Capacidad de innovación

El estudio de la innovación comienza a tomar fuerza durante el siglo XX gracias a las aportaciones de grandes economistas como Adam Smith, Karl Marx y Joseph Schumpeter, quienes examinaron cómo la innovación y el cambio tecnológico contribuyen al crecimiento económico, como un nivel agregado (^{Antonelli, 2006}; ^{Fritsch, 2013}). De manera tradicional, la innovación es vista como un resultado, al conceptualizarla como un

producto o proceso nuevo, mejorado, o una combinación de ellos, que difiere significativamente de los productos o procesos anteriores de la unidad y que ha sido puesto a disposición de los usuarios potenciales (producto) o puesto en uso por la unidad (proceso) (^{OECD, 2018, p. 22}).

Sin embargo, la innovación también se puede concebir como una capacidad (^{Delgado-Cruz et al., 2021}). En este sentido, la capacidad de innovación comúnmente se refiere a las acciones que podrían realizar las empresas para ser novedosas y destacar en el mercado (^{Zheng et al., 2010}); para ello, se requiere de la disposición para probar ideas nuevas, rastrear formas novedosas de hacer las cosas o mejorar los métodos de operación (^{Keskin, 2006}). En ese marco, el concepto de capacidad de innovación de ^{Lawson y Samson (2001)} es uno de los más utilizados por la comunidad científica (^{Saunila, 2020}). Ellos la conciben como la aptitud de transformar continuamente el conocimiento y las ideas en nuevos productos, procesos y sistemas en beneficio de la empresa y sus grupos de interés. Por su parte, en el campo empresarial se han propuesto diversos modelos de medición para la capacidad de innovación, no obstante, se observa la escasez de estudios orientados a la industrian turística y restaurantera (Tabla 1).

Derivado de la búsqueda y aplicación del conocimiento y el aprendizaje en las empresas para generar innovación, en la última década del siglo pasado se introdujeron los conceptos de explotación y exploración (^{Guisado-González et al., 2017}; ^{March, 1991}), relacionando al primero con el aprovechamiento de los conocimientos existentes para mejorar o perfeccionar los productos y servicios; mientras que la exploración se asocia a la búsqueda de nuevos aprendizajes para crear nuevos conceptos, tecnologías o servicios (^{Brix, 2018}; ^{Marín-Idárraga, 2017}).

Bajo la tendencia de la explotación, las empresas se focalizan en el uso del conocimiento, el desarrollo de proyectos con resultados predecibles y cercanos en el tiempo (^{Pertuz et al., 2019}). Asimismo, indica la tendencia de una empresa a invertir recursos para perfeccionar y ampliar sus conocimientos, habilidades y procesos con el objetivo de ser más eficientes y confiables en las actividades de innovación. Por ello, los componentes esenciales son el mejoramiento, transmisión, transformación y aprovechamiento del conocimiento y las habilidades para innovar en procesos, productos y servicios (^{Atuahene-Gima, 2005}).

Por otro lado, la exploración es la producción de nuevo conocimiento (^{Marín-Idárraga, 2017}), y se encuentra en las empresas mediante la experimentación con alternativas novedosas, promoviendo el descubrimiento de conocimientos e implementando productos completamente nuevos en el mercado (^{Pertuz et al., 2019}). También se refiere a la tendencia de una empresa a invertir recursos para adquirir conocimientos, habilidades y procesos con el objetivo de lograr flexibilidad y novedad en innovación de productos a través de una mayor variación y experimentación mediante la exploración, identificación, adquisición y desarrollo de nuevo conocimiento y habilidades en la mejora de productos, procesos y servicios (^{Atuahene-Gima, 2005}).

Diversos autores concuerdan en que administrar correctamente las actividades de explotación y exploración de conocimientos, habilidades y procesos, permiten a las empresas implementar innovaciones que ofrecen un valor añadido a sus clientes (^{Atuahene-Gima, 2005}; ^{Marín-Idárraga, 2017}; ^{Saunila y Ukko, 2012}). Esto debido a que, si una empresa pone todos sus esfuerzos en la explotación, no podría adaptarse a los cambios del mercado ante la ausencia de exploración de nuevas oportunidades, de la misma forma que una organización dedicada exclusivamente a la exploración se pierde de las bondades de la explotación porque sus condiciones internas no son adecuadas para este ejercicio (^{Katto, 2005}; ^{Potts, 2000}).

Resiliencia empresarial

El término resiliencia proviene del verbo latino resilio, que significa retornar, volver al estado inicial o rebotar; se ha adaptado al español del vocablo inglés resilient y del francés résilence (^{García-Merino et al., 2015}). En el campo de la ciencia, inicialmente fue utilizado en la física para describir la propiedad de algunos materiales de volver a su estado inicial luego de haber sido sujetos a una tensión o presión deformadora, es decir, se asocia a sus propiedades de resistencia ante diferentes condiciones externas (^{Olis-Barreto et al., 2019}). Posteriormente, la resiliencia despertó el interés académico y científico debido a la posibilidad de vincularla con diferentes ámbitos y disciplinas; tales como la salud, ingeniería, educación, ecología, economía, entre otros. El uso del concepto resiliencia es reciente en el ámbito organizacional, en este campo disciplinario se le emplea como una forma de designar a la capacidad de recuperación de las organizaciones ante un evento no esperado, también se le puede considerar como un detonante de acciones de previsión o como parte toral de un proceso estratégico (^{Salgado, 2012}).

En la literatura se pueden encontrar modelos de resiliencia que se basan tanto en los recursos como en las capacidades organizacionales (Tabla 2). En los primeros modelos se destaca la destreza para gestionar el capital técnico, económico y social con el objetivo de desarrollar habilidades y competencias a largo plazo, de manera eficiente, confiable y flexible; a la par de aprovechar las oportunidades. En los segundos modelos, sobresale la eficiencia a corto plazo y la capacidad de cambio y adaptación ante eventos adversos (^{Tengblad, 2018}).

Por otro lado, la resiliencia también se percibe como la capacidad que permite a las organizaciones realizar ajustes en su comportamiento ante la sucesión de cambios, perturbaciones y eventos traumáticos, facilitando la adaptación al entorno (^{Lee et al., 2013}). Por ello, se menciona que en la resiliencia organizacional se identifican tres etapas, en primer lugar, la prevención de acontecimientos negativos que vuelvan vulnerables a las empresas; después, la precaución para que los aspectos negativos no se agraven con el transcurrir del tiempo; y finalmente, contar con la estructura para que después de vencer la crisis, la empresa pueda recuperarse de las secuelas negativas que dejan esos acontecimientos, aplicando de forma dinámica y flexible, acciones que tienen como objetivo recuperar sus fortalezas y eficiencia (^{León-Villamar, 2015}).

De manera similar, ^{Duchek (2019)} concibe a la resiliencia empresarial como una capacidad útil para anticipar amenazas potenciales, hacer frente de manera efectiva a eventos inesperados y aprender de estos eventos para producir una competencia dinámica que esté dirigida a facilitar la adaptación organizacional. De esta manera, ^{Duchek (2019)} resalta que en conjunto las capacidades de anticipación, afrontamiento y adaptación se visualizan como un proceso cíclico previo, durante y después de un evento adverso.

Dentro de este marco, la anticipación se refiere a la capacidad de la empresa para identificar rápidamente riesgos, amenazas o crisis potenciales, con el fin de prepararse y garantizar la sostenibilidad de la empresa (^{Kendra y Wachtendorf, 2003}; ^{Orhan, 2016}). Para cumplir con esta parte, es necesario que todos los integrantes de la organización hagan un monitoreo constante del entorno y se reporte cualquier acontecimiento importante, de esta forma, es posible tomar medidas proactivas y responder a las señales de alerta temprana de cambio, así como preparar los recursos que la organización podría necesitar durante una posible crisis, y asegurar el acceso a ellos (^{Lee et al., 2013}; ^{Lengnick-Hall y Beck 2009}).

Por su parte, la afrontación se refiere al desarrollo e implementación de soluciones para los problemas presentados durante las adversidades (^{Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 2011}). En este punto es imprescindible el liderazgo de los directivos, ya que de ellos depende fomentar el trabajo en equipo, planear escenarios para seguir operando eficazmente, tomar decisiones oportunas, gestionar los recursos disponibles y evaluar continuamente las estrategias (^{Faraj y Xiao, 2006}; ^{Lee et al., 2013}; ^{Weick et al., 2005}).

Finalmente, la adaptación se entiende como la capacidad de respuesta de la empresa para la adecuación de sus prácticas posterior a las adversidades y, de esta forma, resurgir más fuertes que antes (^{Fiksel, 2006}; ^{Madni y Jackson, 2009}). Para ello, se toman medidas internas como la capacitación del personal para la adopción de nuevas prácticas, la adecuación de la comercialización de bienes y servicios, la modificación de la oferta de servicios ante las nuevas demandas, la reconfiguración del modelo de negocio ante las nuevas necesidades y la introducción de tecnología que permita mejorar los productos, procesos y servicios; y medidas externas como la gestión de alianzas con otras empresas del sector, así como la colaboración con centros de investigación o universidades (^{Ates y Bititci, 2011}; ^{Lee et al., 2013}; ^{Seville et al., 2008}).

Capacidad de innovación y resiliencia empresarial

La pandemia por COVID-19 ha sido la crisis mundial más reciente que ha puesto a prueba a las organizaciones, obligándolas a implementar acciones encaminadas a la supervivencia. En este tenor, la resiliencia es adaptativa cuando a través de la innovación se mantiene la funcionalidad del sistema (^{Rose y Krausmann, 2013}). Por ejemplo, cuando el sistema empresarial es capaz de identificar y materializar a través de la oferta de productos y servicios el cambio de comportamiento de su demanda, así las empresas innovadoras son las que continuamente están transformando sus sistemas internos y sus mecanismos externos. Del mismo modo, las empresas deben gestionar un equilibrio entre la exploración y la explotación que les permita superar los inconvenientes en el corto plazo y, a su vez, tener la flexibilidad necesaria para asegurar la perdurabilidad en el largo plazo, de esta manera, se observa que las organizaciones que desarrollan estas capacidades ambidiestras logran acomodar sus estructuras según las contingencias (^{Marín-Idárraga, 2017}).

Diversas teorías evolucionistas son utilizadas por los académicos para explicar los fenómenos organizacionales, en ellos se emplean los supuestos de la biología de una manera metafórica, con el objetivo de examinar los comportamientos de las empresas, desde las más sencillas hasta las más complejas (^{Lara et al., 2015}). Desde el paradigma de la evolución de Darwin, la selección natural define el éxito de las empresas que buscan sobrevivir y crecer estando inmersas en una población, donde se valen de la producción de progresos continuos, cambios endógenos (^{Kelm, 1997}), y de largo plazo para sobrevivir en un ambiente (^{Lara et al., 2015}; ^{Nelson y Winter, 1982}). En este sentido, la teoría gradualista tiene sus orígenes en el modelo de Darwin, considerando la evolución como un proceso lento, acumulativo e incremental; esta teoría se generalizó y se aplicó a una vasta variedad de campos, como el empresarial, donde se utilizó para explicar el cambio que tiene lugar en los entornos organizacionales (^{Chimhundu, 2011}).

Contrastando a las teorías que dotan de un sentido de progresividad a la evolución, surge el reconocimiento de que esta acontece mediante largos períodos de estabilidad interrumpidos histriónicamente por puntuaciones que implican la reorganización del sistema (^{Maldonado, 2009}). Por ello, se reconoce que la teoría Darwinista y gradualista explica algunos mecanismos de la evolución empresarial, más no explica todos, como lo es el cambio repentino que se vio obligado a hacer el sector restaurantero para adaptar sus prácticas ante la pandemia de Covid-19. En este sentido, la Teoría del Equilibrio Puntuado (TEP) describe a la organización como un ente que evoluciona a través de períodos largos de estabilidad (períodos de equilibrio) en sus patrones básicos de actividad, que son puntuados por relativamente breves ráfagas de cambio fundamental (períodos revolucionarios) los cuales alteran sustancialmente los patrones de actividad establecidos e instalan base para nuevos períodos de equilibrio (^{Romanelli y Tushman, 1994}).

El marco TEP se demuestra válido como medio para explorar los procesos complejos asociados a la puntuación que supone la crisis de Covid-19 en el sistema sanitario, y el impacto y los efectos que ha causado en otros sectores empresariales (^{D´Eramo y Cruz, 2020}), como el restaurantero, en donde los cambios drásticos del entorno y el decremento en el desempeño de las organizaciones a corto plazo aumentan sustancialmente la probabilidad de cambios revolucionarios en sus productos, mercados y procesos (^{Sánchez y Nava, 2020}). Por consiguiente, se plantea la siguiente hipótesis:

H₁= La capacidad de innovación (CI) posee una influencia significativa y positiva sobre la resiliencia empresarial (RE).

Fuente: elaboración propia.

Figura 1 Influencia de la capacidad de innovación sobre la resiliencia empresarial. 

Diseño de la investigación

La investigación partió de los principios del enfoque cuantitativo y pensamiento hipotético- deductivo en el contexto de las ciencias sociales al tratarse de un fenómeno empresarial. Por consiguiente, tuvo un diseño no experimental, corte transversal y alcance explicativo, ya que las variables no fueron manipuladas intencionalmente, los datos se recolectaron en un solo momento y se buscó determinar la influencia de la capacidad de innovación como variable independiente sobre la resiliencia como variable dependiente.

Muestra

De acuerdo con el Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (^{INEGI, 2021b}), el Valle Toluca cuenta con 828 establecimientos de alimentos y bebidas. Sin embargo, se consideraron algunos criterios, a saber, los comedores industriales fueron excluidos del estudio porque sus usuarios se ven obligados a usar el servicio, es decir, la empresa no compite directamente con otros establecimientos por atraer comensales nuevos día a día. También fueron excluidos pequeños establecimientos como fondas, fuentes de sodas, taquerías, torterías, bares, “antojitos”, “carnitas”, “barbacoa”, entre otros símiles. Como criterio de inclusión, se consideró que el establecimiento ofreciera servicio a la carta en comedor, lo cual garantiza que el restaurante se esfuerza en mejorar constantemente sus productos y servicios para atraer clientes nuevos. Además de que estos negocios cuentan con altos niveles de producción y empleo (^{INEGI, 2021a}), desencadenando el desarrollo económico para la región.

En este sentido, la población estuvo integrada por 810 trabajadores de 162 restaurantes (^{INEGI, 2021b}). Considerando el periodo de confinamiento y reapertura parcial de los negocios, se empleó un muestreo no probabilístico, utilizando la técnica de selección por conveniencia y sujetos voluntarios. Una vez aplicada la fórmula para muestras finitas, 262 trabajadores fueron invitados a colaborar con la encuesta. Como resultado, se obtuvo una tasa de participación de 82%, logrando reunir 216 respondientes de 75 restaurantes, aceptando participar de manera voluntaria, al tiempo que se les informó sobre la confidencialidad de sus respuestas. La técnica utilizada para recolectar los datos fue la encuesta que previa autorización de los gerentes y representantes legales de las empresas, se aplicó durante los meses de junio a septiembre de 2021.

Los participantes fueron mayormente jóvenes adultos de entre 23 y 34 años (49,99%). Una gran parte de ellos, se desempeñan como cocineros y meseros (53.23%) que han laborado en la organización menos de dos años (54.62%). Respecto a los restaurantes donde laboran, son medianas empresas (45.3%) de entre uno y diez años de operación (42.7%), de tipo familiar (32%) y franquicia (26.7%), que ofertan gastronomía mexicana (40%) (Tabla 3).

Instrumento

El instrumento se trató de un cuestionario diseñado a partir de la revisión de la literatura científica y se analizó por un grupo de expertos en el tema. De esta manera, se determinaron 27 ítems que permitieron medir las variables de capacidad de innovación y resiliencia empresarial (Tabla 4), a través de una de escala tipo Likert de seis puntos, cuyos valores van desde 1 “totalmente en desacuerdo” a 6 “totalmente de acuerdo”.

Tratamiento de datos

Para el tratamiento de datos se optó por la modelación de ecuaciones estructurales por mínimos cuadrados (PLS-SEM, por sus siglas en inglés: Partial Least Squares- Structural Equation Modelling), así como de la prueba de correlación con el coeficiente de Spearman y el uso de las medias y las desviaciones estándar. Para ello, fue indispensable el uso de los softwares estadísticos SmartPLS versión 3.3.3 (^{Ringle et al., 2015}) y JASP versión 0.14.1 (^{JASP Team, 2020}).

Modelo de medida

Para el modelo de medida, se realizaron pruebas de consistencia interna a través del cotejo de los valores del alfa de Cronbach (α), rho_A y fiabilidad compuesta (FC) de cada constructo, estos valores fueron satisfactorios al ser mayores a 0,700 (^{Hair et al., 2017}) (Tabla 5). Posteriormente, se verificó la validez por medio de la colinealidad de los ítems y la estructura factorial. Para el primer aspecto, el factor de inflación de la varianza (variance inflation factor, VIF, por sus siglas en inglés) no arrojó evidencias de multicolinealidad entre los ítems (Tabla 6). En el caso del segundo aspecto, las cargas de cada ítem mostraron valores mayores al criterio mínimo recomendado (> 0,707) (Tabla 6).

Por otro lado, se analizó la validez convergente y discriminante. Como se aprecia en la Tabla 7, la varianza media extraída (average variance extracted, AVE, por sus siglas en inglés) de cada variable es mayor a 0.500 y su raíz cuadrada es superior a la correlación entre variables; cumpliendo con ello los parámetros sugeridos (^{Fornell y Larcker, 1981}).

Modelo estructural

Para el modelo estructural, se utilizó la función Bootstrapping con un remuestreo de 5 000 casos, con el objetivo de corroborar su ajuste (^{Dijkstra y Henseler, 2015}) (Tabla 8). Para la bondad de ajuste se tomó la raíz cuadrada media residual estandarizada (standarized root mean square residual, SRMR, por sus siglas en inglés). El valor del SRMR es de 0,083, que, de acuerdo con la recomendación, es un valor satisfactorio toda vez que las variables se encuentran en exploración y la muestra es pequeña en equilibrio con el número de ítems (^{Hu y Bentler, 1998}; ^{Hair et al., 2017}). Por su parte, se cumplen con los criterios de t ≥ 1,960 y p ≤ 0,001, lo cual es evidencia de la significancia de las dinámicas entre constructos de primer y segundo orden (Tabla 8). Del mismo modo, los tamaños de los efectos (f²) permiten considerar la validez predictiva del modelo (^{Cohen, 1998}), observando que son grandes para todas las dinámicas, al ser mayores que 0.350 (Tabla 8).

Interpretación del modelo

En la Figura 2, se observa que la capacidad de innovación tiene una influencia significativa, positiva y elevada de 77% sobre la resiliencia empresarial (β=0,769; p<0,001), con un tamaño del efecto grande (f² = 1,444) (Tabla 8), a tal grado de tener un poder y relevancia predictiva fuertes (R² = 0,591; Q² = 0,363) (Tabla 8). Por tanto, se comprueba la hipótesis central (H₁) de la investigación.

Fuente: elaboración propia.

Figura 2 Influencia de la capacidad de innovación sobre la resiliencia empresarial. 

Los estadísticos descriptivos sobre la percepción de los trabajadores muestran que los restaurantes en términos de capacidad de innovación exploran (x_ = 4,698; σ = 1,197) y explotan (x_ = 4,776; σ = 1,208) conocimientos y habilidades a un nivel semejante, ya que ambas fueron evaluadas de manera similar, como aspectos positivos, pero ligeros (Tabla 9). En cuanto a la exploración, resalta la identificación de talentos entre el personal (x_> = 4,782; σ =1,442) y la adquisición de conocimientos por medio de fuentes externas (x_ = 4,796; σ = 1,490) (Tabla 9). Por su parte, en la explotación se destaca la transmisión de conocimientos existentes a todo el personal (x_ = 4,931; σ = 1,361) y el aprovechamiento de los conocimientos de los trabajadores (x_ = 4,880; σ = 1,419) (Tabla 10).

Dentro de la resiliencia empresarial, la anticipación y adaptación fueron evaluadas de manera positiva y moderada (Tabla 9). Es decir, se percibe que, previo a eventos adversos, los restaurantes monitorean constantemente el entorno (x_ = 5,069; σ = 1,374) con el objetivo de obtener información actualizada (x_ = 5,333; σ = 1,216) que les ayuda a preparar todo tipo de recursos para eventos inesperados (x_ = 5,037; σ = 1,325). Asimismo, el personal reporta a sus superiores sobre acontecimientos importantes (x_ = 5,213; σ = 1,262), manteniendo una actitud positiva y ágil (x_ = 4,889; σ = 1,433) (Tabla 11).

Por su parte, después de presentarse un evento adverso, los restaurantes son capaces de reconfigurar el modelo de negocios (x_ = 4,940; σ = 1,254), modificando la oferta de servicios ante las nuevas demandas (x_ = 4,958; σ = 1,327), previniendo y corrigiendo de inmediato problemas o fallos que se presentan (x_ = 4,958; σ = 1,327). Además, sobresale la adopción de nuevas estrategias para operar con eficiencia (x_ = 5,250; σ = 1,232) y la capacitación del personal para desarrollar nuevas prácticas (x_ = 5,037; σ = 1,329) (Tabla 11). Finalmente, el afrontamiento tiene una evaluación positiva moderada (Tabla 9). Dentro de esta dimensión destaca que, para hacer frente a las crisis, en los restaurantes principalmente se planean escenarios (x_ = 5,250; σ = 1,174), se fomenta el trabajo en equipo (x_ = 5,227; σ = 1,181) y se gestionan adecuadamente los recursos disponibles (x_ = 5,032; σ = 1,244) (Tabla 11).

Por otro lado, todas las correlaciones entre variables fueron altamente significativas y positivas, presentando una fuerza que va de media a fuerte. Dentro de la capacidad de innovación se encuentra la exploración y explotación, cuya correlación se destaca al ser la segunda más fuerte del estudio (r = 0,710; p < 0,001) (Tabla 9). El valor del coeficiente de Spearman indica que la innovación por medio de la búsqueda, actualización, adquisición, identificación y desarrollo de nuevos conocimientos y talentos, se vincula con la innovación que se genera a través del fortalecimiento, mejora, transmisión, transformación y aprovechamiento de los mismos.

Entre tanto, al interior de la resiliencia empresarial se encuentra la asociación más fuerte del estudio, a saber, afrontamiento y adaptación (r = 0,717; p < 0,001) (Tabla 9), con lo cual se evidencia que las acciones realizadas durante los eventos adversos, tales como la gestión adecuada de recursos, la toma de decisiones oportunas, el liderazgo de los directivos o la planeación de escenarios, están ligadas con los cambios realizados posterior a las crisis, como la modificación de la oferta de servicios o la reconfiguración del modelo de negocios ante las nuevas necesidades y demandas.

Respecto a las correlaciones entre dimensiones de la capacidad de innovación y la resiliencia empresarial, destaca la asociación del afrontamiento con explotación (r = 0,636; p < 0,001) y con exploración (r = 0,602; p < 0,001) (Tabla 9). Lo cual indica que tanto la búsqueda de nuevos conocimientos y habilidades, como la mejora y el fortalecimiento de los existentes, se vinculan con la forma de hacer frente a las crisis y dar solución a los problemas que se presentan. Por su parte, se presenta una correlación entre explotación y adaptación (r = 0,610; p < 0,001) (Tabla 9), por lo que se evidencia que la mejora continua, el fortalecimiento y aprovechamiento de los conocimientos y habilidades existentes se vincula con la adopción de nuevas estrategias y el desarrollo de nuevas prácticas que permiten seguir operando eficientemente.