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Introducción
La producción de cítricos es el principal componente de la oferta frutícola mundial. Los cítricos se cultivan en una diversidad de países con climas tropicales y subtropicales. La citricultura ha tenido un fuerte impulso en los últimos diez años a partir de la recomposición de la estructura productiva que se llevo a cabo en el estado de Florida en los Estados Unidos de Norteamérica así como las replantaciones y nuevas plantaciones que se vieron afectadas en años anteriores por fuertes heladas. Brasil y EUA, son los principales países productores de naranja y conjuntamente representan un 65 por ciento de la producción mundial. México representa un 7 por ciento de la producción mundial y es el cuarto productor en importancia. Sin embargo su importancia coMo productor no es equivalente con la de exportador ya que la mayor parte del consumo es local.
La producción de naranja a en México presenta los siguientes problemas (Curti 1995):
Un mercado a la baja con precios poco atractivos.
Drásticos cambios climatológicos sufridos en las zonas productoras.
Inundaciones intermitentes, que reducen la oferta de este producto debido a la pérdida de árboles de naranja, cuyas raíces se pudren ante los excesos de agua
Desorganización de los productores. Producción excesivamente concentrada
El estado de Veracruz1 representa el 50 por ciento del total nacional, en segundo término se encuentran Tamaulipas y Nuevo León (Herver, 1992).
Plagas y enfermedades, control de malezas, manejo inadecuado de la nutrición y fertilización de los árboles, incremento en el precio de los fertilizantes, y una acusada falta información a cerca la conservación de los naranjos (Loya 1992);
Falta de planeación de la plantación de las diferentes variedades de naranja ya que la mayoría de los productores sólo planta una variedad de naranja que es la Valencia tardía (ITESM 1999);
La homogeneidad de la oferta favorece los bajos precios de la naranja e incrementa el poder de los clientes (Jugueras) (Chauca 2000).
Baja competitividad en el extranjero debido a que no se tiene con un control de calidad y un manejo adecuado de la fruta por no contar con el equipo especializado para su conservación y empaque (Medina 1997).
En el estado de Veracruz la ciudad de Álamo es la principal zona productora y e cuenta con 47,197, hectáreas en producción, de las cuales el 87.5 por ciento son tierras ejidales con un promedio de 3.6 hectáreas por ejidatario y el restante 12.5 por ciento pertenecen a los pequeños propietarios con un promedio 4.5 hectáreas propietarias.
La problemática que presenta el municipio de Álamo Veracruz, productor de naranja, es de que, por lo que ocasiona que en la cosecha exista la mayoría de los productores vendiendo que consiguen la naranja muy barata (SAGAR 1999a; SAGAR 1999b, SARH 1990, SAGARPA 2000, 2001).
La competitividad conceptos y modelos
Existen al menos 15 modelos para la medición de la competitividad. La diversidad de enfoques muestra la disparidad de opiniones sobre el concepto, y la dificultad que existe para arribar a una definición universal. Es tristemente frecuente confundir competitividad internacional con mayor productividad (Aguilar 1995; Bonales 2001;Caldwell, Eldon y Glenn 1994; Brandao 1999; NAFIN-IMEF 1994).
La palabra competir etimológicamente viene del latín cum = con y petere = atacar (desear ardientemente, pedir). La capacidad para atacar requiere de una preparación para hacer frente a los embates de la competencia, y a las acciones que realizan las empresas rivales que intervienen en el ámbito competitivo o el mercado. (Rivas 2003).
Definición de competitividad
Es la capacidad y la actitud que tiene un país o una empresa para competir por la conquista o permanencia de un grupo de clientes, que elige dentro de diversas opciones en un mercado de libre comercio.
Los modelos de competitividad más comunes se pueden dividir en dos grandes grupos: enfoques macro económicos y enfoques micros económicos. Los primeros están pensados para medir el concepto de manera global en distintos sectores industriales, o inclusive a todo un país. El segundo grupo de modelos se limita a evaluar un solo sector industrial o una empresa.
Para esta investigación se uso el modelo de Porter, “La cadena del valor” porque se considera que posee la mayoría de los factores de competitividad de mas relevancia para este estudio: infraestructura, administración de recursos humanos, abastecimiento, desarrollo tecnológico, logística interna, operaciones, logística externa, mercadotecnia y servicio postventa (Porter 1999).
Método de investigación
¿La competitividad de los productores de naranja de Álamo Veracruz, estará determinada por la infraestructura, la administración de recursos humanos, el abastecimiento, el desarrollo tecnológico, la logística interna, las operaciones, la logística externa, la mercadotecnia y el servicio postventa?.
Objetivo
Evaluar la Competitividad de los productores de naranja de Álamo Veracruz a partir del estudio de su cadena del valor.
Muestra
La muestra utilizada es una muestra no aleatoria por expertos, ya que se requieren casos de personas que sean expertos en el tema. En este caso se cuenta con 137 ejidos y se tomaron 29 productores de distintos ejidos involucrados en el tema, debido a que los traslados son muy complicados (por las malas condiciones del camino). Además existen administrativamente un gran número de productores registrados pero son muy pocos los que realmente están involucrados en la producción y comercialización de naranja.
Tabla 1 Modelos de competitividad: ejidos de los productores bajo estudio
| Enfoques Macroeconómicos | Enfoques Macroeconómicos | ||
|
|
|
||
| Adalberto Tejeda | Horcones | Montes de Oca | |
| Agua Nacida | Jardín | Ojital Ciruelo | |
| Álamo Tortuga | La Barranca | Palo Blanco | |
| Buenos Aires | La Concepción | Paso Real | |
| Camelia | La Esperanza | Pequeño Propietario | |
| Cinco de Febrero | La Reforma | Pueblo Nuevo | |
| Citlaltepetl | La Unión | Tepetzintla | |
| El Ídolo | Las Cañas | Tierra Blanca | |
| Emiliano Zapata | Las Flores 5 poblados | Tincontlán | |
| Hidalgo Amajac | Monte Chiquito | ||
Fuente:Rivas T. (2003)Dirección Estratégica y Procesos organizacionales (E- book). México.: Autor..
Hipótesis general
La competitividad de los productores de naranja de Álamo Veracruz, esta determinada por la infraestructura, la administración de recursos humanos, el desarrollo tecnológico, el abastecimiento, la logística interna, las operaciones, la logística externa, mercadotecnia y el servicio postventa.
Diagrama de variables
En este estudio se tomaron 9 variables independientes, que son las actividades primarias y de apoyo que forman la cadena del valor de (Porter 1982): infraestructura, administración de recursos humanos, abastecimiento, desarrollo tecnológico, logística interna, operaciones, logística externa, mercadotecnia y servicio postventa. Y como variable dependiente la competitividad.
Es comúnmente aceptado que el modelo de Porter (cadena del valor) no determina la competitividad ya que busca identificar las fuentes de la ventaja competitiva. Sin embargo los autores de este trabajo hemos asumido que la ventaja competitiva es al final de cuentas la competitividad sostenida en el tiempo por lo cual la definición operacional de competitividad que manejaremos es la capacidad de una organización de operar con ventajas con respecto a las demás organizaciones para alcanzar, sostener y mejorar una posición en el entorno socioeconómico. Con esto se estima que el estudio tiene interés metodológico al estudio de la competitividad al aplicar este modelo.
Cuestionario
El cuestionario fue construido con una escala de medición a nivel de intervalo y con una escala tipo Likert y cuenta con 52 preguntas. Se realizó un pre-test, a 15 productores luego del cual hubo que modificar algunas preguntas debido a que estaban mal planteadas y algunos términos eran desconocidos por los productores.
Posteriormente diseño el cuestionario final aplicándolo a 29 productores de distintos ejidos (Tabla 5), en donde: 6 preguntas describen la infraestructura, 6 la administración de recursos humanos, 6 el desarrollo tecnológico, 4 preguntas detallan el abastecimiento, 3 la logística interna, 8 las operaciones, 7 definen la logística externa, 9 la mercadotecnia y 3 el servicio postventa (Porter 1999, Bada 2001, Stanton, Etzel y Walker 1999, Cantú 2001)..
Tabla 3 Matriz de la evaluación de los factores externos de los productores de Naranja de Álamo Veracruz
| FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO | Peso | Calificación | Peso Ponderado |
| OPORTUNIDADES | |||
| 1. El producto es de calidad y puede competir a nivel internacional. | 0.14 | 1 | 0.14 |
| 2. Debido a su bajo precio abarca mercado. | 0.10 | 1 | 0.10 |
| 3. Los consumidores a nivel nacional aceptan el producto. | 0.07 | 2 | 0.14 |
| 4. El costo de mano de obra es bajo. | 0.04 | 1 | 0.04 |
| 5. El impuesto pagado por los ingresos de la venta de naranja es demasiado bajo | 0.05 | 2 | 0.10 |
| AMENAZAS | |||
| 1. Precio de venta de la naranja muy bajo y los costos de producción son altos. | 0.15 | 1 | 0.15 |
| 2. No existe mercadotecnia del producto para promocionar el producto. | 0.12 | 1 | 0.12 |
| 3. No existen contratos con en el extranjero. | 0.09 | 1 | 0.09 |
| 4. Los mercados internacionales y nacionales se encuentran cerrados para el producto. | 0.17 | 1 | 0.17 |
| 5.No se cuenta con un control fitosanitario. | 0.07 | 2 | 0.14 |
| Total | 1.0 | 1.19 |
Fuente: Elaboración propia en base al análisis de la información.
Tabla 4 Matriz del perfil competitivo (MPC) de los productores de Naranja de Álamo Veracruz.
| TAMAULIPAS | ÁLAMO, VER | BRASIL | |||||
| Factores críticos para el éxito | Peso | Calif. | Peso Pond. | Calif. | Peso Pond. | Calif. | Pond. |
| Participación en el mercado | 0.09 | 2 | 0.18 | 4 | 0.36 | 2 | 0.18 |
| Competitividad de precios | 0.25 | 1 | 0.25 | 4 | 1.00 | 2 | 0.50 |
| Posición financiera. | 0.11 | 1 | 0.11 | 4 | 0.44 | 2 | 0.22 |
| Calidad del producto. | 0.20 | 4 | 0.80 | 3 | 0.60 | 1 | 0.20 |
| Lealtad del cliente | 0.10 | 2 | 0.20 | 3 | 0.30 | 2 | 0.20 |
| Barreras para entrar en el mercado | 0.10 | 1 | 0.10 | 4 | 0.40 | 3 | 0.30 |
| Utilización de la capacidad de la competencia | 0.15 | 1 | 0.15 | 4 | 0.60 | 3 | 0.45 |
| Total | 1.00 | 1.79 | 3.70 | 2.05 |
Fuente: Elaboración propia en base al análisis de la información.
Tabla 5 Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción de los productores de Naranja de Álamo Veracruz.
| FUERZA FINANCIERA (FF) | Calificación. |
| - La mayoría de los productores invierten el 50% de su utilidad en la producción de naranja. | 3 |
| Total | 3 |
| FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) | |
| - Tienen potencial de crecimiento de acuerdo a la superficie plantada y productividad de los árboles. | 5 |
| - La mayoría de los productores tienen conocimientos a cerca de la producción de la naranja. | 4 |
| Total | 9 |
| ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) | |
| - Venden a un precio muy bajo en comparación a sus competidores | -3 |
| -Los compradores van hasta la báscula (lugar donde se comercializa la naranja). | -4 |
| Total | -7 |
| VENTAJA COMPETITIVA (VC) | |
| - La naranja que se produce es de muy buena calidad. | -5 |
| - Cuenta con un número considerable de clientes porque venden a precio muy bajo. | -3 |
| Total | -8 |
Fuente: Elaboración propia en base al análisis de la información.
Después de aplicar el cuestionario a los 29 productores se realizó la confiabilidad del instrumento a través de la prueba Z alpha de Crombach, obteniendo 0. 9216
Resultados
Habiendo estudiado el contexto mundial, nacional (México), estatal (Veracruz) y municipal (Álamo) de la naranja fue estudiado el sector industria mediante los siguientes métodos: Diagrama de 5 fuerzas de Porter;. Matriz de la Evaluación de los Factores Externos (EFE); Matriz del Perfil Competitivo (MPC); Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) y finalmente la cadena del valor objeto central de la investigación. Obteniendo los siguientes resultados:
Análisis de la Competencia: 5 fuerzas de Porter
Fuente: Elaboración propia en base al análisis de la información
Figura 2 Análisis de la competencia de las 5 fuerzas de Porter aplicado a los productores de Naranja de Álamo Veracruz
De esta gráfica se concluye el gran poder que tienen el desarrollo potencial de recurso y la amenaza que constituye la entrada potencial de nuevos competidores del mercado internacional.
Matriz de la Evaluación de los Factores Externos (EFE)
Esta matriz nos permite ratificar la importancia que tienen la competencia internacional, el problema de mercadotecnia que existe y la política de precios bajos sobre los productos que deja muchas veces condiciona la supervivencia de muchos pequeños productores.
Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Esta matriz nos permite comparar al competidor mas importante a nivel internacional (Brasil ) con el mas importante a nivel nacional Tamaulipas obteniendo luego del análisis que el perfil competitivo mas bajo esta en los productores del Álamo objeto del estudio.
Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
Incorporando estos elementos al gráfico de decisión se concluye que los productores del Álamo deben seguir estrategias competitivas.
Cadena del Valor
Fuente: Elaboración propia en base al análisis de la información.
Figura 4 Cadena del valor de los productores de Naranja de Álamo Ver
Es importante aclarar que en esta ultima grafica se aplica la técnica de la cadena del valor como un diagnostico de las fuentes potenciales de ventajas competitivas de la industria en México y no tanto la de los productores la cual fue obtenida mediante la investigación empírica cuyos resultados se muestran a continuación.
Resultados
Tabla 6 Medidas de tendencia central y variabilidad.
| Infrast. | Ad. R.H. | D. Tec | Abastec. | L.Int. | Operac. | L. Ext. | Mercadotec. | S. Postvta. | Competitividad | |
| N | 29 | 29 | 29 | 29 | 29 | 29 | 29 | 29 | 29 | 29 |
| Media | 17.0 | 14.3 | 12.0 | 10.2 | 10.5 | 21.4 | 15.9 | 23.6 | 3.2 | 128.1 |
| Mediana | 16 | 13 | 12 | 10 | 11 | 21 | 15 | 23 | 3 | 124 |
| Moda | 15 | 11 | 12 | 10 | 11 | 21 | 14 | 17 | 3 | 99.0 |
| Desv. Estándar | 4.7 | 4.5 | 3.3 | 2.4 | 2.4 | 5.3 | 4.1 | 6.1 | 0.6 | 26.4 |
| Varianza | 22.0 | 20.1 | 11.0 | 5.8 | 5.9 | 28.1 | 16.7 | 36.6 | 0.3 | 695.0 |
| Asimetría | 0.5 | 0.6 | 1.2 | 1.3 | -0.5 | 0.3 | 0.6 | 0.5 | 2.7 | 0.6 |
| Curtosis | -0.2 | -1.0 | 2.9 | 1.4 | -0.6 | 0.5 | 0.7 | -0.2 | 6.4 | -0.1 |
| Rango | 18 | 14 | 16 | 10 | 9 | 22 | 19 | 24 | 2 | 109.0 |
| Mínimo | 10 | 9 | 7 | 7 | 5 | 11 | 8 | 14 | 3 | 85.0 |
| Máximo | 28 | 23 | 23 | 17 | 14 | 33 | 27 | 38 | 5 | 194 |
| Suma | 492 | 416 | 349 | 297 | 304 | 621 | 461 | 683 | 93 | 3716.0 |
Fuente: información obtenida de la investigación de campo.
El resultado que se obtuvo de aplicarle los cuestionarios a los 29 productores con respecto a la competitividad fueron: que los productores presentaron baja competitividad. La categoría que más se repitió fue 99 puntos (tabla: 23). El 50% de los productores están por debajo (mediana) del valor 124 puntos (tablas 21 y 22). El promedio de los productores es de 128.13 y se desvía del promedio 26.4 puntos (desviación estándar). Ningún productor calificó como excelente competitividad (260 puntos). Los productores 8, 25, 28,29, 23, 24, 22, 26, 27, 19, 20, 21, 12, 6, 17, 14, 5,10, 1, 3, 13, 7 y 15 75.8% calificaron baja competitividad. Las puntuaciones tienden a ubicarse en valores medios y bajos. En cuanto a la calidad de dispersión de los datos (varianza) fue de 695.0 puntos.
Con respecto a la infraestructura, calificó como buena. La mediana que se obtuvo fue de 16 puntos. Sólo 3 productores el 10.3 % obtuvieron excelente infraestructura, sin llegar ninguno de ellos al valor máximo 30 puntos. La administración de recursos humanos es inadecuada, el 55% de los productores está por debajo del (mediana) valor 13 puntos, el 37.9% calificaron de regular la administración de recursos humanos y ninguno llegó al valor máximo 30 puntos. El desarrollo tecnológico también calificó como inadecuado, 62.1% de los productores están por debajo del (mediana) valor 12 puntos. 12 productores (41.37%) calificaron como regular su desarrollo tecnológico y ninguno calificó como excelente. Con respecto al abastecimiento resultó inadecuado, el 72% de las empresas están por debajo del valor (mediana) de 10 puntos. Se obtuvo un buen uso de logística interna, el 51% de los productores están por encima del valor (mediana) 11 puntos, 7 productores (24.13%) calificaron de excelente logística interna. Las operaciones calificaron como inadecuadas, el 62.1 % de la los productores están por debajo del (mediana) valor 21 puntos, 12 productores el 42.37% calificaron de regular a sus operaciones y sólo 2 productores tuvieron calificación de excelente con 33 puntos. Se obtuvo mala logística externa , el 50% de los productores están por debajo del valor (mediana) 15 puntos 8 productores (27.58%) calificaron como mala logística externa y ninguno alcanzó el valor máximo de 35 puntos. Tienen una mala mercadotecnia, el 50% de los productores están por debajo del valor (mediana) 23 puntos. el 68.97% dijeron que no se cuentan con publicidad y promoción del producto. El servicio postventa resultó malo, más del 50% de los productores está por debajo del valor (mediana) 3, el 100% contestaron que no ofrece ningún servicio posventa a su cliente.
Con relación al análisis de conglomerados o clusters, se encontraron 2 grandes grupos de productores: el primero formado por los productores número 18,25, 28, 29, 23, 24, 22, 26, 27, 19, 20, 21, 12, 6, 17, 14, 5, 10, 1, 3,13, 7 y 15; y un segundo grupo formado por los productores 11, 16,4, 2, 8 y 9 como muestra la Figura 5: Dendograma.(Ver Figura).
Fuente: Información obtenida de la investigación de campo.
Figura 5 Dendograma de conglomerados de los productores de Naranja de Álamo Veracruz.
El primer grupo de productores esta formado por 23 productores (18,25, 28, 29, 23, 24, 22, 26, 27, 19, 20, 21, 12, 6, 17, 14, 5, 10, 1, 3, 13, 7 y 15) y como muestra la Figura 6, los productores de este grupo calificaron de regular a malo, sus variables con respecto a la competitividad, por lo tanto los productores de este grupo no son competitivos.
El segundo grupo esta formado por 6 productores (11, 16,4, 2, 8 y 9) y como se puede observar la Figura 7, los productores tienen calificaciones de: muy buena, buena, regular y mala sus variables con respecto a la competitividad, por lo que en este grupo 4 productores tienden a ser competitivos pero tienen algunas fallas en sus variables y sólo 2 productores son competitivos.
A continuación se muestra el segundo grupo:
Prueba de hipótesis
La hipótesis general en esta investigación se prueba al encontrar evidencia empírica suficiente que correlaciona de una forma marcadamente alta de la competitividad de los productores de naranja de Álamo Veracruz, con: la infraestructura, la administración de recursos humanos, es desarrollo tecnológico, el abastecimiento, la logística interna, las operaciones, la logística externa, la mercadotecnia y el servicio postventa, lo cual significa que existe una vinculación estrecha entre las variables independientes y la variable dependiente (Tabla 7).
Tabla 7 Correlación de Pearson (r) y coeficiente de determinación (r2).
| Variables | Coeficiente de correlación de Pearson (r) | Correlación: | Coeficiente de determinación (r2) |
| Infraestructura / Competitividad | 0.719 | Marcada - Alta | 0.517 |
| Admón. R. H. / Competitividad | 0.765 | Marcada - Alta | 0.585 |
| D. Tec. / Competitividad | 0.745 | Marcada - Alta | 0.554 |
| Abastecimiento / Competitividad | 0.654 | Moderada - Sustancial | 0.428 |
| L. Interna / Competitividad | 0.732 | Marcada - Alta | 0.535 |
| Operaciones/ Competitividad | 0.898 | Marcada - Alta | 0.806 |
| L. Externa / Competitividad | 0.831 | Marcada - Alta | 0.690 |
| Mercadotecnia / competitividad | 0.868 | Marcada - Alta | 0.754 |
| S. Postvta /Competitividad | 0.587 | Moderada - Sustancial | 0.334 |
Fuente: Información obtenida de la investigación de campo.
Por lo tanto la hipótesis general como las 9 hipótesis correlaciónales por cada variable independiente, son aceptadas ya que como se puede observar en la Tabla 7, existe una correlación que oscila entre marcada Alta con excepción de la variable abastecimiento donde la correlación encontrada es sustancial.
Conclusiones
Los productores de naranja de Álamo Veracruz no son competitivos, 75% presentaron baja competitividad. Se debe en gran medida a que los productores no están organizados, carecen de credibilidad, precio alto de los agroquímicos, precio de venta muy bajo. Además no están aprovechando su capacidad de producción y la calidad de su producto que tienen como ventajas comparativas
Los créditos bancarios, el apoyo gubernamental, los planes y programas estratégicos no son adecuados y no se les otorga a más del 50% de los productores.
Los productores no cuentan con un sistema de capacitación adecuado. Sólo el 13% les dan capacitación a su personal.
La tecnología es rústica, rudimentaria y obsoleta, comparada con la tecnología de punta utilizada en Brasil y España. Sólo el 10% de los productores utilizan tecnología sofisticada propia.
72% de los productores no realizan un abastecimiento de insumos por lo tanto el control de abastecimiento es casi inexistente.
Los productores no realizan la logística interna. Sólo el 58.62% no cuenta con áreas de almacenamiento.
Las operaciones de producción se llevan a cabo deficientemente. El costo de producción es muy alto, por lo que el 90% no obtiene producciones óptimas.
Los canales de distribución a nivel nacional son deficientes y no cuentan con contratos de distribución de la naranja en el extranjero, el empaque utilizado para la transportación es malo y el 72.41% tienen cerrado el mercado local debido a los problemas fitosanitarios.
No tienen un programa que promueva el producto solo “La feria de la naranja”.
No ofrecen ningún servicio postventa que garantice la calidad del producto.RECOMENDACIONES
Al realizar esta investigación, se observa que se necesita hacer una investigación a cerca de la cultura organizacional que tienen los productores de naranja. La cultura organizacional, es el modo de vida propio de una organización desarrolla en sus miembros. La cultura de una organización no es estática, si no que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. En el caso de los productores las condiciones internas y externas han cambiado, debido a que existe tecnología moderna para tener producciones óptimas y deben abrir su mercado, pero permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda.
La producción extensiva de naranja, no ha permitido que el sector naranjero crezca. Por ello, dicha producción debe ser cambiada por una producción intensiva, basada en la utilización de la tecnología disponible para la obtención de mayores rendimientos. Solo de esta manera se podrá competir en los mercados internacionales con los mayores productores del mundo. Esto a su vez se verá reflejado en el ingreso que obtienen los productores, ya que en la medida que se obtenga un mayor rendimiento, la ganancia y la posibilidad de que este producto sea rentable se incrementan.
En el ámbito exportador, se debe reconocer que la cadena productiva de la naranja tiene que contemplar nuevas acciones específicas desde su producción hasta su comercialización, sin dejar fuera la investigación y la sanidad, esta última estrechamente ligada a la necesidad de eliminar barreras para entrarle de lleno al mercado internacional mediante mayores exportaciones ya sea de naranja en fresco o en jugo concentrado.
En el sentido organizativo, se deben buscar nuevas formas de asociación, que permitan al productor incidir en el proceso comercial. Para lo cual, la formación de una empresa comercializadora u organización que se avocara a este aspecto sería un importante avance, ya que permitiría por un lado, regular en la medida de lo posible la oferta, pero sobre todo, reducir la participación excesiva de los intermediarios, a través de fortalecer nuevos canales de comercialización como serían la agroindustria y las grandes cadenas comerciales, ya que en nuestro país un alto porcentaje del comercio de naranja se hace a través de las centrales de abasto.
De acuerdo al análisis de investigación realizada, se establece un plan, con el propósito fundamental de ganar competitividad en conjunto. Dicho plan se basa en las variables de este estudio, que son las actividades de apoyo y las actividades primarias de La Cadena del Valor de Porter:
Infraestructura: Realizar la planeación de los objetivos que pretenden alcanzar así como establecer un consejo de productores para reglamentar la producción, certificar y normalizar la calidad, eliminar los problemas fitosanitarios, facilitar la asistencia técnica e impulsar la aplicación de productos tecnológicos. El consejo también debe de asumir tareas de investigación y seguimiento de precios nacionales e internacionales, elaboración de encuestas y proyección de la producción y consumos futuros de naranja y sus productos. Se debe de buscar el apoyo gubernamental para financiar el plan, pero siempre y cuando se dé a conocer que van a llevar a cabo conjuntamente las acciones planteadas para lograr el objetivo primordial “Ser Competitivos”.
Administración de Recursos Humanos: El recurso humano es el elemento más importante que una organización puede poseer, ya que es el factor clave para llegar al éxito organizacional. Por lo tanto debe de existir una integración conjunta desde los niveles más altos hasta los más bajos, ejidatarios, pequeños productores, trabajadores, miembros de la junta local de sanidad, dueños de empacadoras, etc. y todos los que forman parte del proceso de producción y comercialización de la naranja. Además deben de tener asesorías o cursos de capacitación por parte de la SAGARPA u otros organismos relacionados, para combatir conjuntamente los problemas de plagas y enfermedades, control de malezas, manejo adecuado de la nutrición y fertilización de los árboles, acentuado por el creciente incremento de en el precio de los fertilizantes y falta de información a cerca de la conservación de los naranjos.
Desarrollo Tecnológico: El desarrollo tecnológico son los esfuerzos por mejorar un producto y proceso. Entonces se deben de informar cuáles y de qué manera se puede mejorar el producto en cuanto al tamaño, sabor, jugosidad, cantidad de semillas, coloración, y tomar las medidas necesarias para realizar la mejora del producto. Al hablar de tecnología se refiere también a la maquinaria utilizada para la producción y se requiere de una fuerte inversión, pero como este es un plan conjunto se podría invertir conjuntamente y utilizar la maquinaria para todos los miembros. Además que conjuntamente pueden pedir un apoyo al gobierno para invertir en maquinaria.
Abastecimiento: Se debe de tener el control o adquirir el dominio entre los proveedores de agroquímicos y empaque (para el traslado de la naranja).Ya que en caso de los agroquímicos como los fertilizantes, herbicidas y químicos para el control de plagas y malezas se encuentran a precios muy elevados. Como estamos hablando de un plan conjunto, al realizar la adquisición de insumos con los proveedores de agroquímicos y empaque, se deben de negociar grandes cantidades de insumos para que de esta manera el proveedor tienda a bajar los precios de venta. Así el costo de producción va a tender a bajar y se podrá aplicar las cantidades necesarias de agroquímicos para obtener producciones óptimas de naranja.
Logística Interna: Se deben de establecer actividades de recibo, almacenamiento y diseminación de agroquímicos, como el control de inventarios (PEPS, UEPS, dependiendo del insumo), programación de vehículos y retorno a proveedores. Con la finalidad de tener un control del uso, entradas y salidas de los insumos.
Operaciones: Se deben de mejorar y establecer las operaciones de siembra, cultivo y cosecha del producto. Pues lo que se pretende es incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría del producto. En éste caso la naranja de Álamo Veracruz tiene calidad en sabor y jugosidad, pero en tamaño y color es dónde se tiene que mejorar para que tenga más posibilidades de competir. Por lo que tienen que aprovechar sus ventajas comparativas: su capacidad de producción y calidad de su producto.
Logística Externa: Se debe de tratar de adquirir el dominio o mayor cantidad de acciones de los competidores mediante la negociación. Para lograr el crecimiento del negocio y aumentar la economía. También Introducir el producto en otras zonas geográficas mejorando los canales de comercialización.
Mercadotecnia: Se tiene que aumentar la participación en el mercado de la naranja de Álamo Veracruz a través de la comercialización. Estableciendo un precio competitivo para la venta, realizar actividades publicitarias como anuncios en radio y televisión, tener una página de Internet y promocionar el producto. La página de Internet es un medio publicitario muy barato y así con el comercio electrónico se pueden dar a conocer en todo el mundo y comercializar su producto abriendo su mercado con el exterior.
Servicio Postventa: Dar un servicio posterior a la venta. Como podría ser: hacer vínculos con las autoridades para la condonación de pago de cuotas para el paso del producto.
Dicho plan puede funcionar siempre y cuando los productores se organicen y quieran abrir su mercado.
