Introducción

Quienes iniciaron de manera sistemática el estudio de la Administración centraron su análisis en la necesidad de Utilizar de manera eficiente los escasos recursos de que se dispone en una organización determinada. Esta idea ha permanecido como el motor que impulsa nuevas teorías y la incorporación de nuevos principios que no se contraponen entre sí, sino más bien que se complementan; un enfoque posterior lo que hace es agregar elementos nuevos a los anteriores, no con el propósito de presentarse como una alternativa diferente, sino con la intención de ofrecer técnicas, procesos y acciones llamados a fortalecer la labor de dirección, siempre con la idea de alcanzar mejores resultados. Todo ello porque, tal como la propia teoría administrativa reconoce, las organizaciones no son más que instrumentos que el ser humano ha concebido y empleado de manera natural, para alcanzar objetivos con la ayuda de otros, al constituirse como grupos sociales, con la carga de complejidad que ello supone.

La evolución del pensamiento administrativo del siglo anterior ha tenido la característica de no tender a explicar el fenómeno de la Administración, sino a dotar -a las personas encargadas de obtener resultados a través de la dirección de las organizaciones- de principios y técnicas que les permitan que esos resultados sean lo más parecido posible a los objetivos planteados con anticipación. Dentro de esos recursos el más importante, el más complejo es, sin duda, el recurso humano, las personas, los miembros de las organizaciones- Es precisamente el manejo del recurso humano la preocupación tu fundamental de la Administración. Esa preocupación ha sido el impulso del estudio del fenómeno administrativo y ella se encuentra presente explícitamente en todos los enfoques, en todos los grupos o escuelas relacionados con el estudio de la Administración.

A medida que se fueron haciendo más complejas las labores administrativas, se fueron haciendo más estudios y mejores análisis de dichas labores. Sin embargo, es de hacer notar que las enseñanzas de los primeros estudiosos de la administración, llamados "Clásicos", permanecen vigentes, no solamente como fuente del conocimiento para entender mejor la problemática enfrentada en la dirección de las organizaciones, sino por el hecho cierto de que muchas organizaciones siguen siendo manejadas de acuerdo con los principios fundamentales de tales enseñanzas. Por otro lado, desde el punto de vista de la explicación teórica, la aparición de supuestas nuevas teorías esconde la intención de retomar aquellos viejos principios y revestirlos de nuevo vocabulario, empleando medios y herramientas novedosos derivados del sorprendente desarrollo tecnológico de los últimos años.

Una característica de los estudios administrativos más recientes es la aportación de conceptos que no nacieron originalmente en el campo de las actividades económicas, sino que, por el contrario, se derivaron de las funciones de organizaciones de vocación colectiva. En ese sentido, aparece hoy en las empresas la definición de una misión, por encima de propósitos y objetivos, así como la sustitución de la tradicional autoridad por el atractivo concepto de liderazgo, además de que de su funcionamiento y desempeño se espera el cumplimiento de una responsabilidad social.

Esta tendencia coincidió con una época de reducción y revisión de las funciones del Estado en la que se produjo una reestructuración de las organizaciones públicas caracterizada por la implantación de principios y técnicas de evaluación y rendición de cuentas originalmente aplicadas a las organizaciones empresariales de carácter privado. Mientras la administración de las organizaciones públicas se ubica en el campo de la eficiencia y la transparencia, la gestión de las empresas privadas avanza hacia una aparente mayor preocupación por la sociedad dentro de la cual se desenvuelven.

En este trabajo se muestra la evolución del pensamiento administrativo y sus principales aportaciones durante el siglo con una breve reseña de Ios últimos enfoques y tendencias para concluir con algunas reflexiones sobre lo que será la administración en el siglo XXI.

l. La eficiencia como hilo conductor

Frederick Taylor aprovecha el pronunciamiento del Presidente Roosevelt en favor de la conservación de los recursos naturales, como preludio a "la cuestión más amplia de la eficiencia nacional", para presentar sus ideas sobre el mejoramiento de la Administración basadas, precisamente, en la sistematización del trabajo en aras de una mayor eficiencia ^{(Taylor, 1961 [1911])}

La Administración Científica se va a convertir en los primeros años del siglo XX en la herramienta fundamental de los organizadores de las fábricas para obtener un incremento en el rendimiento de los recursos, específicamente del recurso humano. La enseñanza principal del pensamiento científico de la Administración fue hacer que en la empresa, tanto el administrador como el trabajador, tuviesen claramente establecido los alcances de sus respectivas actividades. La división del trabajo, desde un punto de vista horizontal, que desde los tiempos de Adam ^{Smith (1994[1776])} había sido detectada como la base del desarrollo del modo de producción capitalista, iba a alcanzar su máxima expresión gracias a la aplicación de las ideas de F. Taylor. Esas ideas, además, expresaron la necesidad de una clara división del trabajo también desde un punto de vista vertical. Esto significaba, para Taylor, que el administrador no debía simplemente limitarse a contratar a un trabajador, ofreciéndole una paga lo suficientemente atractiva, dejando a la iniciativa de dicho trabajador la manera y las condiciones de realización del trabajo para el cual se le contrataba. El administrador debía, según Taylor, conocer previamente esa manera y condiciones y, al contratar al trabajador, debía darle las instrucciones precisas de cómo realizar las actividades por las cuales iba a recibir determinada remuneración. Se producía así, lo que él definió como "una división casi por igual del trabajo y de la responsabilidad entre el trabajador y la dirección. Durante toda la jornada la dirección trabaja casi codo con codo con los operarios, ayudándolos, alentándolos y desbrozándoles el camino, mientras que, en el pasado, se mantenía a un lado, no les daba más que muy poca ayuda y cargaba en ellos casi toda la responsabilidad en lo referente a sistemas, instrumentos, rapidez y colaboración armónica" ^{(Taylor, 1961 , pág. 77)}.

El cambio de la Administración empírica a la Administración científica debía realizarse a través de la aplicación de un procedimiento que consistía en detectar y observar el trabajo realizado, en una determinada área, por ciertos trabajadores a los que se les consideraba "los mejores" en su realización. Seguidamente debía procederse a estudiar y separar las operaciones o movimientos elementales que cada uno de ellos empleaba en la realización de su labor, incluyendo las herramientas en las que se apoyaban. A continuación debía medirse de manera exacta el tiempo requerido por cada uno de esas operaciones, comparándolas de acuerdo con cada trabajador para determinar el menor tiempo alcanzado. Por último, para garantizar una forma más rápida de cada operación, debían eliminarse tiempos en falso o inútiles.

Taylor estaba convencido de que la aplicación de sus principios incrementaría la productividad del hombre dedicado al trabajo industrial, que la disminución de la jornada de trabajo también se lograría con ello, y se obtendría un aumento en las oportunidades de esparcimiento y educación que tal disminución implicaría. Pero su mayor interés estaba en demostrar que la Administración científica provocaría la desaparición de las causas de conflictos y de disputas entre patronos y obreros, ya que se acabarían las razones de esos enfrentamientos al trabajar de manera conjunta en busca de objetivos comunes en la realización del trabajo correcto, en la remuneración adecuada, en el beneficio de ambas partes. Si se logra entender que los intereses de ambos son los mismos, se disminuirá la posibilidad de descontento. La disminución de todos los elementos integrantes de la llamada Administración empírica provocaría, según pensaba, una disminución de la pobreza en términos de la comunidad en general.

Henry Fayol, ingeniero francés, se encargaría, también en los albores del siglo pasado, de poner en marcha los principios de la teoría de la Administración, definiéndola de una manera tan magistral que los elementos de su definición se convirtieron, desde aquel momento y de manera definitiva, en las etapas del proceso administrativo. En efecto, para ^{Fayol (1961 [191 6])} Administrar era planear, organizar, coordinar, mandar y controlar y para la gran mayoría de los estudiosos de la administración, principalmente los norteamericanos, la disciplina administrativa y la práctica de la administración se explica y descansa sobre la planeación, la organización, la dirección y el control.

Fayol justifica sus enseñanzas señalando la falsedad de la idea, generalizada en su tiempo, de que la Administración no se estudiaba porque se trataba de una actividad netamente práctica que se aprendía ejerciéndola. Afirmó, por el contrario, que Io que pasaba en este campo era que no existía la doctrina que permitiera realizar los estudios necesarios para entender el fenómeno administrativo y, lo que para él era más importante, para llevarlo a cabo de mejor manera, obteniendo los resultados esperados dentro de la empresa. No solamente era posible sino necesario estudiar la Administración y para ello bastaba con que se delinearan sus principios, se establecieran sus técnicas, se detallaran sus funciones y se sistematizaran sus elementos básicos- A esto se dedicó Fayol y en su genial obra "Administración Industrial y General" sienta las bases del pensamiento administrativo del siglo XX y se convierte en el impulsor de los estudios de Administración, mostrando cómo era imprescindible, si se quería alcanzar la eficiencia en el uso de los recursos dentro de la empresa, conocer los principios rectores de la actividad encargada, precisamente, de ordenar y dirigir el uso de dichos recursos.

A partir de Fayol se fueron diferenciando claramente las varias funciones que se cumplen dentro de la empresa, destacándose la función administrativa. Además se formó una escuela, dominante durante casi todo el siglo XX, que basa sus estudios de Administración en el proceso que Fayol describió y en los 14 principios que señaló como indispensables para que la dirección de la empresa pusiera en marcha las acciones que permitieran llevarla al efectivo cumplimiento de sus objetivos. En este sentido, algunos importantes autores han analizado recientemente lo que han llamado las "habilidades del administrador" que ya Fayol había enumerado como "capacidades', distintivas del personal de la empresa, haciendo descansar cada una de ellas en una serie de cualidades que iban desde las cualidades físicas hasta los conocimientos especiales, pasando por las cualidades intelectuales, las morales y la cultura general ^{(Fayol, 1961, págs 134 a 143)}.

La Administración ha sido siempre considerada como una actividad compleja, delicada, no solamente por la necesidad de emplear conocimientos y herramientas específicas, sino porque ella supone lo que Fayol llamó "el arte de manejar a los hombres". Por eso, para los pioneros de su estudio, era tan importante pensar en las cualidades que quienes se encargaran de administrar debían poseer. Por otro lado, dependiendo del nivel en el que se encontrase la persona dentro de la jerarquía emp resarial , debían hacerse presente con mayor o menor intensidad, las cualidades requeridas. En ese sentido, es notoria la clasificación que Fayol plantea de las funciones y de las cualidades que cada una contemplaba, a la vez que deja claro que a medida que se asciende en esos niveles jerárquicos será mayor la necesidad de poseer cualidades que integren la función administrativa, ya que ésta es propia de los niveles superiores o directivos; a medida que se descienda de esos niveles, por el contrario, disminuirán las capacidades que definen a la función administrativa y aumentarán las cualidades que definen a la función técnica o básica.

El pensamiento administrativo formal, sistematizado, se integra con Taylor y Fayol, magistralmente complementado por Max Weber al diseñar, basándose en la realidad surgida de la consolidación del capitalismo con la revolución industrial, el modelo de organización burocrática. Era necesario que la autoridad perdurara, trascendiera en el tiempo para que las modernas organizaciones pudiesen realizar sus labores de manera permanente. La autoridad carismática y la autoridad tradicional fueron desplazadas por la autoridad legal -racional basada en las reglas preestablecidas, en la capacidad técnica y en la impersonalidad de las relaciones personales que constituyen el motor de las organizaciones ^{(Weber, 1977 [1 922)}.

A finales de los años 20 y principios de los 30 del siglo pasado surge una tendencia a tomar en cuenta -para efectos de entender y mejorar la actividad administrativa- las relaciones entre las personas que conviven al trabajar juntos en una organización. Desde ese momento asume una posición protagónica dentro de las teoras administrativas la llamada Escuela de las Relaciones Humanas. Esta escuela introduce como variables importantes los aspectos derivados de la conducta, de la personalidad, de las reacciones, de la motivación. Elton ^{Mayo (1971[1945])} surge como el iniciador y principal exponente de esta escuela y, de acuerdo con sus enseñanzas, en adelante no va a ser posible estudiar Administración sin una consideración especial hacia los recursos humanos.

La Escuela de las Relaciones Humanas insistió en la necesidad de integrar a los trabajadores, no como individuos aislados que coincidían en un espacio físico determinado, sino como grupo social que convive e interactúa durante muchas horas del día. Lograr esta integración es primordial para mantener niveles adecuados de satisfacción y por ende de desempeño. La teorías conocida experiencia derivada de los estudios realizados en la Western Electric Company sentó las bases de esta escuela al descubrir la relación directa entre satisfacción y desempeño y el carácter social de la organización sobre el carácter técnico-formal que había privado hasta entonces, tanto a nivel de la teoría administrativa como de la práctica empresarial misma. En ese sentido, se divide a la actividad industrial en tres grandes problemas: 1. la aplicación de ciertas técnicas para transformar materias primas en productos terminados. 2. Operaciones realizadas de manera meticulosa y programada. 3. El mantenimiento de la colaboración a través de la organización del trabajo conjunto. Se llama la atención en el sentido de que los dos primeros problemas estaban prácticamente solucionados, en virtud de que los dirigentes de las empresas se habían preocupado por hacerlo y habían logrado avances sustanciales en ese sentido. El tercero, por el contrario, permanecía en una situación de descuido, haciendo ver que para esos dirigentes no existía el mismo interés ni la misma preocupación que mostraban con respecto a los otros dos. La consecuencia de esta práctica era una falta de eficiencia en la realización del trabajo. En efecto, los aspectos formales de carácter técnico que caracterizan a los dos primeros no son suficientes porque las personas no son piezas de una maquinaria que se puede programar y encasillar en determinados procesos. El funcionamiento de la organización dependerá en mayor medida de la actitud de sus miembros, en lugar de la capacidad técnica que objetivamente posean o de los instrumentos que empleen. Desde aquel entonces la voz de Mayo se alzó para hacer notar que los individuos debían juntarse y convertirse en un equipo a través de la manifestación sincera de cada uno de ellos de colaborar en la consecución de los objetivos planteados.

Es de hacer notar que, tal como el propio Mayo deja constancia, en el momento en que tanto las autoridades de la empresa en la que se realizaban los experimentos como los responsables directos de llevarlos a cabo, se dieron cuenta de que algo había cambiado en el grupo de trabajo al observarse incrementos en la productividad, decidieron hacer entrevistas a los trabajadores. La gran conclusión que el propio Mayo saca después es sorpresiva aún para quienes la observamos a distancia. "Rápidamente se descubrió que el tipo de entrevista de pregunta y respuesta era inútil en aquella situación. Los trabajadores deseaban hablar, y hablar con libertad bajo el sello del secreto profesional (que nunca era violado) a alguien que parecía representante de la compañía o que, a juzgar por su actitud, tenía autoridad. La experiencia misma era desacostumbrada; existen pocas personas en este mundo que hayan pasado por la experiencia de encontrar a alguien inteligente, atento y ansioso de escuchar sin interrupción todo lo que él o ella tiene que decir" ^{(Mayo, 1971 , pág. 366)}.

Los resultados de los experimentos mostraban que las enseñanzas mecanicistas de los clásicos no eran suficientes para mantener de manera prolongada la productividad necesaria en las empresas que las seguían. Era imprescindible, entonces, dejar de pensar en las personas como simple recurso para la producción. Se trataba de colaboradores, de seres humanos que, como tales, tenían sentimientos, valores, preocupaciones, intereses, opiniones, que en conjunto influían, y no de manera superficial, en la realización de las tareas que se les encomendaban. A esto se une la característica propia de la naturaleza humana que consiste en ser social, en considerar a las relaciones con los demás como su estado normal. Mayo señala "Para todos la sensación de seguridad y de certidumbre se deriva siempre de la firme calidad de miembro de un grupo. Si se pierde, ninguna ventaja monetaria, ninguna garantía de empleo, pueden ser compensación suficiente" (Mayo, pág. 368).

Como consecuencia de la aplicación de los principios de la Psicología a la Administración, Douglas Mc Gregor elaboró su famosa distinción entre la teoría "X" y la teoría Esta distinción consiste en atribuirle la primera de ellas a la teoría clásica de la Administración, por lo que respecta a la concepción que tiene del hombre como trabajador. De dicha concepción, en efecto, se desprendía la necesidad de imponer órdenes, de controlar, a través de una férrea disciplina y de una estricta determinación de la estructura jerárquica, a todos los involucrados en determinada proceso laboral. La teoría "Y", por el contrario, más moderna y basada en los principios derivados del estudio de la conducta, llamaba la atención sobre el hecho de que el hombre no es flojo por naturaleza, ni irresponsable, cuando lo parece es porque así ha sido condicionado por las viejas teorías administrativas. Por lo tanto, la supuesta flojera de su carácter no es la razón para tratar de sojuzgarlo, sino que es el efecto posterior de tal sojuzgamiento. ^{(Mc Gregor, 1984)}.

Con la publicación de su obra "Administrative Behavcir", Herbert Simon propuso un enfoque para el estudio de la Administración basado en considerarla como un permanente proceso de toma de decisiones. En ese sentido, descalificó los principios tradicionales del pensamiento administrativo considerándolos como simples proverbios contradictorios entre sí que no conducen a un mejor conocimiento de las actividades administrativas ni a su mejor funcionamiento. La descripción administrativa, según Simon, es superficial, excesivamente simplificada y poco apegada a la realidad. Será necesario entonces observar los límites que un individuo tiene para cumplir las funciones que se le han asignado dentro de la organización. Estos límites, derivados de la propia capacidad, de los valores y de los conocimientos que dicho individuo tenga, son factores que determinan el nivel de eficiencia que una organización puede alcanzar y se refieren a la capacidad para ejecutar y la capacidad para tomar las decisiones correctas La clave para la organización será encontrar el punto de equilibrio que permita un funcionamiento adecuado a través de un conjunto de diversas decisiones que sus miembros deben tomar de manera coordinada e integrada. El equilibrio en la organización se logrará estudiando la relación entre el móvil personal del individuo y los objetivos que orientan las actividades de la organización ^{(Simon, 1997 [1946] capítulo ll)}. Su concepto de "racionalidad limitada" y la distinción entre "juicios de hecho" y "juicios de valor" son dos de las más relevantes aportaciones de Simon, que constituyen ese intento de conjugar las tendencias más relevantes entre los estudiosos del fenómeno administrativo. A pesar de que su pensamiento no parece tener hoy en día la repercusión que se merece, en 1976 Simon recibió un gran reconocimiento cuando se le otorgó el premio Nobel de Economía por su contribución al desarrollo de las empresas modernas.

Como es bien sabido, después de que Bertalanffy llamó la atención sobre la necesidad de utilizar un método basado en el concepto de sistema en las diferentes disciplinas científicas para obtener principios comunes que conduzcan a la unidad de la ciencia, el sociólogo norteamericano Talcott Parsons utilizó ampliamente el enfoque de Sistemas Abiertos s para el estudio de las estructuras sociales. Esta aplicación no se detuvo allí sino que fue llevada hasta el estudio de las organizaciones, considerándolas como los subsistemas del amplio sistema constituido por la sociedad misma. Con el enfoque de sistemas aplicado a la Administración y a las Organizaciones se inicia el interés por estudiar el medio ambiente, el contexto en el que dichas organizaciones se desenvuelven, insistiendo en la importancia de entender que, por muy bien que estén integrados los elementos que conforman el funcionamiento interno de una empresa, ésta no obtendrá los resultados que se haya fijado sino se encuentran condiciones propicias en el contexto en el que se desenvuelve. El enfoque de sistemas ha sido complementado más recientemente con el llamado enfoque de contingencias o situacional. Gon este enfoque se ratifica la necesidad de conocer las condiciones del medio ambiente y se asegura que la mejor manera de administrar es aquella que se adapta a los requerimientos externos que ese medio ambiente exige a la organización ^{(Dessler, 1979}; ^{Katz y Rosenzweig, 1985)}.

Los sofisticados y asombrosos adelantos tecnológicos que se han producido en el campo de las comunicaciones y en el desarrollo de las herramientas computacionales, han provocado un resurgimiento del enfoque basado en modelos cuantitativos que recuerda la Administración Científica de Taylor y su interés en resaltar los conceptos técnico-económicos de las empresas, haciendo a un lado los de carácter psicosocial e insistiendo en la búsqueda de decisiones racionales al tratar de minimizar las variables relacionadas con la incertidumbre de los acontecimientos futuros. La programación lineal, la teoría de juegos, la teoría de colas, el análisis de sistemas y la simulación, son algunas de las más importantes técnicas asociadas a la Ciencia Administrativa que no solamente se aplican de manera normal en las industrias sino que forman parte de los programas de estudio de la Administración y de la Ingeniería Industrial. Es de hacer notar que en un principio las técnicas de la Investigación de Operaciones estaban encaminadas a la solución de problemas en el ámbito inferior de las decisiones tácticas. Hoy en día, sin embargo, los avances en el uso de herramientas de cómputo y en la programación han hecho posible pensar que las decisiones estratégicas de alto nivel pueden valerse de las tecnologías que tales avances han proporcionado ^{(Segrestin, Leclair, 2004)} .¹

III. La misión, el liderazgo y la responsabilidad social.

Uno de los hechos más relevantes de los últimos años del siglo XX, en lo que se refiere a las actividades relacionadas con la gestión y manejo de las organizaciones, lo constituye, sin lugar a dudas, la transformación práctica de los sectores público y privado, derivada en gran medida de la revisión y replanteamiento de las funciones del Estado. En ese sentido, el mundo occidental asistió a un adelgazamiento del sector público y a un reforzamiento de las organizaciones que constituyen el sector privado. De ese interesante proceso se desprendió, por un lado, una tendencia a aplicar principios y técnicas de gestión y control de las empresas privadas al funcionamiento de las organizaciones públicas y, por el otro, ciertas manifestaciones provenientes del ámbito privado que pretenden abarcar un espacio mayor al que está delimitado por las funciones económicas que les corresponden.

Hoy en día, producto de esas tendencias, es posible constatar la cada vez más frecuente referencia a esos principios y técnicas de gestión para mejorar el funcionamiento y los resultados de las organizaciones públicas, de toda índole, dentro de las cuales pueden mencionarse algunas importantes instituciones educativas². Ya es normal, cuando se hace referencia a la gestión de organizaciones de carácter público, el uso de términos que denotan la puesta en marcha de programas diseñados y aplicados originalmente en organizaciones económicas privadas tales como eficiencia, calidad en el servicio, planeación estratégica, cumplimiento de las normas ISO y sometimiento a los procesos de certificación que tales normas otorgan.

De manera paralela, en el sector privado se ha producido una transformación en el sentido os, contrario y ya es también normal, primero en el ámbito de la discusión teórica y después en el terreno específico del quehacer cotidiano empresarial el empleo de conceptos no empresariales. Una rápida incursión por varias obras de reconocidos especialistas permite constatar la evolución del vocabulario gerencial caracterizado por una sustitución de ciertos términos que denotaban con precisión aspectos netamente relacionados con el manejo de empresas, por otros generales e imprecisos, aplicables sin distinción a cualquier grupo humano, y con cierta tradición en el ámbito de lo público. El "gerente" se ha convertido en "líder"; el "ambiente" externo e interno ha pasado a ser estudiado en términos de gran contenido axiológico como el de "cultura" social y organizacional; la "dirección", el "proceso gerencial de toma de decisiones", la "compensación" y la "evaluación" individuales, ahora se plantean como "trabajo en equipo", "toma de decisiones en grupo" , "recompensas y evaluación del grupo"; los "objetivos" se han transformado en "misión" y el lucro ya no es el fin de los negocios, sino el medio que les permite atender la satisfacción de las necesidades sociales, produciendo ciertos bienes y prestando ciertos servicios.

Peter Drucker ha hecho interesantes planteamientos en torno a las transformaciones requeridas para el mejor manejo de las empresas en tiempos difíciles, publicando en 1980 una obra que tituló "Managing in Turbulent times". Con esta obra, inicia él mismo una evolución que lo lleva a considerar a la empresa como la organización social por excelencia, destinada a cubrir necesidades sociales y obligada a obtener beneficios, como el medio que le permite su permanencia y la garantía de la satisfacción de la necesidad social que atiende con sus productos o con los servicios que presta. En la segunda mitad del siglo XX, afirma Drucker, se transformó radicalmente la fuerza de trabajo y es necesario que los empresarios tomen en cuenta las nuevas condiciones de la población, principalmente las relacionadas con la edad productiva y la capacitación ⁽¹⁹⁸⁵⁾. Después de haber sostenido en la primera edición de su obra "The Practice of Management" (1954) que sólo los administradores debían participar en el proceso de toma de decisiones, Drucker afirma algunos años después, que el empleado posee autonomía en cuanto a la aplicación de los conocimientos que posee, sin la injerencia de ningún patrón, cuando se encuentra en la nueva organización "del saber", como él llama a la empresa de finales del siglo XX (1999).

Con el propósito de ilustrar la evolución del término misión, en diferentes significados que van desde un uso exclusivo de organizaciones no empresariales hasta convertirse hoy en imprescindible punta de lanza en la implantación de modelos de planeación y dirección estratégicas de cualquier negocio, se recomienda observar las diversas ediciones de un conocido texto administrativo cuyos autores son Harold ^{Koontz y Ciryl O'Donnell (1973}; ¹⁹⁷⁹; ¹⁹⁹⁰; ¹⁹⁹⁸⁾. En efecto, en la edición publicada en español en 1973 estos autores afirman que el término misión es usado a menudo en operaciones militares y ocasionalmente en iglesias o gobiernos" (pág. 143). En la siguiente edición del libro aparecen como sinónimos "propósitos o misiones", siendo definido el propósito de los negocios como "la producción o distribución de bienes y servicios económicos" (pág. 146). En la edición de 1990 continúan considerándose como sinónimos "misión" y "propósito" y siguen siendo definidos como la producción y distribución de bienes y servicios. En cuanto a la importancia del término, "la misión" todavía no parecía adquirir el prestigio que hoy tiene y, en ese sentido, llama la atención el siguiente párrafo: "algunos escritores distinguen entre propósitos y misiones. Por ejemplo, un negocio puede tener el propósito social de producir y distribuir bienes y servicios, y podrá lograrlo cumpliendo la misión de producir ciertas líneas de productos" (pág. 49).

La edición en español del libro, publicada en 1998, muestra una radical transformación en lo concerniente al concepto de "misión" que, a pesar de que sigue considerándolo como sinónimo de "propósito", incorpora en él valores esenciales y aspectos filosóficos trascendentales en lo que se refiere a los beneficios que la sociedad obtiene del producto o servicio que determinada empresa le ofrece. En ese sentido, y sin entrar a discutir la vaguedad con que en la obra se emplean los términos utilizados en su presentación, se afirma que la declaración de misión debe contener: "los valores esenciales de la organización, su ámbito geográfico, su dirección, las relaciones con quienes participan en ella y su visión del futuro (con base en la misión histórica)" (pág. 129).

Otra reconocida obra del tema de la Administración de negocios, la de ^{Stoner et al (1995)} ofrece una definición de misión bastante apegada a la evolución que ha sido mencionada y, de manera muy precisa, señala qué debe perseguirse con ella, mostrando la importancia que tiene para integrar al personal alrededor de funciones consideradas trascendentes. "La definición de la misión forma parte relativamente permanente de la identidad de una organización y puede hacer mucho para unir y motivar a los miembros de la organización" (pág. 265). Aquí se manifiesta algo que, en la práctica de las empresas, a través de la aplicación de programas por parte de asesores especializados, ha sido bien comprendido como el objetivo principal del empleo del concepto de misión dentro de ellas; es decir, el que con ella se busque integrar al personal, comprometer a los trabajadores, inducir un mayor esfuerzo y con ello lograr un incremento importante en el rendimiento individual y, por ende, en la productividad global de la empresa.

En todos los textos de administración se ha incluido la noción de Liderazgo y de su cabal ejercicio se hace depender el éxito en el manejo de las organizaciones. Para los autores de la Dirección Estratégica los efectos benéficos de la aplicación de sus principios y de las diferentes etapas que la conforman se anulan si los gerentes no se comportan como verdaderos líderes estratégicos. Los roles que un líder estratégico debe cumplir se refieren al empleo de "todos sus conocimientos, energía y entusiasmo para proporcionar liderazgo estratégico a sus subordinados y desarrollar una organización de alto desempeño" ^{(Hill y Jones, 2005:27)}. Todas las clasificaciones de autoridad que se han diseñado y descrito en diversas obras insisten en que el mejor gerente es el que se preocupa tanto del bienestar y la satisfacción de sus subordinados como del cumplimiento de los objetivos organizacionales y ese equilibrio se obtiene cuando las relaciones entre superior y subordinado se establecen en condiciones de liderazgo y no de simple ejercicio del poder que da la posición jerárquica. Un líder se ocupa fundamentalmente de dirigir el cambio que un contexto globalizado, turbulento e incierto exige de manera permanente, es por ello que debe crear nuevas estrategias, estar dispuesto a descentralizar el poder, obtener y analizar la información generada por la empresa y por el medio externo en el que se desenvuelve e integrar todas las áreas y todos los miembros de la organización (Kaplan y Norton; 2001: cap. 13). El gerente integral es líder porque es estratega y por ello es organizador, lo que implica, de acuerdo con los autores de la planeación estratégica, el poseer atributos que le permitan conducir el cambio porque tiene un conocimiento mínimo de las ciencias administrativas en cada función, entiende de manera completa la acción empresarial y posee habilidades para la comunicación y la negociación (Sallenave; cap. 2).

Cada vez es más frecuente la sustitución del término tradicional de autoridad por el de liderazgo, entendiéndose que éste posee un significado más amplio y que abarca elementos de relaciones personales superiores a los que el primero deja de lado por su origen meramente burocrático. Este uso no se limita al ámbito académico e intelectual de los autores y estudiosos del fenómeno administrativo, sino que en el funcionamiento práctico de la gestión su empleo ha ido obteniendo visos de normalidad. Sin embargo, la utilización del término no necesariamente lleva consigo de manera natural la consecución de los beneficios que de su significado se desprenden, en el sentido de que si al que hasta ayer se le llamó Jefe o Director, ahora se le llama Líder nada garantiza que sus decisiones e instrucciones obtengan de inmediato el compromiso y el involucramiento de parte de sus subordinados, como sería el caso de una auténtica relación derivada de un verdadero liderazgo. Es por ello que en muchos casos lo que sucede es una simple sustitución de nombre sin una transformación en el modelo mismo que el ejercicio del poder representa en los niveles jerárquicos de la organización.

El concepto de responsabilidad social ha despertado interesante polémica entre los teóricos de la administración de empresas. Diversas posiciones han sido manifestadas con respecto a si los negocios tienen obligaciones diferentes a la de alcanzar su objetivo primordial que es asegurar beneficios económicos a los inversionistas. Esta polémica data de los años sesenta y ya para entonces se habían detectado 5 modelos o posiciones de comportamiento socialmente responsable por parte de las empresas. El primero de esos modelos llamado "austero" considera que el compromiso adquirido por la empresa se limita a satisfacer el deseo de sus dueños de obtener una ganancia. El segundo es el modelo "casero" según el cual la empresa debe cuidar y proteger a sus trabajadores, a través de un trato justo. El modelo del "vendedor" pone énfasis en la atención al consumidor del bien que produce o el servicio que presta la empresa. El modelo "inversión" se preocupa de la empresa como un sistema, integrado por dueños, clientes, empleados y proveedores. El modelo "cívico" ve a la empresa como a cualquier ciudadano y, por lo tanto, considera que posee derechos y obligaciones; disminuye el interés por las utilidades y cree posible y recomendable la inversión de recursos en actividades que no las garanticen, o que de antemano se sepa que no las producirán. Por último, el modelo "artístico" asume un papel activo a través de inversión de tiempo y recursos para contribuir decididamente en la mejoría de las cualidades estéticas y morales de la vida ^{(Eells y Walton, 1977, págs. 262 a 264)}.

El desempeño de la empresa ha sido asociado a esas actividades de responsabilidad social, a pesar de que las diferentes posiciones, reflejadas en los modelos mencionados, han impedido acuerdos sobre el concepto mismo de "Responsabilidad" y el alcance que debe dársele. Es por ello que ^{Carroll (1979)} trató de abarcar todas las posiciones a través del modelo que llamó "modelo conceptual tridimensional del desempeño empresarial", mostrando las diferentes dimensiones involucradas en la problemática que este asunto plantea. Debe reconocerse, dice el autor, que tanto los aspectos económicos, legales, voluntarios, así como las otras razones que han provocado obligaciones que van más allá de las labores normales de la empresa, son de interés y deben ser atendidos, lo que hace necesario elaborar un concepto de responsabilidad que los envuelva a todos. Para ello, entonces, es necesario considerar que la totalidad de las obligaciones sociales de la empresa, en un orden que va de la mayor a la menor obligatoriedad que ellas signifiquen, comprende responsabilidades económicas -derivadas de las labores propias del funcionamiento normal-, responsabilidades legales -que incluyen la atención forzosa de lineamientos y l imitaciones de carácter externo provenientes de disposiciones de autoridad pública-, responsabilidades éticas -concernientes al respeto de ciertos aspectos de carácter moral- y las responsabilidades discrecionales -ubicadas en el plano voluntario y supone que la empresa decide, sin ninguna presión u obligación destinar recursos a fines sociales.

El tema de la responsabilidad social es en sí polémico, pero se hace todavía más polémico cuando se asegura que el beneficio económico no es un fin, sino un medio para poder realizar las funciones que la sociedad espera de la empresa. En ese sentido, como ya se mencionó, Peter Drucker (1989) considera que la empresa es un órgano de la sociedad y cumple una función social; por lo tanto, la gerencia tiene una triple responsabilidad pública, en cuanto a velar por el cumplimiento de los objetivos de la empresa, operar con ganancia porque por su naturaleza "el negocio es el órgano creador y productor de riqueza de la sociedad" (pág.499) y no extralimitarse en el ejercicio de la autoridad con respecto a su personal. En su obra más reciente (1999) este autor afirma que la clave del éxito del funcionamiento de cualquier organización está en que sus miembros consideren que lo que hacen es lo más importante para la sociedad y, como la actual es una sociedad de organizaciones, sin dejar de ocuparse cada una de ellas de su principal actividad, "tienen la responsabilidad de intentar encontrar un enfoque de los problemas sociales básicos que encaje en sus competencias y que, claro está, transforme un problema social en una oportunidad para la organización" (pág. 131).

A los principios que definen y distinguen los enfoques aquí presentados, deben agregarse el tema de la cultura y el del cambio. Cada vez es mayor la insistencia en que, para entender mejor las relaciones que se presentan dentro de las organizaciones, es necesario adentrarse en los aspectos que definen a la cultura de sus miembros que, en última instancia van a conformar la propia cultura de la organización. Se entiende que habrá necesidad de hacer los cambios que se requieran para que dicha cultura fortalezca el funcionamiento organizacional en términos de la consecución de los fines propuestos. El proceso de cambio, sus características, los obstáculos que enfrenta, las técnicas que lo favorecen, son algunos de los aspectos que han ido adquiriendo importancia, enriquecidos con los aspectos propios del fenómeno cultural dentro de las organizaciones. La cultura permitirá o no el cambio, ella misma deberá ser sometida a transformaciones, los niveles directivos deberán estar dispuestos no solamente a propiciar el cambio del resto de los participantes, sino que ellos mismos deberán estar preparados para aceptar y adaptarse al cambio necesario.

Cualquiera que sea la naturaleza del cambio emprendido habrá repercusiones en las relaciones y el comportamiento de las personas involucradas. Este comportamiento deberá ser considerado en todo momento para evitar errores y desviaciones que puedan tener consecuencias graves para el desempeño, tanto individual como organizacional. A nivel estratégico será conveniente construir una infraestructura para el cambio efectivo. Esto implica la conformación de un equipo coordinado que establezca la necesidad del cambio, disemine y desarrolle la visión del cambio, haga el diagnóstico de la situación presente, genere, desarrolle y aplique las recomendaciones que provoquen la transformación deseada, dirija el proceso y dé seguimiento a sus resultados, emprendiendo las acciones tendientes, por último, a reforzar y consolidar la nueva situación ^{(Galpin, 1996)}.

La afirmación de que el éxito o el fracaso en los negocios depende de la capacidad que tengan las personas para trabajar de manera conjunta, aunque no ha sido cuestionada de manera directa, parece que se resiste a ser reconocida en el mundo de la realización práctica de los negocios. Sin embargo, la existencia de estudios sobre casos concretos de empresas exitosas en las cuales se ha experimentado el trabajo en equipo, hace pensar en una tendencia que avanza, lenta pero firme y que en los próximos años podrá consolidarse. Para que un equipo trabaje de manera eficiente requiere que se cumplan varias funciones de manera coordinada y oportuna. En primer lugar se requiere de recolección y diseminación de la información necesaria, seguidamente deberán existir las condiciones que permitan crear y aplicar nuevas ideas, después hay que realizar una labor de promoción de venta de tales ideas y de recolección de los recursos necesarios, la idea debe desarrollarse y diseñarse la estructura adecuada, seguidamente se requiere realizar tareas de producción, continuar con la inspección y, por último, una labor de mantenimiento y reforzamiento del equipo ^{(Margerison y McCann, 1993. cap 2)}.

El fortalecimiento de un modelo económico que predica las bondades de la libre competencia en mercados globalizados, ha traído consigo una reacción intelectual que llama la atención sobre los peligros de una ideología economicista que abarque todos los aspectos de la vida. En efecto, la crisis del pensamiento político ha cedido paso a las ideas económicas preponderantes, creando la apariencia de que éstas no solamente rigen en el ámbito de las relaciones empresariales, sino que su aplicación es general, incluso en el campo de las instituciones educativas.

Algunas de estas críticas incluso llaman la atención sobre el hecho de que se ha creado un mito alrededor de la eficacia empresarial, olvidándose de algunos aspectos trascendentes relacionados con la felicidad humana y con la propia supervivencia. En ese sentido Jacques Le Mouel (1991) señala que el utilitarismo y el pragmatismo se han apoderado de las relaciones humanas a través de la apología que se hace de las empresas. Palabras como "excelencia", "motivación", "comunicación", no son más, según este autor, que palabras vacías que solamente sirven para una retórica de la "empresomanía" ya que, por la conformación estructural predominante y por la naturaleza de las relaciones que en ella se establecen su aplicación práctica es casi imposible.

Otro de estos críticos afirma que la aparente descalificación del despotismo patronal, de los avatares del taylorismo, no supone realmente la transformación del trabajo en un acto creador que permite la realización personal de cada uno, sino que esconde una conspiración para legitimar y reforzar la dominación que a través de las empresas se pretende ejercer. La ideología de la gerencia limita la vida humana a aspectos relacionados con la utilidad y la eficacia. Si el desarrollo económico es indispensable para asegurar el bienestar, la prosperidad y la fortaleza de una nación, no puede convertirse en proyecto político y cultural. La ética y la moral no pueden ser sustituidas de esa manera. Detrás de la aparente transformación empresarial se esconde todavía el ejercicio de un poder manipulador que busca neutralizar a las personas y extender la lógica productiva y de mercado al conjunto de las actividades sociales ^{(Le Goff, 1995)}. Dentro de ese mismo orden de ideas, se sostiene que la permanencia de un sistema económico cada vez más injusto se ha hecho posible gracias a la resignación, la apatía y el desinterés de una sociedad alienada ^{(Forrester, 1997)}.

Conclusiones

Los diferentes enfoques que integran el pensamiento administrativo han tenido un hilo conductor en la búsqueda de los principios y las técnicas que garanticen el uso racional de los recursos. En un primer momento esta búsqueda visualizó a la organización como un sistema técnico y vio en la administración un conjunto de funciones destinadas a hacerlo operativo a través de la combinación adecuada de los recursos disponibles. El análisis se centró en la mejor manera de realizar el trabajo, principalmente el manual, y en la estructura formal requerida para integrar y coordinar esos recursos. Más adelante fue necesario preocuparse por el comportamiento y por las relaciones entre los miembros del grupo de trabajo, en virtud de que la propia realidad hizo evidente su importancia.

Con la aparición de la Escuela de las Relaciones Humanas se considera a la organización como un sistema social y se muestra la importancia del elemento humano y la necesidad de administrar con fundamentos derivados de las ciencias de la conducta. Por otro lado, la necesidad de obtener resultados y las transformaciones tecnológicas que facilitan el empleo de herramientas de apoyo a las labores de gestión han propiciado el desarrollo de técnicas reunidas en la Investigación de Operaciones y que están basadas en conocimientos cuantitativos y en la modelación. Esta situación ha conducido al reconocimiento de una complementariedad de ambas fuentes de conocimientos para ofrecer mejores instrumentos de gestión a los administradores.

La Teoría de los Sistemas aplicada al estudio de las organizaciones y a la práctica de la Administración ha servido de fundamento para el desarrollo de los más recientes principios que buscan orientar el manejo de las organizaciones dentro de un contexto dinámico, complejo y confuso derivado de las políticas de apertura comercial y globalización económica. En ese sentido, la Administración de la Calidad, la Reingeniería y la Administración Estratégica representan los principios y técnicas de gestión que a finales del siglo XX y a principios del XXI aparecen como las más socorridas y de mayor aplicación en las actividades de dirección de las organizaciones de toda índole, no solamente de las de carácter empresarial.

Los aspectos de carácter cultural, tanto en la sociedad en general como en la organización en particular, aparecieron en los últimos años del siglo pasado y han venido convirtiéndose en fundamentales en el estudio de la zación que Administración en los primeros años del siglo actual, junto con una revisión a fondo de los procesos y de la estructura organizacional tradicionales. El enfoque de la Calidad Total basa sus principios en el reforzamiento de la cultura y en la participación activa de los miembros de la empresa en los aspectos que les conciernen directamente. La Reingeniería propone el abandono de las enseñanzas y de las prácticas basadas en la s teorías existentes hasta ahora, auspiciando la revisión radical de los procesos. La Dirección Estratégica, por su lado, recomienda una revisión de actitudes y una participación integral de todos los miembros de la organización que permitan, a través de cambios culturales profundos, un compromiso que concilie intereses particulares con los intereses de la organización y garantice el buen funcionamiento y un desempeño general adecuado.

Puede afirmarse que la Calidad, la Reingeniería y la Dirección Estratégica constituirán en los próximos años referencia obligada de los estudiosos de la Administración, considerándolos como los que han proporcionado herramientas modernas más propicias para el mejoramiento de las actividades administrativas. Antes que nuevas teorías es posible que continúe acentuándose la tendencia a profundizar en ciertos temas importantes, tales como la influencia de la cultura en el funcionamiento de las organizaciones y en el comportamiento de sus miembros, el estudio del Cambio y las técnicas que lo permiten, y la presentación de algunas prácticas destinadas a mejorar ese funcionamiento y a fortalecer dicho comportamiento. De estas últimas pueden señalarse la Administración Participativa y la Toma de Decisiones en Grupo.

Aunque la práctica gerencial todavía no muestra un convencimiento pleno de las bondades del trabajo en equipo, la naturaleza misma de las labores desempeñadas en muchas organizaciones modernas, la capacidad y la preparación de los empleados y el desarrollo tecnológico propician un cambio en el proceso tradicional de toma de decisiones y puede vislumbrarse una tendencia hacia la participación derivada de la conformación de equipos que serían el fundamental apoyo del funcionamiento organizacional. Ello traerá consigo planteamientos novedosos con respecto a la toma de decisiones y a la ejecución de las actividades laborales. Cada vez se hablará más y con mayor insistencia de la necesidad de diseñar, integrar, coordinar y evaluar equipos de trabajo, señalándolos como el instrumento fundamental para eliminar la concepción autoritaria de la dirección y el manejo vertical de los asuntos de la empresa.