas que lo padecen-, su contraparte es el fragmento positivo, lleno de energía y optimismo en el trabajo que se realiza.
Freudenberger (1974) acuñó el término burnout a mediados de la década de 1970 al describir el grado de estrés excesivo y de frustración acumulada por un grupo de cuidadores que trabajaban en una clínica de toxicómanos. En este caso, el referido autor explica que en la medida que los trabajadores se exponían a ese ambiente laboral, comenzaban a presentaba un proceso de deterioro emocional que en algunos casos -como lo comenta Maslach y Jackson (1986) - los desgastaba psicológicamente. Hoy en día, este fenómeno también es conocido como síndrome del quemado, y no es exclusivo de los trabajadores de la salud, pues se puede presentar en todas las organizaciones y en todo tipo de personas.
Seligman y Csikszentmihalyi (2000) comentan que a finales de la década de 1990 -con el surgimiento de la psicología positiva- el concepto del engagement empezó a consolidarse como un constructo que proponía animar las potencialidades del ser humano. En concordancia con esta idea, Schaufeli et al. (2002) sostienen que el engagement es una forma efectiva de vincular positivamente el trabajo con los colaboradores, pues está constituido por tres elementos fundamentales a los que llaman vigor, dedicación y absorción.
Schaufeli (2013) referencia que los tres componentes del engagement atienden de manera integral las inquietudes del ser humano, pues el vigor se ocupa del aspecto físico-energético, mientras que la dedicación tiene íntima relación con la parte emocional del ser humano, y la absorción es de carácter cognitivo, por lo que se asocia al raciocinio. Además -de acuerdo con Vargas y Estrada (2016) -, el concepto en cuestión le ayuda a quien lo posea, pues es una especie de estado mental, psicológico y afectivo-cognitivo. Como afirman Schaufeli et al. (2000), el engagement es un constructo positivo y motivacional, con durabilidad en el tiempo, pues es una especie de estado cognitivo-afectivo.
Al hablar de las tres dimensiones que conforman el engagement, se pueden definir como el vigor, lo cual -de acuerdo con García (2013) y Kanungo (1982) - se identifica por los altos niveles de energía que desarrolla el trabajador y por su resistencia mental y los deseos de esforzarse por hacer bien el trabajo inclusive cuando se presentan adversidades. Como explican Orgambídez et al. (2015) y Vargas y Estrada (2016), el egagement generalmente dota de una especie de resistencia mental a quien lo posee, ya que le permite superar las adversidades cotidianas del trabajo. Por eso, se puede asegurar que las organizaciones que cuenten con colaboradores que desarrollen esta característica podrán alcanzar los objetivos trazados, sin importar lo compleja que sea la situación del entorno al que se enfrenten.
Por su parte, la dedicación se manifiesta por el involucramiento y el compromiso del trabajador en su labor cotidiana. Según Diez y Cejas (2010), esto se asocia a un sentimiento de significación y de orgullo por su trabajo. En otras palabras, es el entusiasmo que despierta en las personas el involucrarse en su trabajo. Por eso, para Kanungo (1982) y Lawler y Hall (1970) es el sentido de pertenencia que motiva a las personas a formar parte de una organización, sin importar el esfuerzo y el tiempo que tengan que invertir y sin esperar recompensas adicionales. Es la satisfacción que produce el deber cumplido.
En el caso de la absorción -de acuerdo con Seligman y Csikszentmihalyi (2000), Csikszentmihalyi (1990), Orgambídez et al. (2015), Raigosa Gallego y Marín Londoño (2011)-, el trabajador se concentra tanto en su labor -la cual disfruta- que termina por creer que el tiempo pasó rápidamente. En otras palabras, es una especie de estado de comunión con el trabajo, lo que se traduce en productividad y beneficios tanto para la organización como para el trabajador, el cual no requiere motivación constante para desempeñar sus actividades.
Ahora bien, todas estas características del engagement resaltan de manera más positiva cuando son comparadas con las de su opuesto (el bournout). Al respecto, Schaufeli et al. (2002) y Marsollier (2019) coinciden al comentar que con el primero el trabajador expele y desarrolla vigor, dedicación y absorción, es decir, características contrapuestas al agotamiento, al cinismo y a la falta de eficacia profesional, propias el segundo constructo.
De lo anterior se desprende la importancia no solo de estudiar el engagement, sino también de buscar desarrollarlo en los colaboradores de las organizaciones. En palabras de Juárez (2015), en la medida que los trabajadores desarrollan actitudes positivas, estas tienden a expandirse en toda la organización y a contagiar en mayor o menor medida a sus compañeros. Además, es un propiciador para que se incremente la capacidad de innovación.
Lo anterior es confirmado por Franco-Miranda et al. (2020) y Salanova et al. (2019), quienes aseveran que las organizaciones de hoy en día están ávidas de colaboradores que transpiren iniciativa, desarrollen sentido de pertenencia y estén dispuestos a adaptarse al cambio, pues la única forma de permanecer en los mercados de trabajo tan competidos como en los que se insertan las organizaciones en la actualidad es contar con personal creativo, que tenga sentido de pertenencia y un vigor por realizar su tarea y alcanzar los objetivos.
Metodología
Por su análisis estadístico, esta investigación es cuantitativa y no experimental (Hernández et al., 2014), pues no se manipularon las variables cultura organizacional y engagement organizacional, sino que solo se analizaron. Además, también es transversal porque la información se recabó en una sola fecha determinada.
El instrumento de medición utilizado para medir la cultura organizacional fue el OCAI (organizacional cultural assessment instrument), diseñado por Cameron y Quinn (2006). Este se halla conformado por 41 reactivos en una escala Likert de cinco opciones (muy poco, poco, medianamente, mucho y muchísimo). Para medir el engagement se utilizó una adaptación del instrumento de medición creado por Schaufeli et al. (2002) , compuesto originalmente por 17 ítems en una escala Likert de cinco opciones (nunca, pocas veces, regularmente, casi siempre y siempre) (ver anexos).
Universo muestral y muestra poblacional
El objeto de estudio fue el Tecnológico Nacional de México, campus Durango, que cuenta con 639 trabajadores (directivos, académicos y administrativos). Para determinar la muestra poblacional con una probabilidad del 95 % y un error del 5 % se utilizó la calculadora electrónica QuestionPro. Así, la muestra quedó conformada por 241 trabajadores.
Asimismo, se trabajó con una prueba piloto de 30 trabajadores con la finalidad de corroborar si en los participantes no existía alguna confusión al momento de responder el cuestionario. Esto permitió realizar pequeños ajustes en la redacción. Luego, se inició la recolección de la información de manera aleatoria con los trabajadores de la institución. Si alguno no contestaba la encuesta, se sustituía por el siguiente de la lista nominal. En total se usaron 297 encuestas, lo que disminuyó el grado de error al 4 %.
En la tabla 1 se puede observar la tipificación de la muestra estadística a estudiada: el 74 % que contestaron fueron académicos y el 24.58 % administrativos. Otro dato que vale la pena destacar es que del personal estudiado el 48.14 % fueron mujeres, mientras que el 51.8 % fueron hombres.
Resultados
Una vez recopilada la información de los cuestionarios, se construyó una base de datos en el software SPSS 26.0 para su análisis estadístico. Para medir la confiabilidad de los instrumentos de medición se calculó el coeficiente alfa de Cronbach. Según George y Mallery (2003) y Ventura-León y Peña-Calero (2020), cuando la resultante tiende a 1 es más confiable. La tabla 2 muestra los resultados del alfa de Cronbach de la variable cultura organizacional, y la tabla 3 de engagement. En el caso que nos ocupa, los resultados fueron óptimos para las dos variables estudiadas.
Tabla 2 Estadístico fiabilidad cultura organizacional
| Alfa de Cronbach | N.º de elementos |
|---|---|
| .998 | 4 |
Fuente: Elaboración propia
Tabla 3 Estadístico fiabilidad engagement organizacional
| Alfa de Cronbach | N.º de elementos |
|---|---|
| .927 | 3 |
Fuente: Elaboración propia
Para probar la normalidad de la población de estudio se aplicó la prueba de Kolmogorov-Smirnov, la cual determina la normalidad en el comportamiento de los datos. Los resultados se presentan en la tabla 4.
Tabla 4 Pruebas de normalidad
| Kolmogorov-Smirnova | Shapiro-Wilk | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Estadístico | gl | Sig. | Estadístico | gl | Sig. | |
| Cultura max | .073 | 297 | .001 | .976 | 297 | .000 |
| Engagement | .110 | 297 | .000 | .911 | 297 | .000 |
Fuente: Elaboración propia
Debido a este resultado, y con la comprobación de la normalidad en los datos analizados, se procedió a realizar cálculos para distribuciones paramétricas, tales como los que se presentan a continuación.
Las tablas 5, 6 y 7 muestran las frecuencias con la que se presentan los tipos de cultura, las dimensiones de la cultura organizacional y las dimensiones del engagement, respectivamente. La cultura dominante fue la de clan, pues se ubicó muy por encima del resto. Aun así, cabe acotar que la cultura es similar al temperamento en el ser humano, es decir, nunca se presenta un solo temperamento de manera pura y única en una persona. Si bien puede haber uno dominante, en determinadas circunstancias se combina con el resto en mayor o menor medida. Igual sucede con la cultura organizacional: aunque el clan predomine, el resto se presentan con mayor o menor intensidad (tabla 5).
Tabla 5 Frecuencias de tipos cultura organizacional
| Tipo de Cultura | Frecuencia | Intensidad |
|---|---|---|
| Clan | 140 | 3.48 |
| Adhocrática | 24 | 3.49 |
| Mercado | 45 | 3.5 |
| Jerárquica | 88 | 3.48 |
| Total | 297 |
Fuente: Elaboración propia
En lo correspondiente a las dimensiones de la cultura organizacional, la que se presentó con mayor frecuencia fue la de características dominantes. Esta es una cualidad que se desarrolla dentro de una organización dependiendo de la orientación de la cultura que domina, por lo que resaltará más una característica que otra. Por ejemplo, si la cultura clan sobresale, la característica que se generará con más intensidad será aquella en la que el personal siente su lugar de trabajo como un espacio personal, como una extensión de su casa. En el caso de cultura jerárquica -la segunda que prevalece en puntuación-, la característica que se presentaría sería la de sentir que su lugar de trabajo es un espacio controlado por las reglas y normas que muchas veces no entienden y menos aceptan.
Tabla 6 Frecuencias dimensiones cultura organizacional
| Dimensiones de la Cultura | Frecuencia | Intensidad |
|---|---|---|
| Características dominantes | 104 | 3.4 |
| Administración empleados | 61 | 3.5 |
| Amalgama organizacional | 71 | 3.6 |
| Liderazgo organizacional | 21 | 3.4 |
| Énfasis estratégico | 16 | 3.4 |
| Criterios de éxito | 24 | 3.4 |
| 297 |
Fuente: Elaboración propia
Respecto a las dimensiones del engagement, la dedicación sobresalió con un puntaje de 177. Esto demuestra que los trabajadores de la institución estudiada sienten un gran compromiso por su trabajo, pues se sienten orgullosos del lugar donde laboran, lo que se puede traducir en un alto compromiso laboral. En tal sentido, si los líderes de la institución reconocen esta tendencia y la orientan de manera adecuada al logro de los objetivos estratégicos, la institución se potenciará en el entorno y marcará la pauta en su área de especialidad.
Tabla 7 Frecuencias engagement
| Engagement | Frecuencia | intensidad |
|---|---|---|
| Absorción | 68 | 3.96 |
| Dedicación | 177 | 4.27 |
| Vigor | 52 | 4.18 |
| Total | 297 |
Fuente: Elaboración propia
Para probar la influencia de la cultura organizacional sobre el engagement, se aplicaron modelos de regresión lineal y se empleó la técnica de mínimos cuadrados ordinarios, lo que permitió valorar la relación de dependencia de la variable predictora sobre la variable dependiente. Hair et al. (2005) consideran que esta es una de las técnicas más versátiles que se puede utilizar en cualquier ámbito organizacional. En el presente estudio se calcularon 12 regresiones lineales (4 dimensiones de cultura y 3 de engagement). Los resultados se observan en la tabla 8.
El modelo se representa matemáticamente:
En donde
YEa (1…2) |
= variable dependiente |
α |
= Intercepto |
X Inc. De A. (1...4) |
= variable independiente |
Є |
= Término de error |
b1 |
= Coeficiente asociado a la variable independiente. |
Tabla 8 Regresión lineal cultura - engagement
| Var dependiente | Absorción | Dedicación | Vigor | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Var Independiente | β | r2 | Sig | β | r2 | sig | Β | r2 | sig |
| Cultura clan | 0.510 | 0.260 | 0.000 | 0.564 | 0.319 | 0.000 | 0.544 | 0.296 | 0.000 |
| Cultura Adhocrática | 0.546 | 0.298 | 0.000 | 0.559 | 0.312 | 0.000 | 0.506 | 0.298 | 0.000 |
| Cultura mercado | 0.501 | 0.251 | 0.000 | 0.553 | 0.305 | 0.000 | 0.541 | 0.292 | 0.000 |
| Cultura jerárquica | 0.502 | 0.252 | 0.000 | 0.550 | 0.302 | 0.000 | 0.536 | 0.287 | 0.000 |
Fuente: Elaboración propia
El primer resultado para revisar es la significancia, que debe ser menor o igual a 0.050, lo que explica la solvencia del modelo. En segundo lugar, la r2 que indica el porcentaje de influencia de la variable predictora sobre la dependiente. En esta se observa que la dimensión de dedicación del engagement es la que está más influenciada por los cuatro tipos de cultura, aunque la cultura clan presenta mayor intensidad sobre la dimensión mencionada.
Con las mismas bases de la regresión se midió la influencia de las características de la cultura sobre las dimensiones del engagement. Los resultados se encuentran en la tabla 9, donde se observa que la variable predictora tiene una influencia significativa en la variable dependiente. Además, se destaca la influencia que se tiene en la dimensión dedicación, que refuerza los resultados encontrados en la tabla 8, donde se evidencia esta dimensión como la que se presenta con mayor frecuencia. Adelantando algunas conclusiones, se puede afirmar que producto de la cultura organizacional y la manera en la que se presentan sus dimensiones, estas tienen una influencia significativa en la dedicación, lo que se traduce en un alto compromiso de los trabajadores debido a que se sienten orgullosos de su entorno laboral.
Tabla 9 Regresión lineal dimensiones cultura organizacional - engagement
| Var dependiente | Absorción | Dedicación | Vigor | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Var Independiente | β | r2 | sig | Β | r2 | sig | β | r2 | sig |
| Características dominantes | 0.573 | 0.328 | 0.00 | 0.547 | 0.299 | 0.00 | 0.247 | 0.497 | 0.00 |
| Gestión de los empleados | 0.525 | 0.275 | 0.00 | 0.595 | 0.354 | 0.00 | 0.283 | 0.532 | 0.00 |
| Amalgama organizacional | 0.523 | 0.274 | 0.00 | 0.417 | 0.326 | 0.00 | 0.263 | 0.513 | 0.00 |
| Liderazgo | 0.505 | 0.255 | 0.00 | 0.562 | 0.316 | 0.00 | 0.529 | 0.280 | 0.00 |
| Énfasis estratégico | 0.513 | 0.263 | 0.00 | 0.555 | 0.308 | 0.00 | 0.541 | 0.293 | 0.00 |
| Criterio de éxito | 0.49 | 0.240 | 0.00 | 0.524 | 0.275 | 0.00 | 0.517 | 0.267 | 0.00 |
Fuente: Elaboración propia
En el mismo sentido, se realizó una serie de regresiones lineales con la finalidad de comprobar si los aspectos demográficos de la muestra tenían relación con el nivel de engagement de los trabajadores en la institución (tabla 10).
Tabla 10 Regresión lineal aspectos demográficos - engagement
| Var dependiente | Absorción | Dedicación | Vigor | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Var Independiente | Β | r2 | sig | Β | r2 | sig | Β | r2 | sig |
| Escolaridad | -0.015 | 0.000 | 0.833 | -0.083 | 0.007 | 0.225 | -0.01 | 0.000 | 0.889 |
| Sexo | -0.160 | 0.026 | 0.009 | -0.101 | 0.010 | 0.096 | -0.133 | 0.018 | 0.029 |
| Antigüedad en la institución | 0.041 | 0.002 | 0.638 | 0.072 | 0.005 | 0.397 | 0.032 | 0.001 | 0.710 |
| Edad | -0.081 | 0.007 | 0.320 | -0.120 | 0.014 | 0.134 | -0.160 | 0.026 | 0.049 |
| Horas de nombramiento | 0.028 | 0.001 | 0.728 | 0.067 | 0.004 | 0.390 | 0.046 | 0.002 | 0.559 |
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 10, al igual que en las anteriores, se aprecian algunos casos significancias menores a 0.050, lo cual representa una aceptación de la correlación de la variable independiente sobre la dependiente. Esto se observa en la relación entre el género de las personas entrevistadas y dimensiones del engagement como la absorción y el vigor, el cual es mayor en el género masculino que en el femenino, aunque la diferencia fluctúa entre el 13 % y el 16 %, como se refleja en los coeficientes de correlación b.
En el caso particular de la edad, se aprecia un mayor vigor en los jóvenes que en las personas de mayor edad; sin embargo, lo más significativo es que en las personas de edad más avanzada no se nota un mayor engagement en las dimensiones de absorción o dedicación, lo que sugiere una carencia de sentido de pertenencia en ellas.
Para finalizar, se presenta la figura 2, donde se evidencian los tipos de nombramiento y los puntajes promedio obtenidos en cada uno de las dimensiones de la cultura y el engagement organizacional. En esta se observa que los mayores niveles de cultura y compromiso se reflejan primero en el personal directivo, luego en el personal docente y después en el personal administrativo y de apoyo a la educación, quienes están por debajo de la media institucional.
Discusión
De acuerdo con los resultados obtenidos en la presente investigación, la cultura clan prevalece en la institución estudiada, lo que coincide con la literatura consultada, pues las IES de carácter público -aunque son organizaciones eminentemente burocráticas, es decir, sometidas a un sinnúmero de normatividad- regulan su cotidianeidad bajo el amparo de los directivos de las instituciones, que terminan siendo los protectores de estos. Además, se tiene que destacar que la cultura organizacional es como el temperamento en las personas, es decir, si bien existen múltiples, uno suele dominar a los demás. En el caso de la cultura organizacional, la segunda en aparecer fue la jerárquica, que particularmente comparte con la cultura dominante la característica de cuidar el interior de la organización.
Respecto al engagement, sobresale la dedicación como la dimensión con más preponderancia, la cual, al ser combinada con la cultura clan, presenta una similitud con lo encontrado en la literatura examinada, pues la cultura clan es como una extensión de la familia que hace que sus miembros desarrollen un sentido de pertenencia. Esto, sin duda, impacta de manera directa en la actitud del personal respecto a su trabajo, pues al sentirse protegido puede provocar que su percepción de la jornada laboral sea más corta, lo que también puede desarrollar un gusto por la actividad desempeñada (a esto se llama dedicación). Lo anterior se verifica en trabajos similares como los de Grueso-Hinestroza et al. (2014), Mendoza-Flórez et al. (2020), Vargas (2018), López et al. (2022), Lizarraga et al. (2022), entre otros, que correlacionan de manera positiva a la cultura organizacional con el nivel de compromiso de los trabajadores.
Cevillano Anangonó (2022) señala que “contar con una cultura sólida sumando un alto nivel de compromiso de los empleados puede significar una ventaja competitiva para la empresa frente a sus competidores” (p. 3). Este principio pudiera aplicarse al caso de las IES debido al aumento en la oferta de organizaciones públicas y privadas del sector educativo. Se podría afirmar, por ende, que la determinación de una cultura organizacional adecuada se convertirá en un elemento clave para el éxito de las IES en su rol de elemento favorecedor del compromiso de sus colaboradores.
Ahora bien, para fortalecer el engagement, Vargas (2018) recomienda una serie de actividades, desde las culturales y deportivas, que promuevan la identificación con el área de trabajo, así como el empoderamiento de los colaboradores para desempeñarse de acuerdo a su papel encomendado. Todo esto, sumado al reconocimiento de los logros y cualidades, así como el fomento de la autonomía y la responsabilidad, tendrán el efecto deseado.
En el caso de la institución estudiada, sería muy significativo implementar esos principios, puesto que hay algunas fallas que no favorecen un incremento en el compromiso de los colaboradores. En tal sentido, como indica Pacheco-Polo (2021), el cambio en las organizaciones se puede dar de manera ordenada cuando este se planifica y se acuerda con los subordinados.
Finalmente, se puede indicar que el presente estudio tiene algunas limitaciones, de ahí que sea interesante analizar el papel del liderazgo en las variables estudiadas y cómo todo esto influye en el clima organizacional y en la calidad del servicio que se presta a los usuarios.
Conclusiones
De acuerdo con los resultados obtenidos se puede concluir que existe evidencia estadísticamente significativa que permite aceptar la hipótesis de trabajo planteada, es decir, la influencia de la cultura organizacional en el engagement de los trabajadores del Tecnológico Nacional de México, campus Durango. En concreto, la dimensión dedicación del engagement es la que presenta mayor sensibilidad para ser influenciada por los cuatro tipos de cultura, pues los valores encontrados oscilan entre 31.9 % de influencia por la cultura clan y un valor mínimo de 30.2 % con la cultura jerárquica.
Lo anterior describe a una institución que se centra principalmente en su cultura interna, lo que puede llevar a perder la perspectiva del entorno y a solo enaltecer los logros internos sin considerar que la competencia también avanza y mejora. Por eso, los encargados de trazar las estrategias de la institución deben ser capaces de superar la complacencia con los logros del pasado, cuando no existía la competencia actual ni el entorno era tan dinámico y volátil.
Por otra parte, es importante considerar los niveles aceptables de influencia de la variable predictora sobre la dependiente. En este caso, la dedicación de los trabajadores se traduce en un sentido de pertenencia, lo que significa que se sienten orgullosos de trabajar en la institución. Los directivos, por tanto, deben aprovechar esto para canalizar el compromiso y entusiasmo de los colaboradores de manera efectiva. De hecho, los directivos deben tener en cuenta que la dedicación de los trabajadores, su compromiso laboral y entusiasmo por el trabajo realizado deben ser valorados y aprovechados para generar un desafío que motive a los empleados. Esto permitirá establecer una visión de trabajo desafiante y alentadora, que se comparta con la comunidad de trabajadores y promueva la colaboración interdependiente y la equifinalidad.
En relación con la influencia de las dimensiones de la cultura organizacional (características dominantes, gestión de empleados, amalgama organizacional, liderazgo y énfasis estratégico) sobre las dimensiones del engagement (absorción, dedicación y vigor), se puede afirmar que existe una fuerte relación entre ambas variables. La influencia mínima se encuentra entre el liderazgo y la absorción, con el 25 % de influencia, mientras que la influencia máxima, del 53.2 %, se observa entre la gestión de empleados y el vigor.
Esto significa que los trabajadores reconocen y respetan el liderazgo de la institución, y están dispuestos a colaborar en equipo generando sinergia, siempre y cuando sean guiados adecuadamente. Además, están motivados para asumir riesgos, ser innovadores y competitivos. Si a esto se añaden las características del vigor, como los altos niveles de energía en el trabajo y el deseo de esforzarse a pesar de las adversidades, se creará un ambiente propicio para que la institución dé un salto significativo en términos de calidad.
Sin embargo, esto solo será posible si los directivos están dispuestos a apoyar y colaborar con sus subalternos, ya que se trata de administrar el cambio para mejorar, y esto solo se puede lograr cuando todos trabajan para alcanzar una visión compartida.
Futuras líneas de investigación
Se recomienda a la comunidad académica desarrollar este tipo de estudios en instituciones privadas, así como en otros niveles educativos para determinar el impacto de la cultura organizacional en el desempeño de los trabajadores.
Así mismo, se sugiere analizar otras variables independientes que puedan incidir en el engagement organizacional, ya que es una variable sobre la cual aún no se profundiza tanto como en la cultura organizacional.
