Introducción

La revista ^{Forbes Global 2000 (2022)} publicó un estudio dónde se observó que 4 de cada 10 personas que tienen un empleo en México han pensado en renunciar por la falta de un ambiente laboral que fomente el respeto, por la carencia de estímulos e incentivos, por el maltrato y prepotencia de supervisores y jefes hacia los asociados, así como por la sobrecarga de actividades que no están implícitas en su contrato laboral. Dentro de este informe en el que se consultaron a 1303 mexicanos de todo el territorio nacional y 158 empresas los trabajadores encuestados expusieron que los factores que los motivarían a continuar en su puesto de trabajo son los cursos y las capacitaciones 49%, buen clima laboral 48%, incremento de sueldo 46%, bonos e incentivos 38%, planes de carrera 36% y seguro médico 31% entre otros.

^{Barrios, 2018} (pp. 214-232) fundamenta al respecto que la solución al desarrollo humano dentro de la empresa es que está otorgué beneficios y ambientes organizacionales saludables y profesionales. Esto se logra minimizando conflictos y generando empatía y cohesión en los diferentes grupos de trabajo de la empresa.

Pedraza, 2018 (pp. 9-24) destaca el concepto de clima laboral que influye directamente en el comportamiento y crecimiento de los trabajadores, ya que los motiva o desalienta para permanecer o abandonar a la empresa. Los factores que se perciben como necesarios en un ambiente laboral son flexibilidad de horarios; salarios por encima de la ley, una buena relación con los superiores, trabajo en equipo, respeto y apoyo mutuo entre compañeros, equilibrio entre la vida personal y laboral y reconocimiento por parte de la empresa hacia el trabajador. El clima organizacional hace referencia a la comunicación implícita que se suscita de manera natural entre jefe y empleado y puede resultar efectiva o inoperante influyendo en su rendimiento profesional entre otros factores (^{Iglesias-Torres, 2018}, pp. 45-67).

La falta de pertenencia en los centros de trabajo se ha asociado a la ansiedad, alta rotación de personal, baja productividad, desarrollo de estrés laboral y falta de autoestima. Por este motivo la integración social en el entorno laboral de trabajo debe ser reconocida y experimentada por todos los colegas (^{Mohamed-Newton et al, 2014}, pp. 124-130).

Para estimular el sentido de pertenencia se han sugerido varios elementos entre los trabajadores, entre ellos figuran horarios de trabajo adecuados, buena comunicación, trabajo en equipos de colaboración, autonomía en la disposición de sus actividades y la capacidad de tomar decisiones sobre su práctica laboral (^{Varela-Marín et al, 2021}, pp. 87-105).

La comprensión de los factores de riesgo psicosocial que afectan el sentido de pertenencia al trabajo, la satisfacción y la motivación de los empleados podría ayudar a definir los elementos que influyen para aplicar estrategias específicas para la mejora continua y la retención de los miembros profesionales (^{Akyurt, 2021}, pp. 1-10).

La satisfacción en el trabajo se considera como el estado emocional del trabajador y la percepción que tiene del mismo; sin embargo, también es una influencia positiva para mejorar la calidad de vida y cultivar un entorno laboral adecuado en las organizaciones. Los entornos profesionales actuales obligan a los empresarios a enfrentarse constantemente a situaciones nuevas y desconocidas para retener al talento humano, ya que la falta de satisfacción laboral afecta de forma directa e indirecta a la satisfacción organizacional (^{Xiaoming, 2015}, pp. 621-644).

La insatisfacción laboral está relacionada con la interacción con los compañeros de trabajo, el salario, la falta de promoción, enfermedades crónicas, estrés laboral y agotamiento (^{Yu, 2018}, pp.8-24). Según (^{Weisberg, 1994}, pp. 4-14) puede definirse como la intención del empleado de abandonar su trabajo actual para encontrar otro que le interese en un futuro próximo. Para (^{Pedraza, 2020}, pp.9-24) en el mundo laboral los empleados se relacionan con sus compañeros y jefes, generando experiencias positivas o negativas, mismas que tienen un gran impacto en el clima laboral de la organización.

Como indicador importante del sentimiento de pertenencia a la empresa, la satisfacción laboral está recibiendo cada vez más atención ya que, una menor satisfacción laboral puede debilitar el sentimiento de pertenencia y el entusiasmo de los empleados y aumenta su disposición de abandonar a la empresa. Actualmente en las organizaciones se busca mejorar los criterios empresariales que permitan cuidar a los empleados con diversos apoyos que retengan al talento humano, considerándolo como un elemento clave el enfoque de dar y recibir (^{Segredo, 2013}, pp.385-393).

Para incentivar el sentido de pertenencia de los trabajadores, las empresas deben reconocer que el trabajo humano ha tenido cambios organizacionales y sociales en las últimas décadas y que las desigualdades y las prácticas discriminatorias tienen que erradicarse y corregirse otorgando un trato respetuoso, salarios suficientes, horarios flexibles, certeza laboral, posibilidades de desarrollo personal, trato igualitario, respeto entre compañeros y bienestar en las condiciones materiales que interactúen con el desempeño (STPS, 2020).

Un mayor nivel de compromiso laboral por ambas partes, hace que las personas sean más productivas, vigorosas, dedicadas y entusiastas, cuando se trata de desempeñar sus funciones y responsabilidades, así mismo el proteger y garantizar el desarrollo de todas las personas trabajadoras eleva su motivación y satisfacción, dos factores estrechamente ligados al sentido de pertenencia laboral (^{León et al., 2014}, pp. 372-302).

La motivación es otro elemento que influye en los empleados para que se sientan satisfechos y colaboren en el desarrollo de un ambiente organizacional favorable. Para (Tukcman 2011, pp.389) motivar es impulsar a las personas a que actúen por su propia voluntad y con gran entusiasmo. Los factores de motivación latentes en una organización son horarios flexibles, trabajo remoto, autonomía en el puesto de trabajo, reconocimiento, seguridad laboral y escalar de nivel. Los factores de higiene como sueldo, ambiente físico, relaciones personales, estatus y ambiente de trabajo también son considerados de gran importancia. Si estos se deterioran afectan directamente las actitudes laborales causando insatisfacción (^{Domínguez, 2021}, pp. 263-274).

Es necesario indagar en la motivación laboral, ya que diferentes aspectos pueden influir en el bienestar del trabajador como puede ser la insatisfacción y desmotivación que ocasionan un bajo nivel de sentido de pertenencia.

La motivación laboral es una variable del sentido de pertenencia y se refiere a las fuerzas externas que subyacen en los comportamientos relacionados con el trabajo, predice resultados organizativos similares a la identificación organizativa, la satisfacción laboral y el compromiso, es decir, la motivación es un mecanismo que incita un comportamiento o que cambia uno ya existente (^{López-Ibarra et al., 2019}, pp. 349-376).

Contrario a la falta de pertenencia se cita el concepto de engagement, por describir este el estado ideal al que se desea llegar con los trabajadores y se define como un estado psicológico positivo que influye en la conducta de las personas para dar su mejor esfuerzo, dedicación y entusiasmo esperando alcanzar el éxito en su trabajo (Salanova et al., 2004, pp. 349-376).

El engagement permite la movilización de recursos humanos ya que los individuos con un alto compromiso laboral se encuentran motivados intrínsecamente siendo capaces de esforzarse por alcanzar los resultados. Los empleados engage cumplen con sus metas de trabajo y creen en sí mismos lo que dará lugar a un clima laboral de alto rendimiento (Bakker-Demerouti et al., 2013, pp. 389-411).

El objetivo de la NOM-035-STPS-2018 es establecer los elementos para promover un entorno organizacional favorable con un programa de intervención y prevención, así como la promoción de una campaña que promueva la salud mental e incentive a los trabajadores a denunciar la violencia laboral desde todos los niveles.

Para diseñar un programa de intervención como lo demanda la NOM-035-STPS-2018 es necesario comprender que el programa es un documento que promueve y realiza una revisión exhaustiva sobre el cumplimiento de las diversas disposiciones en la materia que son aplicables al centro de trabajo, con las medidas preventivas y correctivas por ejecutarse (^{STPS, 2018}). El programa tiene como objetivo reducir enfermedades de trabajo y revisar cada dos años su efectividad a través de una herramienta de mejora continua.

Materiales y Método

Para analizar los Factores de Riesgo Psicosocial (FRP) en el trabajo se deben evaluar los factores que detonan trastornos de ansiedad en los asociados como las condiciones físicas del inmueble; el mobiliario, equipos y maquinaria deteriorada y la baja calidad de los servicios que proporciona el empleador. Se revisan las funciones para las que fue contratado como el tiempo de jornada; la relación que tiene con sus superiores, el ambiente de trabajo con sus compañeros, rotación de turnos, carga laboral y posibilidades para que considerase un período de recuperación o descanso. Esta norma propicia que las empresas ofrezcan algo más que sólo dinero a sus empleados; como la convivencia con la familia y la denuncia de malos tratos, hostigamiento y violencia laboral.

La NOM-035-STPS-2018 cuenta con un constructo especial para detectar a los trabajadores que han sufrido acontecimientos traumáticos severos (ATS) estos se describen como aquellas situaciones de alto riesgo que, por su naturaleza, la integridad del trabajador corre peligro. Por ejemplo, explosiones, incendios, asaltos, accidentes automovilísticos, exposición a lesiones con maquinarias o equipos, todas estas situaciones afectan la salud y el rendimiento de los empleados. (^{STPS, 2018}).

La NOM-035-STPS-2018 divide los FRP según la Guía de referencia III en 5 categorías 1) Ambiente de trabajo, 2) Factores propios de la actividad 3) Organización del tiempo de trabajo 4) Liderazgo y relaciones y 5) Entorno organizacional con 10 dominios que tienen el propósito de identificar las consecuencias y alteraciones a la salud ocasionados por los mismos, estos son: 1) Condiciones de ambiente de trabajo, 2) Carga de trabajo, 3) Falta de control en el trabajo, 4) Jornada de trabajo, 5) Interferencia en la relación trabajo-familia, 6) Liderazgo, 7) Relaciones en el trabajo, 8) Violencia, 9) Reconocimiento del desempeño y 10) Insuficiente sentido de pertenencia.

En la figura 1, se presentan los procedimientos para implementar las acciones correspondientes con base en la NOM-035-STPS-2018 según el nivel de riesgo.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 1 Procedimiento para aplicar acciones según el nivel de riesgo determinado 

El estudio de caso que se presenta para implementar la NOM-035-STPS-2018 en un centro de trabajo es de tipo cuantitativo por la aplicación de cuestionarios, se recurrió a un diseño no experimental que se aplicó de manera transversal (^{Hernández-Fernández et al., 2020}, pp.118-336) para la obtención de la información se utilizaron técnicas de observación directa, entrevistas a los directivos y trabajadores y la aplicación de cuestionarios estructurados.

La presente investigación utilizó dos métodos que se describen a continuación:

I. Metodología de la NOM-035-STPS-2018

La figura 2 expone el esquema sintetizado de la norma destacando que rige en todo el territorio nacional y es de cumplimiento obligatorio.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 2 Esquema sintetizado de la NOM-035-STPS-2018 

La presente investigación aplico únicamente las Guías de referencia I y III ya que la empresa cuenta con más de 51 trabajadores. Las Guías de referencia IV y V no son obligatorias.

La cadena de tiendas de autoservicio objeto de este estudio es mexicana cuenta con 1500 establecimientos en 21 estados de la república. En Huajuapan de León, Oaxaca; tiene tres tiendas con un total de 56 empleados.

Muestra: Se aplicó la Guía de Referencia III y la muestra seleccionada se determinó conforme a los resultados de la aplicación de la ecuación (1) que proporciona la norma, a una en población trabajadora con características y cultura semejantes correspondiendo a 32 mujeres y 24 hombres con edades entre 28 y 48 años de edad.

El tamaño de la muestra se determinó conforme a la ecuación (1).

n=0.9604N0.0025N-1+0.9604

N es el número total de trabajadores del centro de trabajo.

n es el número de trabajadores a los que se les deberán aplicarán los cuestionarios.

0.9604 y 0.0025 permanecen constantes

Se aplico la Guía de referencia I a los trabajadores de la empresa con el objetivo de identificar a los que hayan sufrido un ATS. En los resultados se observó que ninguno de los asociados requiere de canalización psicológica.

Los resultados de la Guía de referencia III se exponen en la gráfica 3. Se observa que los dominios que se encuentran en rojo deben abordarse de manera inmediata para aplicar acciones que minimicen los FRP.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 3 Gráfica de resultados que expone los 10 dominios que analiza la NOM-035 

La Figura 3 expone que los dominios que influyen negativamente en las posibilidades de crecimiento y desarrollo de los empleados son Insuficiente sentido de pertenencia e inestabilidad con un 70%, Cargas de trabajo 46%, Violencia 46% y Relaciones en el trabajo 43%, Reconocimiento del desempeño 36% seguidas con menos porcentaje Condiciones en el ambiente de trabajo 32%, Falta de control en el trabajo 27%, Liderazgo 18%, Interferencia trabajo familia 9% y Jornadas de trabajo 9%.

En la presente investigación se hace la propuesta para diseñar el programa de intervención para la categoría Entorno Organizacional que incluye el dominio Reconocimiento del desempeño e Insuficiente sentido de pertenencia e inestabilidad ya que resultó el de mayor riesgo con el 70% de los trabajadores insatisfechos y con deseos de cambiar de empleo, este sentimiento en el futuro los orillará a abandonar la organización ya que está no cumple con sus expectativas.

El esquema de la figura 4 representa las cuatro etapas que se consideraron para diseñar el programa de intervención para que este fuera adecuado a las necesidades de los trabajadores y de la empresa objeto de estudio.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 4 Esquema del programa de intervención con base en la NOM-035-STPS-2018 

La NOM-035-STPS demanda que los resultados (figura 3) se publiquen en lugares del trabajo con mayor concurrencia como el comedor; áreas de descanso, vestidores, entradas y salidas principales de la empresa para conocimiento de los empleados.

Para profundizar en esta problemática denominada Reconocimiento del desempeño e Insuficiente sentido de pertenencia e inestabilidad la norma recomienda intervenir con otro instrumento para reconocer todos los conflictos que se derivan de esta categoría. El cumplimiento a esta petición se llevó a cabo con el constructo de ^{López e Ibarra (2019)} denominado “Motivación laboral y compromiso organizacional”.

Se eligió este instrumento por que cuenta con dos dimensiones que permiten conocer el compromiso organizacional y el nivel de motivación del sujeto de estudio. La primera se divide en tres premisas que evalúa el compromiso afectivo del asociado con la organización, su nivel de satisfacción, las expectativas que espera el trabajador de la empresa y pondera lo orgulloso que se siente de pertenecer a su centro de trabajo (Meyer-Allen et al., 2016, pp. 125-187).

La segunda agrupación se refiera al compromiso de continuidad en esta etapa el trabajador reflexiona con frecuencia sobre los aspectos financieros que la empresa le otorga, el equilibrio emocional que le brinda la organización y valora las posibilidades que tiene para encontrar otro empleo si decidiera renunciar, concluyendo en la importancia del tiempo que ha acumulado para mantener tener una antigüedad, así como el esfuerzo que ha invertido para mantener su puesto de trabajo y lo que implicaría perderlo todo. Además, analiza las pocas oportunidades laborales, lo que aumenta su confianza a la organización (^{García-Durán et al., 2016}, pp. 10-120).

La tercera variable describe el compromiso normativo evalúa el involucramiento del individuo hacia la empresa en el sentido moral, de gratitud y de crecimiento laboral. Una persona comprometida es mucho más productiva y desarrolla el sentimiento de permanecer en la empresa sólo por haberle dado una oportunidad (^{García-Durán et al., 2016}, pp. 10-120).

Con relación a la segunda dimensión que es la motivación extrínseca , (^{Pacheco, 2017}, pp. 4-19) explica que es el ofrecimiento de recompensas o la amenaza de castigo, deduciendo que en el trabajo los lideres deben enfocarse a crear climas laborales con mayor autonomía para los empleados en lugar de imponer el control con sus consecuencias.

El instrumento diseñado por los autores López e Ibarra se aplicó a los 56 empleados que son parte de la muestra de la presente investigación obteniendo los resultados que se muestran en la figura 5. La escala de medición empleada es Likert, y esta comprende del uno al cinco donde: 1) En desacuerdo, 2) Algo en desacuerdo, 3) Indeciso, 4) Algo de acuerdo y 5) De acuerdo. El intervalo de confianza con el cual se obtuvo el alfa de Cronbach con una fiabilidad del 95%.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 5 Estudio de la variable 1 

En la variable Compromiso afectivo a la empresa el 50% de los encuestados está En desacuerdo, el 27% Algo en desacuerdo, el 13% Indeciso, el 7% Algo de acuerdo y el 3% De acuerdo. El análisis demuestra que el personal esta emocionalmente desligado al compromiso afectivo de la organización por lo que se encuentran en riesgo de renunciar por no tener vínculos que lo integren a esta dependencia si la empresa quiere retener a sus empleados tiene que ofrecer algo más que dinero.

En la figura 6 se exponen los resultados sobre la decisión del trabajador para seguir en la empresa Compromiso de continuidad los trabajadores se encuentran En desacuerdo el 16%, Algo en desacuerdo 9%, Indeciso 18%, Algo de acuerdo 27% y De acuerdo el 30% sólo el 30% de los empleados está de acuerdo con su permanencia en la organización y reconocen tener pocas oportunidades de encontrar otros empleos.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 6 Estudio de la variable 2 

En la figura 7 se manifiesta la gratitud e involucramiento del individuo con la empresa En desacuerdo el 56%, Algo en desacuerdo 28%, Indeciso 9%, Algo de acuerdo 5% y De acuerdo el 2%. Los resultados exponen que la empresa no valora a los empleados y estos perciben pocas posibilidades de desarrollo.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 7 Estudio de la variable 3 

A continuación, se presentan los resultados de la dimensión dos (motivación extrínseca) de este cuestionario que evalúa 6 dimensiones como se expone en la figura 8.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 8 Resultados de la dimensión 2 

El estudio demuestra que el 66% de los trabajadores se encuentran insatisfechos por la falta de Remuneración adecuada, ya que la empresa no cumple con sus expectativas de salario, en Seguridad en el empleo el 42% de los individuos se sienten desmotivados, en el ítem Reconocimiento a su esfuerzo el 39% de los empleados desea recibir capacitación para elevar su mano de obra calificada y su desarrollo profesional dentro de la compañía, por lo que se deduce que la empresa objeto de estudio ha generado que los individuos se conformen con un trabajo sin sentirse felices.

Importancia de empowerment y coaching en los dominios de reconocimiento y sentido de pertenencia

Para (^{Cálix-Martínez, et al., 2016}, pp. 23-37) y (^{Noboa-Torres et al., 2020}, pp.206-224). El empowerment es una estrategia de reconocimiento y pertenencia a la organización, se utiliza para reforzar las habilidades del personal, delegando el liderazgo, esto les permite aprender, crecer y contribuir al desarrollo de la organización. Este modelo de trabajo cambia la percepción del individuo por una actitud entusiasta y de determinación, ya que ellos mismos son capaces de realizar todas sus actividades de forma autónoma sin que su elección afecte a los objetivos de la empresa (^{SpekléVan et al., 2017}, pp.73-96).

Un trabajador empowerment es aquel que tiene el control sobre el propio trabajo y sus emociones, emana ideas nuevas y útiles, se encuentra motivado por probar nuevas formas para desarrollar sus actividades manteniendo una actitud y comportamiento creativo (^{Silva-Lavarda et al., 2020}, pp.81-91). Para (^{Robbins, 2014}, pp.28-40) empowerment es aquel en que el trabajador se siente con la libertad y facultad para influenciar de forma positiva en los estándares de calidad, servicio y eficiencia llegando a considerarse más que un subordinado un socio dentro la organización.

La herramienta coaching permite elevar con éxito el nivel de sentido de pertenencia, se encuentra dirigida a gerentes y directores con el propósito de humanizar las estrategias de dirección con los colaboradores en la supervisión de las actividades. (^{Podesta, 2019}, pp. 904-921) expone que son técnicas de entrenamiento de un líder con el subordinado para desarrollar competencias laborales, hacia el logro de los objetivos empresariales utilizando valores, normas y estrategias orientadas a mejorar las habilidades del personal.

El coaching se considera el arte del buen entrenamiento ya que mejora la eficacia de los individuos, esta herramienta potencializa la autoestima y capacidad de los colaboradores ya que; está basado en el aprendizaje mutuo, propiciando el crecimiento personal y profesional del mismo (^{Podesta-Vigo et al 2019}, pp. 904-921). Para (^{Díaz, 2016}, pp.110-130) es un método de acompañamiento para que el individuo desarrolle habilidades específicas con base a los retos y compromisos de la corporación.

Para (^{Bernal, 2021}, pp. 12-22) el coaching es un adiestramiento para los altos mandos que les permite reconocer hábitos, valores, creencias, historias y juicios de tal forma que el coachado se somete a una introspección estableciendo reflexiones y actuaciones para desarrollarse como una persona más humana y empática (^{Carpes, 2017}, pp. 36-51) expone que es una disciplina que permite al gerente a conocerse a sí mismo, tal como lo hace con sus emociones, sus talentos, sus limitaciones, su capacidad de escucha, sus habilidades de instrumentar planes y la búsqueda de acuerdos en conjunto para potencializar sus competencias gerenciales. La implementación del coaching en el capital humano dentro de las empresas eleva la calidad de vida laboral, el trato humano y el sentido de pertenencia, que se refleja en acciones, decisiones y comportamientos que propician una comunicación asertiva y de escucha.

FASE 2. En la tabla 3, se encuentran las acciones que se llevaron a cabo para incrementar el reconocimiento y sentido de pertenencia por medio de la herramienta coaching.

Tabla 3 Lista de acciones 

No.	Coaching	Reforzar
1	Comunicar claramente la misión y visión de la empresa	Semestralmente
2	Implementación de jerarquías horizontales. Cambio de líder	Mensualmente
3	Acciones de información y capacitación	Trimestralmente
4	Reuniones para exponer dudas o quejas	Semanalmente
5	Planes de promoción interna	Anualmente
6	Reconocimiento al desempeño	Mensualmente
8	Detectar capacitaciones	Semestralmente

Fuente: Elaboración propia.

FASE 3. Para estimular constantemente la motivación extrínseca del personal de la empresa y crear una atmosfera de cordialidad y empatía, se propuso llevar a cabo la lista de acciones que se presentan en la Tabla 4, de esta manera se eleva el sentido de pertenencia por medio de recompensas que mantienen al trabajador con una gran estabilidad y fidelidad a la empresa.

Tabla 4 Motivación extrínseca 

No	Acción	Reforzar
1	Horarios flexibles y trabajo remoto	Una vez al mes
2	Regalo corporativo en su cumpleaños	Una vez al año
3	Actividades y trabajo en equipo	Una vez al mes
4	Escuchar las opiniones de los colaboradores	Semanalmente
5	Convivencias organizadas por la empresa	Semestralmente
6	Actividades deportivas o recreativas de inclusión	Mensualmente
7	Aumento de salario	Anualmente

Fuente: Elaboración propia.

La propuesta del programa de intervención se implementó en octubre del año 2022 en el centro de trabajo objeto de este estudio. Se capacitaron a 56 empleados y se agregaron otras acciones de reforzamiento como: cena de fin de año, rosca de reyes, día de la Candelaria y el 14 de febrero se organizó un intercambio. Cabe mencionar que; aunque es una medida higiénica y corresponde al patrón como prestación obligatoria se amplió el comedor de los trabajadores y colocaron electrodomésticos y una estufa.

Otra medida de reforzamiento importante es que la empresa decidió otorgar vales de despensa emitidos por la misma tienda a los empleados como premio a la puntualidad por un valor de $15 dólares al mes, también patrocino los uniformes para que el personal se integrará a una liga de fútbol y los supervisores cumplieron con 6 horas de capacitación en liderazgo, mejorando las relaciones que ejercen a con sus subalternos.

Las políticas de la empresa se difunden por medio de carteles que promueven el respeto, la igualdad e inclusión de todos los empleados a la organización, cabe mencionar que para dar cumplimiento a la norma en el numeral 5.7 se colocó un buzón para denunciar la violencia laboral.

Para verificar que las medidas adoptadas cumplieran con el propósito establecido de la investigación de reducir los FRP se aplicó nuevamente la Guía de referencia III a seis meses de que se estableció el programa de intervención, para evaluar y comparar los resultados y determinar la efectividad de esta planeación. Los datos obtenidos se exponen en la figura 9.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 9 Resultados de la Guía de referencia III después de su implementación 

En la Figura 9 se analiza que se ha mejorado el ambiente organizacional de forma radical en la empresa después de las acciones implementadas. Los dominios que mejoraron son Insuficiente sentido de pertenencia 7%, Cargas de trabajo 11%, Violencia laboral 18% Relaciones en el trabajo 14%, Reconocimiento del desempeño 2%, Condiciones en el ambiente de trabajo 11%, Falta de control en el trabajo 18%, Liderazgo 13%, con el mismo porcentaje Interferencia trabajo familia 9% y se incrementó Jornadas de trabajo 16%.

Resultados

Las acciones que se plantearon en el programa de intervención funcionaron para reducir el número de trabajadores insatisfechos en 8 dominios de los 10 que estudia la NOM-035-STPS. En la tabla 5 se comparan los resultados antes de la implementación del programa de intervención y después de su aplicación.

Se denota que el programa de intervención mejoró el reconocimiento del desempeño en un 34% e insuficiente sentido de pertenencia e inestabilidad en un 63% en la empresa y también tuvo un impacto positivo en otras categorías, resaltando que el personal cambio su percepción del entorno laboral, minimizando las necesidades que todavía no ha cubierto la empresa, como, por ejemplo, las condiciones ambientales de su centro de trabajo sin intervención se redujeron en un 21%.

La violencia laboral tuvo un fuerte descenso hasta del 28% la intervención del programa permitió que los asociados conocieran sus derechos laborales lo que freno las malas prácticas que se ejercían entre compañeros de manera verbal y con los jefes hacia los subordinados. Es importante mencionar que las relaciones en el trabajo se mejoraron el 29% con las reuniones que se programaron para intercambiar opiniones y con la rotación de liderazgo que se llevó a cabo cada mes, propicio que el personal mejorará su empatía con sus superiores. Se elevó un 5% el domino de jornadas de trabajo mismo que se recomienda analizar en la tercera aplicación de la Guía de referencia III.

Las acciones propuestas del Plan de intervención de riesgos tienen como propósito elevar el sentido de pertenencia en los trabajadores para reforzar sus competencias profesionales y las condiciones de trabajo. El cumplimiento de esta norma, asegura el desarrollo integral de los individuos, así como su preservación física y mental en un entorno organizacional saludable.

Por lo anterior se comprobó que el diseño de un Programa de intervención puede modificar las conductas de los empleados de manera positiva y en beneficio de la empresa.

Discusión

Para realizar la presente investigación se aplicaron 2 metodologías: la NOM-035-STPS-2018 que ayudó a identificar los factores de riesgo psicosocial y a diagnosticar el ambiente organizacional de una empresa y la herramienta de ^{López e Ibarra (2019)} que profundizó en la problemática el sentido de pertenencia y motivación extrínseca para determinar las acciones que se llevarían a cabo en el programa de intervención en la categoría de Entorno organizacional.

La capacitación sobre empoderamiento que se instruyó a los empleados de todas las áreas de esta cadena de tiendas de autoservicio, permitió fortalecer sus capacidades y por ende su confianza y lealtad hacia la empresa, mismas que impulsaron cambios positivos en el clima organizacional. También la capacitación que se otorgó a los jefes de recursos humanos y gerentes de las tiendas permitió sensibilizar el trato hacia sus subalternos inspirándolos a ser más compasivos y empáticos.

Las acciones que promueven el sentido de pertenencia de los trabajadores a la organización son la solidaridad entre compañeros, las buenas relaciones con los superiores, el reconocimiento a su desempeño mensual, la capacitación adecuada, el respeto entre pares, la comunicación asertiva con todos los integrantes, la distribución adecuada de cargas de trabajo, los incentivos como premios y recompensas, las jornadas laborales regulares conforme a la Ley Federal del Trabajo y la integración de la familia al núcleo de trabajo en actividades deportivas o recreativas.

El clima laboral se mejoró debido a la motivación y técnicas de trabajo que se dispusieron a los gerentes por lo que se reflejó en la productividad diaria, en el trato amable y de respeto que se proporcionan entre compañeros. La satisfacción laboral y el orgullo de pertenencia a la organización se desarrollaron por el involucramiento de los jefes con sus subordinados eliminando las malas prácticas laborales y ejercitando su empatía. Se deduce que un trabajador motivado, satisfecho y con un alto nivel de pertenencia, tiende a ser mucho más productivo, competitivo, eficaz, eficiente y feliz.

Conclusión

Los patrones deben valorar, cuidar y competir por su personal, estando conscientes del costo que implica modelar al capital humano y del tiempo que se requiere para que esté se adapte a las necesidades de la organización. El modelo de trabajo actual es aquel que ofrece mayor libertad y autonomía, además de la remuneración, los asociados buscan aprender nuevas habilidades, trato igualitario con jerarquías horizontales, reconocimiento y desarrollo personal.

Para mantener la eficacia del programa de intervención deberá monitorearse anualmente, así como las acciones de control que deberán adoptarse y mantenerse bajo un proceso de mejora continua para su aplicación.

El costo total del programa de intervención se debe considerar como parte de los gastos directos de la empresa, así como el tiempo de los empleados que acudieron a las capacitaciones son la sumatoria total de la puesta en marcha de esta norma.

Las políticas de la empresa son los criterios para orientar la conducta del personal en la operación del programa estás deben ser claras y concisas y se dan a conocer por medio de carteles expuestos en las diferentes áreas laborales. Las metas a largo plazo planteadas en la organización es la erradicación de factores de riesgo psicosocial a 4 años de su primera implementación.

El programa de prevención se debe verificar por la Comisión de Seguridad e higiene y deberá ser evaluado y aprobado en las juntas de administración mensual, bimestral o trimestral. El seguimiento debe establecer sistemas de control propios del programa a fin de que se pueda considerar su impacto en la prevención de riesgos.

El desarrollo de una cultura preventiva son las acciones dirigidas hacia la prevención de riesgos en el trabajo considerando eliminar las causas que los generan así mismo se debe orientar a los trabajadores hacia el crecimiento y desarrollo elevando su autoestima y mejorando las relaciones interpersonales entre los miembros de la organización.