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Antecedentes del modelo de Bass y Avolio de liderazgo transformacional
A lo largo de los años, se han distinguido diversos enfoques teóricos sobre el estudio del liderazgo, los cuales se pueden agrupar de la siguiente manera (Mendoza, 2005):
1) Teorías caracteriales y de los rasgos 2) Teorías conductuales; 3) Teorías de contingencias y situacionales; y por último, el 4) las Teorías transformacionales.
Las teorías caracteríales y de los rasgos se centran en describir las características de personalidad de los líderes más destacados en la historia. Durante más de cuarenta años, los modelos de liderazgo contemplaron enfoques centrados en aspectos de características de personalidad; como la teoría del gran hombre, el enfoque Carismático de Max Weber (1947); el segundo enfoque analiza la conducta del líder y su influencia en los seguidores. Se destaca el análisis bidireccional de la conducta del líder en estudios de las Universidades de Ohio (1940), Michigan (1945) y Harvard (1950), así como en el Grid Gerencial de Blake y Mounton (1964); mientras que el tercer enfoque; observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las teorías anteriores del liderazgo, para reconciliar y juntar la diversidad de los hallazgos de la investigación, tomando en cuenta otras variables como la efectividad. Destacan los modelos situacionales y de contingencias como el de Hersey y Blanchard (1984), Vroom y Phillip Yetton (1973) y Reddin (1970), entre otros. Por último, el cuarto enfoque contempla aspectos relacionados con la transformación de los individuos y las organizaciones, destacan los modelos de Bass y Avolio (1990) y el modelo de Kouzes y Posner (1995).
El liderazgo transformacional y transaccional en la intervención organizacional
El modelo de Bass y Avolio (1990) se puede conceptualizar dentro de los modelos contemporáneos de intervención organizacional; ya que responde de manera directa a los nuevos enfoques administrativos que contemplan temas tales como: la calidad, la innovación organizacional, la necesidad de cambios organizacionales de gran rapidez, la innovación tecnológica, planeación estratégica creativa, y la orientación hacia los procesos de capacitación y desarrollo organizacional, entre otros. El modelo de intervención organizacional completo incluye por lo menos, tres fases; diagnóstico o línea base, la intervención y el seguimiento.
El modelo de Bass de liderazgo transformacional, tuvo su origen al retomar los conceptos fundamentales de Burns en 1978. Burns distinguió dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo, los cuales denominó: transaccional y transformacional (Bass, 1999).
Liderazgo transaccional
Para Burns (1978), la política transaccional del líder es motivar a los seguidores para intercambiar con ellos, premios para un rendimiento de servicios.
El líder clarifica el criterio de actuación, en otras palabras, negocia lo que se espera de los seguidores, y el premio contingente que recibirán a cambio.
La teoría transaccional de liderazgo considera que existe un intercambio de relaciones entre el líder y los seguidores, basadas en una serie de transacciones con una connotación de costo - beneficio. La noción general es que, cuando el trabajo y el ambiente de los seguidores, no proporcionan la motivación, dirección y satisfacción necesarias; para ser eficaz, la conducta del líder compensará dichas deficiencias.
Burns argumenta que el liderazgo transaccional enfatiza en los intercambios entre el líder y los seguidores. Los seguidores reciben cierto valor como resultado de su trabajo. Bass (1985), afirma que la relación de intercambio se traduce como un factor de “costo beneficio”.
Bass (1999) “El liderazgo transaccional se refiere a la relación de intercambio entre el líder y sus seguidores con la finalidad de que sus intereses coincidan”.
Liderazgo transformacional
Para Burns (1978), el líder transformacional también reconoce la existencia de necesidades en el potencial de los seguidores, pero tiende a ir más allá, buscando despertar y satisfacer necesidades más altas, comprometer la personalidad total del seguidor. Los líderes transformacionales pueden intentar y tener éxito, en elevar su influencia sobre los niveles más bajos y altos, de la jerarquía de la pirámide de necesidades de Maslow. El liderazgo transformacional está enfocado en elevar el interés de los seguidores, el desarrollo de la autoconciencia y aceptación de la misión organizacional, y el ir más allá de sus auto-intereses, por el interés de bienestar del grupo.
Para Burns (1978), el liderazgo transformacional se encuentra en un extremo opuesto del liderazgo transaccional en una línea continua. Bass (1985), difiere de conceptualmente de Burns, por sus descubrimientos en diversos estudios; afirma que los líderes exhiben una variedad de patrones tanto de liderazgo transformacional, como transaccional. En palabras de Bass (1997), el “líder transformacional enfatiza lo que tú puedes hacer por tú país” y más tarde, afirma “el líder transaccional, se centra en lo que tú país, puede hacer por ti”. (Hartog et al, 1997) .
Mientras que el líder transaccional motiva a los seguidores para lograr lo que se espera de ellos, el líder transformacional, inspira a los seguidores para alcanzar más de lo esperado. La dinámica del liderazgo transformacional involucra una fuerte identificación entre el personal con el líder, integrando una visión compartida del futuro, logrando ir más allá, del intercambio de intereses sobre premios contingentes. Los líderes transformacionales amplían y elevan los intereses de los seguidores, generan conocimientos y aceptación entre los seguidores, en los propósitos y misión del grupo, así como los motivan para ir más allá, en bienestar del mismo. El líder transformacional articula una visión realista del futuro que puede compartirse, estimula intelectualmente a los seguidores, y dedica una atención personalizada, en cada uno de los integrantes del grupo. El efecto transformador de dichos líderes se observa tanto en las organizaciones, grupos como individuos.
Defienden la necesidad del cambio, crean nuevas visiones, movilizan el compromiso sobre dichas visiones, para finalmente, transforman a los individuos y a la organización. Para Bass (1985) esta transformación de seguidores y organización, puede ser lograda incrementando el conocimiento de la importancia y el valor de los resultados diseñados, consiguiendo que los seguidores trasciendan por sus propios intereses, alterando y ampliando las necesidades de los seguidores.
Es conveniente no perder de vista que el liderazgo, tiene una relación importante con tres aspectos a considerar, que se conocen como variables de resultado, según Bass y Avolio (1999), son: la satisfacción de los trabajadores y el grupo, el esfuerzo extra en su desempeño, y la efectividad.
Variables de resultado
Interpretando la concepción de Bass (1999), sobre las variables de resultado, se tiene: la satisfacción está integrada por las acciones del líder, que provocan gratificación en el grupo de trabajo. Los seguidores se sienten muy bien con las decisiones del líder. Las acciones de liderazgo generan un clima organizacional sano, para el buen desarrollo de las actividades. El esfuerzo extra se define, por las acciones del líder, que provocan mayor participación de los seguidores en cuanto a empuje en su trabajo cotidiano. Los seguidores están estimulados a participar activamente, cuando el líder necesita de su colaboración. La efectividad se constituye por las acciones del líder, que provocan que se logren los objetivos y metas en los seguidores. En forma conjunta, los equipos de trabajo participan de manera armónica para el logro de lo programado.
A continuación se presenta el modelo completo de las subescalas de liderazgo transformacional y transaccional, el no liderazgo, así como las variables de resultado.
Estudios previos
Partiendo del modelo de Bass y Avolio, Pascual Pacheco y colaboradores (1993), realizaron un estudio sobre las conductas de líderes educativos y su influencia en el éxito de la institución docente. El objetivo del estudio se orientó en comprobar la relación existente entre las diversas dimensiones del liderazgo transaccional y transformacional (variables independientes), con las variables de resultado (variables dependientes): satisfacción, esfuerzo extra y efectividad de los profesores.
Los autores tradujeron y adaptaron el MLQ Edición 5 al contexto de los centros docentes de las Comunidades Autónomas de Castilla - León y del País Vasco. Se desarrollaron dos cuestionarios, uno orientado a los directivos y el otro dirigido a los profesores con una extensión de 68 reactivos, a los que adicionalmente se integraron otras preguntas sobre diferentes datos biográficos, experiencia, etc. Acuñaron el término “Cuestionario Multifactorial sobre Liderazgo Educacional”.
Los resultados del estudio pudieron corroborar los aspectos de confiabilidad y validez. El análisis factorial permitió garantizar la validez de constructo de cada una de las dimensiones o escalas de liderazgo transformacional, transaccional, no liderazgo (Laissez Faire) y variables de resultado, alcanzando una varianza explicada total de 58.9.
Los resultados pudieron apoyar los hallazgos de Bass y Avolio (1999), y otros autores Metcalfe (2000), Gelis Zvi D.(2001), sobre los siguientes puntos (Bass, 1999):
Las correlaciones entre las dimensiones de estilos de liderazgo transformacional con las de resultado, son más altas en comparación con las de los estilos de liderazgo transaccional.
Las correlaciones entre las variables de resultado y la dimensión de liderazgo transformacional administración por excepción (pasivo) y Laissez Faire son inversas significativas.
Las correlaciones entre el estilo de liderazgo transformacional administración por excepción (pasivo) y Laissez Faire son positivas y significativas. Lo anterior permitió orientar el presente estudio para plantear sus objetivos y preguntas de investigación con respecto a la correlación entre subescalas de liderazgo transformacional y transaccional con factores de clima organizacional desde el modelo de Gordon y Howe (1977) en el Sistema de Atención Médica gubernamental investigado (Kendall, 1977).
Dicho modelo incluye diez factores como sigue:
Objeto de análisis
Es un Sistema de Atención Médica Gubernamental en sus diferentes niveles y modalidades que atiende a sus trabajadores y derechohabientes; se constituye como una de las empresas paraestatales de la administración pública del D.F.
El peso estratégico que juegan los servicios que prestan los trabajadores a los ciudadanos del D.F., es considerada como vital para el funcionamiento de la ciudad, por lo que el cuidado de la salud de los trabajadores y sus derechohabientes está altamente valorado como política institucional. Motivo por el cual es fundamental estudiar el clima organizacional y el liderazgo transformacional y transaccional, de los servidores públicos encargados de prestar atención médica a dicha población.
Objetivo
Correlacionar el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de directivos de un Sistema de Atención Médica Gubernamental en su primer nivel, conformado por cuatro unidades médicas en el D.F.; con el clima organizacional y variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad).
Preguntas de investigación
¿Qué subescalas de liderazgo transformacional y transaccional predominan en los directivos del Sistema de Atención Médica Gubernamental? ¿A qué variable de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) se enfocan más los directivos investigados? ¿Cuáles son los cinco factores predominantes del clima organizacional d e l Sistema de Atención Médica Gubernamental? ¿Qué subescalas de liderazgo transformacional y transaccional se correlacionan en mayor medida, con los factores de clima organizacional? ¿Qué subescalas de liderazgo transformacional y transaccional se correlacionan en mayor medida, con las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra, y efectividad)? ¿Qué subescalas de liderazgo transformacional y transaccional impactan más en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad)? ¿Se corroboran los principales fundamentos teóricos y hallazgos empíricos del modelo de Bass y Avolio, en relación a los constructos del liderazgo transformacional y transaccional en el presente estudio?.
Hipótesis y pruebas estadísticas
Ho: “En el perfil de liderazgo de los directivos del Sistema de Atención Médica Gubernamental, predominan subescalas de liderazgo transaccional”. Dicha hipótesis pretende analizar la tendencia de subescalas de liderazgo transformacional y transaccional, para lo cual es necesario indagar los intervalos de confianza para la media, de cada una de las subescalas inherentes en el modelo teórico.
Ho: “Los directivos del Sistema de Atención Médica Gubernamental están orientados principalmente a la efectividad”. Como en las anteriores hipótesis, es necesario tomar en cuenta las puntuaciones medias de cada una de las variables de resultado, desde sus intervalos de confianza.
Ho: “Los cinco factores predominantes del clima organizacional del Sistema de Atención Médica Gubernamental son: políticas y prácticas, cooperación y coordinación, reputación, supervisión y las condiciones de trabajo”. Es necesario tomar en cuenta las puntuaciones medias de cada uno de los factores de clima organizacional, desde sus intervalos de confianza.
Ho: “Las subescalas de liderazgo transaccional tienen mayor puntaje de correlación que los estilos transformacionales, con respecto a los factores de clima organizacional”. Se pretende corroborar correlaciones importantes entre las subescalas de liderazgo transformacional y transaccional del modelo teórico de Bass y Avolio, con respecto a factores de clima organizacional del modelo de Gordon y Howe, para lo cual es necesario tomar en cuenta coeficientes de correlación de Pearson.
Ho: “Las subescalas de liderazgo transaccional tienen mayor puntaje de correlación que los estilos transformacionales, con respecto a las variables de resultado”. Se pretende corroborar correlaciones importantes entre las subescalas de liderazgo transformacional y transaccional con variables de resultado del modelo teórico de Bass y Avolio, para lo cual es necesario tomar en cuenta coeficientes de correlación de Pearson.
Ho: “Las subescalas de liderazgo transformacional impactan en mayor medida a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad), en comparación con las subescalas de liderazgo transaccional”. La hipótesis pretende analizar el impacto de subescalas de liderazgo transformacional y transaccional (definidas como variables independientes) con respecto a variables de resultado del liderazgo (definidas como variables dependientes). Lo anterior se analizó tomando en cuenta por separado dicho impacto en cada una de las variables dependientes, siendo necesario aplicar una regresión múltiple.
Metodología
Unidad de análisis
El total de la población se constituyó de 178 trabajadores de un Sistema de Atención Médica Gubernamental en su primer nivel, conformado por cuatro unidades médicas en el D.F. El personal se integró de la siguiente manera: un 29 % (52) administrativo, el 58 % (103) médicos, el 12 % (21) enfermeras, y el 1 % (2) no contestó. El 53 % (94) fueron mujeres, mientras que el 47 % (84) restante fueron hombres. El 63% (112) reportaron ser casados, el 33 % (58) solteros, y el 4 % (8) mencionaron otro. El 49 % (87) trabajan en el turno matutino, el 47 % (83) en el vespertino, y el 4 % (8) en el mixto. En cuanto a la antigüedad en el Sistema, se reportó que el 35 % (63) tuvo menos de tres años, el 23 % (42) de 3 a 5 años, el 19 % (33) de 6 a 10 años, y el 23 % (40) con más de 10 años.
Procedimiento
Se aplicaron a la totalidad de 178 trabajadores de un Sistema de Atención Médica Gubernamental en el D.F., dos instrumentos: la “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ), Versión 5. “Visto por otros”, de Mendoza (2005), para evaluar el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de directivos del Sistema investigado.
De la misma forma, se aplicó el Inventario de la Situación Socioafectiva de los Equipos de Trabajo (SSET) para evaluar el Clima Organizacional, de Gordon y Howe (1977). Todos los participantes fueron invitados a responder voluntariamente el instrumento, y se les garantizó el uso confidencial de sus respuestas. La información de los cuestionarios una vez contestados, se integró en una base de datos que se procesó en el Paquete Estadístico para las Ciencias Sociales (SPSS), versión 15 para Windows.
Instrumento # 1
“Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ), Versión 5, Mendoza, 2005
El instrumento empleado en la presente investigación se derivó del original “Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ), Versión 5; fue elaborado por Bernard Bass y Bruce Avolio, en la Universidad de Binghamton en Nueva York. Dicho instrumento ha sido aplicado en diversos países, en distintos idiomas y en todo tipo de organizaciones, tanto públicas como privadas.
Existen dos versiones del mismo instrumento; la que está orientada para que responda el propio jefe o líder (“Uno mismo”), y la que responden los seguidores (“Visto por otros”). La prueba fue desarrollada por Bass y Avolio siendo confiabilizada, validada y estandarizada en E.U. y otros países. Los fundamentos teóricos del modelo cuentan con validez empírica demostrable en diversos contextos organizacionales. Lo anterior ha generado nuevas líneas de investigación sobre la propia instrumentación y metodología del MLQ.
En el perfil de liderazgo derivado de la evaluación del MLQ, se entiende que cada líder despliega una frecuencia de factores tanto transaccionales como transformacionales, pero cada perfil del líder involucra más de uno, o menos de otro.
La versión original del MLQ Edición 5, integra 45 reactivos que se responden de manera escrita bajo una escala de Likert, como la siguiente: 0= Nunca, 1= Ocasionalmente, 2 = Normalmente, 3 = Frecuentemente y 4 = Siempre.
La “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ), Versión 5 en el presente estudio, se integró de un total de 52 reactivos. Las dimensiones del instrumento se integran de cuatro reactivos por subescala, que posteriormente se operacionalizan de forma sumativa; el valor mínimo de cada subescala, es 0 y el valor máximo es 16.
Instrumento # 2
“Inventario para determinar la Situación Socioafectiva del Equipo de Trabajo“ (SSET)
Fue desarrollado para identificar la opinión que tienen los miembros acerca de diez aspectos que influyen en su actitud ante el trabajo colectivo, según las investigaciones realizadas por William Gordon y Roger Howe.
La versión original del SSET, evalúa 10 factores o subescalas que se describen a través de 60 reactivos, los cuales se responden de manera escrita bajo una escala de Likert, como la siguiente: 1= No estoy satisfecho, 2 = Estoy sólo ligeramente satisfecho, 3 = Estoy satisfecho, 4 = Estoy muy satisfecho y 5 = Estoy extremadamente satisfecho.
Las dimensiones del instrumento se integran de seis reactivos por subescala, que posteriormente se operacionalizan de forma sumativa; el valor mínimo de cada subescala, es 6 y el valor máximo es 30.
Análisis estadístico
De acuerdo a las hipótesis del estudio, se realizaron distintas pruebas estadísticas como son: intervalos de confianza para la media, correlaciones de Pearson momento - producto y regresiones múltiples. Para evaluar la confiabilidad del instrumento se empleó el Alpha de Cronbach.
Resultados
Hipótesis 1
A partir de los Intervalos de confianza de las medias al 95 %, se determinaron las subescalas que integran el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los directivos investigados, denotando aquellas, que obtienen mayores puntuaciones medias. Se observa un predominio de estilos transformacionales, tomando en cuenta la media, y su desviación estándar, en los intervalos de confianza como sigue: en primer lugar, se tiene la subescala E1 Influencia idealizada (Atributo), con una puntuación media de 11.24 (DE 5.57); le siguen la E2 Influencia idealizada (Conducta), con una media de 9.78 (DE 5.72); le sigue la E4 Estimulación intelectual, con una media de 9.21 (DE 5.59); la E3 Inspiración motivacional con una media de 9.06 (DE 5.33); la E5 Consideración individual, con una media de 8.96 (DE 5.75) y la E13 Tolerancia psicológica, con una media de 8.64 (DE 5.28).
Las puntuaciones medias de las subescalas transaccionales fueron: la E7 Administración por excepción activo (subescala de liderazgo transformacional), con una media de 9.67 (DE 5.10), obtuvo una puntuación superior a algunas subescalas transformacionales, la E8 Administración por excepción pasivo con una media de 7.04 (DE 4.33) y le sigue la E6 Premio contingente con una media de 6.76 (DE 5.35). En cuanto al no liderazgo, la E9 Laissez - Faire con una media de 5.49 (DE 4.36).
Lo anterior permite Rechazar la Ho. con una P. del .05. Para mayor detalle favor de remitirse a la Tabla # 1.
Tabla 1 ESTADISTICA DESCRIPTIVA E INTERVALOS DE CONFIANZA TRABAJADORES SISTEMA DE ATENCIÓN MÉDICA GUBERNAMENTAL EN EL D.F. N= 178
| Estadística descriptiv'9 | Intervalo de confianza al | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Variables | N | Media | Desviación Estándar | Error estándar de la media | Limita inferior | Límite superior |
| E1 Influencia idealizada (Atributo) | 17R | 11.24 | 5.57 | 0.42 | 10.42 | 12.07 |
| E12 Efectividad | 178 | 9.79 | 5.44 | 0.41 | 8.98 | 10.59 |
| E2 Influencia idealizada (Conducta) | 178 | 9.78 | 5.72 | 0.43 | 8.93 | 10.62 |
| E7 AXE Activo | 178 | 9.67 | 5.10 | 0.38 | 8.91 | 10.42 |
| E11 Esfuerzo extra | 178 | 9.49 | 5.78 | 0.43 | 8.64 | 10.35 |
| E.10 Satisfacción | 176 | 9.36 | 533 | 0.40 | 8.57 | 10.15 |
| E.4 Estimulación intelectual | 178 | 9.21 | 5.159 | 0.42 | 8.39 | 10.04 |
| E3 Inspiración motivacional | 178 | 9.06 | 5.33 | 0.40 | 8.27 | 9.85 |
| E5 Consideración individual | 178 | 8.96 | 5.75 | 0.43 | 8.10 | 9.81 |
| E13 Tolerancia psicológica | 176 | 8.64 | 5.18 | 0.40 | 7.66 | 9.42 |
| E8 AXE Pasivo | 178 | 7.04 | 4.33 | 0.32 | 6.40 | 7.68 |
| E6 Premio contingente | 178 | 6.76 | 5.35 | 0.40 | 5.97 | 7.55 |
| E9 Laissez - Faire | 178 | 5.49 | 4.36 | 0.33 | 4.84 | 6.13 |
Fuente: Elaboración propia.
Hipótesis 2
Con base a los intervalos de confianza de las medias al 95 %, se puede observar la orientación primordial de las variables de resultado, tomando en cuenta la puntuación media y la desviación estándar de los intervalos de confianza, siendo como sigue: en primer lugar, los directivos del Sistema toman en cuenta a la E12 Efectividad con una media de 9.79 (DE 5.44), en segundo lugar les interesa la E11 Esfuerzo extra con una media de 9.49 (DE 5.78), y por último, la E10 Satisfacción con una media de 9.36 (DE 5.33).
Lo anterior permite Aceptar la Ho, con una P. de .05. Para mayor detalle favor de remitirse a la Tabla # 1.
Hipótesis 3
Con base a los intervalos de confianza de las medias al 95 %, se pueden observar los cinco primeros factores de clima organizacional, tomando en cuenta la puntuación media y la desviación estándar de los intervalos de confianza, siendo como sigue: en primer lugar, se encuentra el factor CE8 El trabajo en si mismo, con una puntuación media de 18.09 (DE 4.00), en segundo lugar el CE6 Reputación, con un puntaje medio de 16.28 (DE 3.93), en tercer lugar el CE7 Supervisión, con una puntuación media de 15.96 (DE 3.94), en cuarto lugar el CE10 Condiciones de trabajo con una media de 15.84 (DE 3.56), y en quinto lugar el CE4 Imagen y reconocimiento con una media de 15.67 (DE 3.95).
Lo anterior permite Aceptar la Ho, con una P. de .05; ya que se considera a tres de los cinco factores mencionados siendo: el factor CE6 Reputación, el CE Supervisión, y el CE10 Condiciones de trabajo. Para mayor detalle favor de remitirse a la Tabla # 2.
Tabla 2 ESTADISTICA DESCRIPTIVA E INTERVALOS DE CONFIANZA TRABAJADORES SISTEMA DE ATENCIÓN MÉDICA GUBERNAMENTAL EN EL D.F. N= 178
| Variables | N | Media | Desviación Estándar | Error estándar de la media | Límite inferior | Límite superior |
|---|---|---|---|---|---|---|
| CE8 El trabajo en si mismo | 178 | 18.09 | 4.00 | 0.30 | 17.50 | 18.68 |
| GE6 Reputación | 178 | 16.28 | 3.93 | 0.29 | 15.70 | 16.86 |
| CE7 Supervisión | 178 | 15.96 | 3.94 | 0.30 | 15.37 | 16.54 |
| CE10 Condiciones de trabajo | 178 | 15.84 | 3.56 | 0.27 | 15.31 | 16.36 |
| CE4 lmagen y Reconocimiento | 178 | 15.67 | 3.95 | 0.30 | 15.08 | 16.25 |
| CES Entrenamiento v Desarrollo | 178 | 15.52 | 4.07 | 0.31 | 14.92 | 16.12 |
| E5 Ejecución y Evaluación | 178 | 15.35 | 4.33 | 0.32 | 14.71 | 15.99 |
| E3 Cooperación y Coordinación | 178 | 14.82 | 3.86 | 0.29 | 14.25 | 15.39 |
| CE2 Políticas y Practicas | 178 | 13.96 | 3.68 | 0.28 | 13.42 | 14.50 |
| CE1 Comunicación | 178 | 13.89 | 3.76 | 0.28 | 13.34 | 14.45 |
Fuente: Elaboración propia.
Hipótesis 4
Las correlaciones de Pearson momento - producto permitieron identificar la existencia de mayores puntajes de correlaciones significativas (con una P. de .01), entre subescalas de liderazgo transformacional, con todos los factores de clima organizacional, en comparación con subescalas de liderazgo transaccional. Las correlaciones entre subescalas de liderazgo transformacional con cada una de los factores de clima organizacional fluctuaron entre .317 a 0.586, en comparación a subescalas de liderazgo transaccional; las cuales obtuvieron una fluctuación de - 0.216 a .467.
En cuanto a las correlaciones entre los distintos factores de clima organizacional y el no liderazgo Laissez - Faire; se observaron en la mayoría, correlaciones no significativas inversas, excepto en las correlaciones con el CE1 Comunicación, el CE5 Ejecución y evaluación el CE9 Entrenamiento y desarrollo (única significativa al .05) y el CE10 Condiciones de trabajo.
Lo anterior permite Rechazar la Ho, con una P. de .01. Para mayor detalle favor de remitirse a las Tablas # 3, # 4 y # 5.
Tabla 3 CORRELACIONES ENTRE FACTORES DE CLIMA ORGANIZACIONAL Y SUBESCALAS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL TRABAJADORES SISTEMA DE ATENCIÓN MDICA GUBERNAMENTAL EN EL D.F. N= 178
| Subescalas de liderazgo transformacional | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Factores de clima organizacional | E1 Influencia idealizada (atributo) | E2 Influencia idealizada (conducta) | E3 lnspiraci6n motivacional | E4 Estimulaci6n intelectual | E5 Consideración individual | E13 Tolerancia psicológica |
| CE1 Comunicación | .440(**) | .412(**) | .463(**) | .400(**) | .434(**) | .435(**) |
| CE2 Políticas y Prácticas | .560(**) | .539(**) | .537(**) | .497(**) | .516(**) | .414(**) |
| CE3 Cooperación y Coordinación | .454(**) | .396(**) | .387(**) | .336(**) | .355(**) | .388(**) |
| CE4 lmagén y Reconocimiento | .530(**) | .495(**) | .560(**) | .477(**) | .488(**) | .470(**) |
| CE5 Ejecución y Evaluación | .472(**) | .400(**) | .472(**) | .406(**) | .411(**) | .437(**) |
| CE6 Reputación | .546(**) | .490(**) | .483(**) | .462(**) | .466(**) | .461(**) |
| CE7 Supervisión | .584(**) | .553(**) | .586(**) | .537(**) | .54S(**) | .559(**) |
| CE8 El trabajo en si mismo | .433(**) | .318(**) | .387(**) | .334(**) | .290(**) | .335(**) |
| CE9 Entrenamiento y Desarrollo | .357(**) | .345(**) | .394(**) | .321(**) | .317(**) | .354(**) |
| CE10 Condiciones de trabajo | .499(**) | .424 (**) | .501(**) | .443(**) | .446(**) | .500(**) |
*:*Correlación significativa al nivel 0.01 dos colas).
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 4 CORRELACIONES ENTRE FACTORES DE CLIMA ORGANIZACIONAL Y SUBESCALAS DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL TRABAJADORES SISTEMA DE ATENCIÓN MÉDICA GUBERNAMENTAL EN EL D.F. N= 178
| Factores de clima organizacional | E6 Premio contingente | E7 AXE activo | ES AXE pasivo |
|---|---|---|---|
| CE1 Comunicación | .251(**) | .308(**) | -.147(*) |
| CE2 Políticas y Prácticas | .301(**) | .433(**) | -0 .123 |
| CE3 Cooperación y Coordinación | .149(*) | .283(**) | -0 .098 |
| CE4 lmagén y Reconocimiento | .376(**) | .388(**) | -.231(**) |
| CE5 Ejecución y Evaluación | .268(**) | .280(**) | -.225(**) |
| CE6 Reputación | .300(**) | .371(**) | -.196(**) |
| CE7 Supervisión | .425(**) | .467(**) | -.277(**) |
| CES El trabajo en si mismo | .279(**) | .216(**) | -0 .108 |
| CE9 Entrenamiento y Desarrollo | .249(**) | .171(*) | -0 .021 |
| CE10 Condiciones de trabajo | .317(**) | .359(**) | -0 .112 |
*:* Correlación significativa al nivel 0.01 (dos colas).
*Correlación significativa al nivel 0.05 (dos colas).
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 5 "CORRELACIONES ENTRE FACTORES DE CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL FACTOR NO LIDERAZGO LAISSEZ - FAIRE TRABAJADORES SISTEMA DE ATENCIÓN MÉDICA GUBERNAMENTAL EN EL D.F. N= 178
| Factores de clima organizacional | E9 Laissez faire |
|---|---|
| CE1 Comunicación | 0.055 |
| CE2 Políticas y Prácticas | -0.03 |
| CE3 Cooperación y Coordinación | -0.003 |
| CE4 lmagén y Reconocimiento | -0.044 |
| CE5 Ejecución y Evaluación | 0.012 |
| CE6 Reputación | -0.113 |
| CE7 Supervisión | -0.128 |
| CE8 El trabajo en si mismo | 0.094 |
| CE9 Entrenamiento y Desarrollo | .158(*) |
| CE10 Condiciones de trabajo | 0.048 |
*Correlación significativa al nivel 0.05 (dos colas).
Fuente: Elaboración propia.
Hipótesis 5
Las correlaciones de Pearson momento - producto permitieron identificar la existencia de mayores puntajes de correlaciones significativas (con una P. de .01), entre subescalas de liderazgo transformacional, con todas variables de resultado, en comparación con subescalas de liderazgo transaccional. Las correlaciones fluctúan entre .83 a 0.99. Solo la subescala de liderazgo transaccional E7 Administración por excepción activo, pudo competir con las subescalas transformacionales, al obtener una correlación significativa con la E10 Satisfacción de 0.86, con la E11 Esfuerzo extra de 0.84, y con la E12 Efectividad de 0.84. En cuanto a la subescala E6 Premio contingente, solo obtuvo puntajes altos de correlación de 0.73 con la E10 Satisfacción, un 0.66 con la E10 Esfuerzo extra, y una correlación de 0.70 con la E12 Efectividad. Es importante comentar las correlaciones inversas significativas entre la subescala de liderazgo transaccional E8 Administración por excepción pasivo con todas las variables de resultado, igualmente la subescala de no liderazgo, la E9 Laissez - Faire obtuvo correlaciones inversas con todas las variables de resultado. Por lo anterior se Rechaza la Ho. Se puede observar de manera clara en la Tabla # 6 .
Tabla 6 MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y VARIABLES DE RESULTADO. TRABAJADORES. SISTEMA DE ATENCIÓN MÉDICA GUBERNAMENTAL EN EL D.F. N=178
| Escalas | E10 Satisfacción | E1 Esfuerzo Extra | E12 Efectividad |
|---|---|---|---|
| E1 Influencia Idealizada (Atributo) | 0.87** | 0.83** | 0.88** |
| E2 Influencia Idealizada (Conducta) | 0.92** | 0.93** | 0.90** |
| E3 Inspiración Motivacional | 0.93** | 0.91** | 0.92** |
| E4 Estimulación Intelectual | 0.88** | 0.92** | 0.91** |
| E5 Consideración Individual | 0.92** | 0.99** | 0.89** |
| E13 Tolerancia Psicológico | 0.85** | 0.84** | 0.83** |
**Correlación significativa al 0.01 (dos colas).
MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y VARIABLES DE RESULTADO SEGUIDORES. TRABAJADORES. SISTEMA DE ATENCIÓN MÉDICA GUBERNAMENTAL EN EL D.F. N=178
| Escalas | E10 Satisfacción | E1 Esfuerzo Extra | E12 Efectividad |
|---|---|---|---|
| E6 Premio Contigente | 0.73** | 0.66** | 0.70** |
| E7 AXE Activo | 0.86** | 0.84** | 0.84** |
| E8 AXE Pasivo | -0.27** | -0.29** | -0.25** |
**Correlación significativa al 0.01 (dos colas).
Hipótesis 6
Tomando en cuenta la totalidad de trabajadores, se pudo determinar por las diferentes corridas de regresión múltiple (para cada variable de resultado por separado); que existen subescalas de liderazgo transformacional y transaccional, que influyen de manera particular, en cada variable de resultado. Las subescalas de liderazgo transformacional que tienen una influencia directa significativa, tomando en cuenta sus coeficientes betas no estandarizados, con respecto a la E10 Satisfacción, son: la E3 Inspiración motivacional con un coeficiente de 0.223, la E1 Influencia idealizada (atributos) con un coeficiente de 0.17, la E5 Consideración individual con un coeficiente de 0.18, la E13 Tolerancia psicológica con un coeficiente de 0.108, la E2 Influencia idealizada (conducta) con un coeficiente de 0.13. La única subescala de liderazgo transaccional que influye en la satisfacción fue la E7 Administración por excepción activo con un coeficiente de 0.191. y se concluye la ecuación de la recta con la constante, con un coeficiente de -0.236. Dichas subescalas de liderazgo transformacional (5) y una subescala de liderazgo transaccional; explican con la constante, la variación de la E10 Satisfacción en un 92 %, definida por la R cuadrada.
Las subescalas de liderazgo transformacional que tienen una influencia directa significativa, tomando en cuenta sus coeficientes betas no estandarizados, con respecto al E11 Esfuerzo extra, son: la E2 Influencia idealizada con un coeficiente de 0.539 y la E4 Estimulación intelectual con un coeficiente de 0.302. Mientras que las subescalas de liderazgo transaccional que influyen en el esfuerzo extra fueron: la E7 Administración por excepción activo con un coeficiente de 0.25, la E8 Administración por excepción pasivo con un coeficiente inverso de - 0.169, y la E6 Premio contingente con un coeficiente inverso de -9.03E-02, la subescala de no lidreazgo, la E9 Laissez - Faire influye con un coeficiente de 0.137, y se concluye la ecuación de la recta con la constante, con un coeficiente de 7.20E-02. Dichas subescalas transformacionales (2), subescalas transaccionales (3) y no liderazgo (1); explican con la constante, la variación del E11 Esfuerzo extra en un 91 %, definida por la R cuadrada.
Por último, las subescalas de liderazgo transformacional que tienen una influencia directa significativa, tomando en cuenta sus coeficientes betas no estandarizados, con respecto a la E12 Efectividad, son: la E3 Inspiración motivacional con un coeficiente de 0.394, la E1 Influencia idealizada (Atributo) con un coeficiente de 0.281, y la E4 Estimulación intelectual con un coeficiente de 0.318, y se concluye la ecuación de la recta con la constante, con un coeficiente de 0.128. Dichas subescalas de liderazgo transformacional (3); explican con la constante, la variación de la E12 Efectividad en un 91 %, definida por la R cuadrada. Con lo anterior se puede Aceptar la Ho. con una P. del .05. Lo anterior puede observarse en la Tabla # 7.
Tabla 7 REGRESIÓN MULTIPLE MÉTODO STEPWISE VARIABLES DE LIDERAZGO TRASNFORMACIONAL (V.I.) Y E10 SATISFACCIÓN, E11 ESFUERZO EXTRA, E12 EFECTIVIDAD (V.D.) TRABAJADORES SISTEMA DE ATENCIÓN MÉDICA GUBERNAMENTAL EN EL D.F. N=178
| E10 Satisfacción | E11 Esfuerzo extra | E12 Efectvidad | |||
|---|---|---|---|---|---|
| R | 0.957 | R | 0.953 | R | 0.952 |
| R Cuadrada | 0.917 | R Cuadrada | 0.907 | R Cuadrada | 0.907 |
|
|
|||||
| Modelo | Modelo | Modelo | |||
| Variables | Coeficiente beta | Variables | Coeficiente beta | Variables | Coeficiente beta |
| (Constant) | -0.236 | (Constant) | 7.20E-02 | (Constant) | 0.128 |
| E3 Inspiración motivacional | 0.223 | E2 Influencia idealizada (conducta) | 0.539 | E3 Inspiración motivacional | 0.394 |
| E1 Influencia idealizada (atributo) | 0.17 | E4 Estimulación intelectualidad | 0.302 | E1 Influencia idealizadas (Atributo) | 0.281 |
| E5 Consideración individual | 0.18 | E7 AXE Activo | 0.25 | E4 Estimulación intelectual | 0.318 |
| E7 AXE Activo | 0.191 | E8 AXE Pasivo | -0.169 | ||
| E13 Tolerancia psicológica | 0.108 | E9 Laissez Faire | 0.137 | ||
| E2 Influencia idealizada (conducta) | 0.13 | E6 Premio contingente | -9.03E-02 | ||
Fuente: Elaboración propia.
Los resultados de la hipótesis seis, permitieron valorar el impacto de subescalas de liderazgo transformacional y transaccional con cada una de las variables de resultado (se observó en cada una de las ecuaciones de regresión); que las subescalas de liderazgo transformacional, obtuvieron coeficientes beta no estandarizados mayores, que las subescalas transaccionales, sólo la E7 Administración por excepción activo pudo competir en cuanto a impacto, con las subescalas transformacionales. En el caso de la E10 Satisfacción, cinco subescalas transformacionales y una transaccional; impactan en el 92 % de las variaciones de la E10 Satisfacción, siendo explicada por la R cuadrada. En el caso del E11 Esfuerzo extra, sólo dos subescalas transformacionales, tres subescalas transaccionales y el no liderazgo; impactan en el 91 % de las variaciones de la subescala E11 Esfuerzo extra, siendo explicada por la R cuadrada. Por último, en el caso de la E12 Satisfacción, tres subescalas transformacionales; impactan en el 91 % de las variaciones de la E12 Satisfacción, siendo explicada por la R cuadrada. Cabe mencionar que las principales subescalas transformacionales, presentes en los impactos en variables de resultado son: la E3 Inspiración motivacional, la E5 Consideración individual, la E13 Tolerancia psicológica, la E2 Influencia idealizada (Conducta), la E1 Influencia idealizada (Atributo) y la E4 Estimulación intelectual. Las subescalas de liderazgo transaccional presentes en los impactos en variables de resultado son: la E7 Administración por excepción activo que impacta en la E10 Satisfacción; La E11 Esfuerzo extra se ve impactada por la E7 Administración por excepción activo, por la E8 Administración por excepción pasivo y la E6 Premio contingente (estas dos con un impacto inverso), el no liderazgo Laissez -Faire impacta con una contribución muy pequeña.
El Alpha de Cronbach permitió corroborar la confiabilidad del instrumento “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ), Versión 5 en cada una de las subescalas transformacionales, transaccionales, no liderazgo y las variables de resultado. Dichos coeficientes fueron superiores a 0.70, en todas las escalas del instrumento; fluctuaron desde 0.74 hasta un 0.95 en Alpha Normal y Estandarizada.
El Alpha de Cronbach obtenida para el instrumento “Inventario para determinar la situación socioafectiva del equipo de trabajo” (SSET) fluctuó desde .64 hasta un .83 en Alpha Normal y Estandarizada.
Se observan correlaciones inversas significativas entre la subescala de liderazgo transaccional E8 Administración por excepción pasivo, y la subescala de no liderazgo E9 Laissez Faire; con todas las variables de resultado, y con todas las subescalas transformacionales y transaccionales. Existe una correlación directa significativa entre la E8 Administración por excepción pasivo, y la subescala de no liderazgo E9 Laissez Faire de .640.
Los resultados del estudio corroboran los hallazgos teóricos y empíricos del modelo de liderazgo de Bass y Avolio.
Propuestas de intervención organizacional
El diagnóstico de correlaciones entre liderazgo transformacional y transaccional con clima organizacional, permitió identificar áreas de oportunidad para una intervención organizacional de cambio planeado. Se aconseja en el proceso de intervención y seguimiento, orientar los procesos de capacitación de los directivos en el manejo de subescalas de liderazgo transformacional, principalmente en: la E3 Inspiración motivacional, la E5 Consideración individual, la E13 Tolerancia psicológica, la E2 Influencia idealizada (Conducta), la E1 Influencia idealizada (Atributo) y la E4 Estimulación intelectual; ya que impactan de forma importante en variables de resultado. Es conveniente también el capacitar a los directivos en el dominio de subescalas transformacionales tales como: la E7 Administración por excepción activo y el uso de la E6 Premio contingente. En cuanto al clima organizacional, es importante señalar que se debe prestar atención para promover los factores: CE9 Entrenamiento y desarrollo, CE5 Ejecución y evaluación, Ce3 Cooperación y coordinación, CE2 Políticas y prácticas, y al CE1 Comunicación; ya que se han descuidado. Los factores de clima organizacional se verán favorecidos al promover en los directivos, el uso de subescalas transformacionales. No es conveniente que usen subescalas tales como: la E9 Laissez Faire y la E8 Administración por excepción pasivo.
Conclusiones
En el perfil de los directivos del Sistema de Atención Médica Gubernamental, predominan las subescalas transformacionales, se orientan principalmente a la E12 Efectividad, posteriormente a la E11 Esfuerzo extra, y por último, a la E10 Satisfacción. Los cinco factores que prevalecen en el clima organizacional del Sistema son: el C8 El trabajo en sí mismo, el CE6 Reputación, el CE7 Supervisión, el CE10 Condiciones de trabajo, y el CE4 Imagen y reconocimiento. Las subescalas de liderazgo transformacional obtuvieron puntajes de correlación significativa más altas que los transaccionales y el no liderazgo. Este último obtuvo correlaciones no significativas inversas; excepto con el factor CE1 Comunicación, el CE5 Ejecución y evaluación, el CE9 Entrenamiento y desarrollo (única significativa) y el CE10 Condiciones de trabajo. Las subescalas de liderazgo transformacional impactan en mayor medida a variables de resultado, en comparación con las transaccionales; y explican los cambios de cada una de las variables de resultado, en un porcentaje mayor al 90 %. Se corroboran los hallazgos teóricos y empíricos de los estudios de Bass y Avolio, en el presente estudio.
Las conclusiones del estudio permitieron generar propuestas y recomendaciones en el Sistema en cuestión; para adecuar lo procesos de cambio organizacional, con el manejo por parte de los directivos, de las subescalas de liderazgo transformacional y transaccional, en variables de resultado.
