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Introducción
En Chile las empresas de menor tamaño son un importante motor de desarrollo económico, su contribución se evidencia al observar que concentran el 98.5% del total de empresas, el 67% del empleo, aunque sólo el 15% de las ventas del país (Ministerio de Economía Fomento y Turismo, 2018). Pero la contribución de la productividad por trabajador y la generación de valor agregado de las grandes empresas, son significativamente superiores al conjunto de las empresas de menor tamaño (Mipyme), en 41% y 315%, respectivamente. Es por esto que es importante lograr que las empresas de menor tamaño sean empresas más competitivas en una economía chilena de tan solo 18 millones de habitantes, que ya posee 64 Tratados de Libre Comercio, otorgándole condiciones preferenciales para acceder a economías que, en su conjunto, representan el 86% del PIB mundial (Dirección General de Relaciones Económicas Internacionales, 2019). Por lo que es un desafío estratégico para los líderes empresariales del país y por ende de la región de Coquimbo, crear un ecosistema laboral y redes de stakeholders propios de cada Mipyme, posibilitando que su competitividad sea consecuencia de las estrategias que crean valor y le dan una ventaja competitiva (Hitt et al., 2015) creando así beneficios directos a las empresas en general y en particular a las empresas de menor tamaño de la Región de Coquimbo - Chile, que representan el 99.4% de todas las formalmente constituidas y dan empleo a 150 358 trabajadores dependientes (se excluyen al personal a honorarios), el 77.2% de la fuerza laboral de dicho segmento a nivel regional (Servicio de Impuestos Internos, 2018).
Por ello, incrementar el valor del capital humano (colaboradores), implica además darles competencias distintivas, así mejorarán su aporte a la competitividad de las organizaciones tanto de la industria o sector al que pertenece, como la región-país en la que se encuentra ubicada su empresa (Cabrera et al., 2011). En este escenario, el valor del capital humano reflejado en su efectividad en el desempeño y esfuerzo extra, se potencia a través del liderazgo transformacional que genera un efecto positivo en el desempeño innovador de un equipo de trabajo (Jiang y Chen, 2016), cuestión imprescindible para que las empresas de menor tamaño ofrezcan una variada gama de productos y servicios de valor que responden satisfactoriamente a las necesidades expresadas y no expresadas por sus clientes, con una propuesta de valor que instale barreras de entradas sostenibles y sustentables en su industria (Cabana et al., 2018). Los líderes transformacionales y transaccionales influyen en el diseño del ecosistema laboral y, con diferentes niveles de importancia, en la satisfacción laboral (Dierdorff y Morgeson, 2013), lo que resulta influyente en la competitividad de las empresas.
Sin embargo, a competitividad debe ser el producto de un patrón de interacción compleja y dinámica entre el Estado, las empresas, las instituciones intermedias y la capacidad organizativa de una sociedad (Cabrera et al., 2011). Asimismo, es indispensable que las organizaciones empresariales alcancen un alto nivel de productividad, calidad, flexibilidad y agilidad, pues les permite sostener la competitividad y generar redes empresariales para acelerar los procesos de aprendizaje colectivo (Saavedra y Milla, 2012).
Así el objetivo de este estudio es; identificar y analizar la influencia de los liderazgo transformacional y liderazgo transaccional, en la efectividad en el desempeño, esfuerzo extra y satisfacción laboral, en la competitividad de las empresas de menor tamaño de la Región de Coquimbo - Chile, cuyo conocimiento puede contribuir en la competitividad regional, escenario necesario estratégicamente, si se considera que la competitividad de la Región de Coquimbo la ubica solo en el lugar 9 de las 15 regiones del país (Centro de Estudios en Economía y Negocios, 2015). Para propósitos de este artículo, el enfoque radicará en variables micro ejecutadas por el personal operativo y su liderazgo, excluyendo variables macro como políticas y estrategias de la empresa.
El liderazgo y su influencia en la competitividad empresarial
Como se ha mencionado, el liderazgo es clave para el éxito de una empresa, de ello dependen, entre otras cosas, la eficiencia, la eficacia y la efectividad de las organizaciones (Soto, 2011). Esto se refleja en la cultura organizacional y la relación de la organización con la sociedad. Si el líder busca un trabajo colaborativo, puede promover este tipo de actitudes interna y externamente, es por ello que generalmente la cultura organizacional queda determinada por el estilo del líder, afectando la competitividad (Contreras et al., 2016). Para analizar la influencia de estos dos estilos de liderazgo en la competitividad de las empresas pyme de la Región de Coquimbo, la investigación se centrará en la influencia de los liderazgos en las variables: efectividad en el desempeño, esfuerzo extra y satisfacción, que a su vez afectan a la competitividad empresarial (Mendoza et al., 2014).
Liderazgo transformacional
El liderazgo toma vital relevancia, ya que influencia, determinantemente, el alineamiento y compromiso de los individuos y equipos en el logro de las metas organizacionales (Capa et al., 2018). Específicamente, el liderazgo transformacional opera a través de un espectro completo de mecanismos: afecto, cogniciones y comportamientos. Por lo tanto, un líder transformacional inspira a los subordinados y colectivos completos al influir y administrar sus comportamientos a través de sistemas de creencias compartidos (cogniciones) y emociones positivas (afecto), y a través de la expresión mutua de una visión colectiva (Kark et al., 2017). El líder transformacional estimula, incentiva y motiva al personal a tomar conciencia de lo trascendental que es el trabajo en equipo, desarrollando en los miembros del grupo, el sentido de colaboración, participación, pertenencia y servicio alineados a los objetivos institucionales en beneficio de la colectividad, impactando directamente en el desempeño individual de cada miembro del equipo (González et al., 2013).
Los líderes transformacionales establecen metas desafiantes proporcionando a su equipo motivación inspiradora para lograr estos objetivos, que cuando son alcanzados, satisfacen niveles más altos de necesidades humanas, también recopilan las ideas de los “seguidores” con el fin de avanzar y desarrollar sus organizaciones, esto estimula a los “seguidores” a proponer nuevas perspectivas a la organización a la vez que aumenta su autoestima y autorrealización. Además, los líderes transformacionales prestan atención a las preocupaciones y necesidades individuales de los “seguidores”, incorporándolas al establecer las metas organizacionales, lo que puede motivar a sus “seguidores” a alcanzar las metas y visiones organizacionales compartidas, permitiendo así un mayor esfuerzo extra en el desarrollo de sus labores (Jung, 2014).
En esta misma línea, trabajos recientes sugieren que el liderazgo transformacional tiene un impacto más favorable en la satisfacción laboral de los empleados en comparación con otros enfoques de liderazgo (Çoğaltay et al., 2016). Choi et al. (2017) indican que los comportamientos transformacionales pueden afectar la satisfacción laboral a través de las percepciones de los empleados sobre los líderes transformacionales. Dichos líderes aumentan las expectativas de los empleados y el reconocimiento de su trabajo, mejorando la satisfacción laboral de estos. Aydogmus et al. (2018) encuentra que el liderazgo transformacional percibido se asocia positivamente con la satisfacción laboral e indica que alentar a los gerentes a adoptar un estilo transformacional, al articular una visión, inspirar a los empleados, reconocer las necesidades de los empleados y promover la creatividad, probablemente resultaría en niveles más altos de satisfacción laboral. La visión colectiva de la organización, que promueve el liderazgo transformacional, fomenta relaciones caracterizadas por la confianza y respeto mutuo, favorecen tanto la satisfacción laboral individual como la colectiva, impulsando al equipo a un crecimiento constante (Omar, 2011).
Los liderazgos exitosos promueven un clima organizacional y un ecosistema laboral óptimo que desemboca en una empresa competitiva, pues para que las organizaciones sean realmente competitivas no solo deben utilizar todas las estrategias y tecnología a su alcance, sino que también deben de contar con un equipo humano motivado, actualizado y en constante formación para utilizar dichas herramientas (Meza y Olmos, 2014). Es por ello que, a través de un equipo motivado y que presente satisfacción laboral, es posible incrementar el valor para lograr una gestión moderna, elevar la calificación del personal, incorporar mayor calidad en los productos y servicios que ofrece la organización, encontrar nuevos nichos de mercado y mejorar sus habilidades, traduciéndose en mayores ingresos y mejor desempeño en general (Cruz-Ortiz et al., 2013). Lo que implica claramente una mejor competitividad por parte de la organización, consistente con lo expresado por Jiang y Chen (2016).
Liderazgo transaccional
Una organización necesita superar a su competencia en términos de desempeño logrando una ventaja competitiva que le brinde un crecimiento sustentable en el tiempo, pero para ello debe establecer e implementar estrategias comerciales efectivas que permitan la captación de oportunidades y al mismo tiempo capitalizar los recursos y competencias (Obeidat, 2016). Es por ello que las organizaciones deben de tener el conocimiento de todos los factores que se deben considerar para lograr la excelencia dentro de los cuales el desempeño organizacional juega un rol fundamental (Masa'deh et al., 2018). En este sentido toma relevancia el liderazgo transaccional que enfoca sus esfuerzos en la construcción de acuerdos entre el líder y sus “seguidores” respecto a sus metas, y a las expectativas de recompensas (Rodríguez et al., 2017). Permitiendo a los “seguidores” visualizar incentivos tangibles que los motiven a desempeñarse con mayor efectividad (Clarke, 2013).
Dado que los términos de intercambio suelen ser de corto plazo, donde se desarrolla un liderazgo transaccional, alcanzar cambios en la cultura organizacional no es su principal preocupación, sino que su esfuerzo está en lograr los objetivos del equipo (Epitropaki y Martin, 2013). Este estilo de liderazgo se desarrolla en base a que un líder establece estándares, destaca las obligaciones y dirige a los subordinados para que realicen las tareas de la “manera correcta y esperada”, fomentando la conformidad y el cumplimiento (Kark et al., 2017). Entonces, el líder que otorgue una recompensa a los “seguidores” que demuestren un trabajo extraordinario, puede esperar un mayor desempeño en el equipo completo, dado que realizarán un esfuerzo extra para alcanzar el objetivo propuesto, es por ello que se considera la recompensa como un factor principal de motivación (Raziq et al., 2018).
Bajo líderes con un estilo transaccional efectivo, los empleados deberían estar más satisfechos con sus trabajos, pues estos líderes aclaran sus expectativas e identifican las recompensas por desempeño individual. Los líderes deben lidiar con la incertidumbre organizacional, aclarando objetivos ambiguos, lo que permite a los subordinados comprender los roles necesarios para lograr objetivos compartidos. Estas instrucciones del líder permiten encausar el camino hacia los objetivos organizacionales y entregar a los “seguidores” una satisfacción intrínseca que indique la forma de obtener recompensas extrínsecas (Kim et al., 2014). Cuando los “seguidores” alcanzan estas recompensas, son reconocidos por sus pares y se perciben que se les valora más, mejorando su satisfacción y provocando el logro de objetivos tanto a nivel de desempeño individual como de equipo, impactando significativa y positivamente sobre el desempeño de los mismos (Rodríguez et al., 2017).
Mantener la competitividad y la sustentabilidad en un entorno empresarial turbulento es trascendental, lo que obliga a las organizaciones a prestar atención a la percepción de sus empleados hacia el liderazgo, prácticas y políticas que podrían impulsar o impedir la creatividad y la innovación en la organización, y por ende en su competitividad (Alrowwad et al., 2020). En este sentido, el liderazgo transaccional contribuye a la competitividad para las organizaciones, así para un gerente es importante comprender cómo algunos factores del ambiente organizacional crean un impacto en la satisfacción de los empleados. A partir de ello, un gerente podrá tomar acciones para modificar el comportamiento de sus empleados, mejorar la calidad y productividad del trabajo, favorecer las relaciones interpersonales y lograr la satisfacción laboral que produzca la competitividad necesaria para la organización (Mendoza et al., 2014). Además, estudios previos reportan la importancia de las tecnologías de la información (TI) alineadas con el negocio, respecto al desempeño de una empresa, el éxito situacional y la perspectiva de la información, aspectos relacionados directamente con la competitividad. El estudio de Wang et al. (2021) llena este vacío al hacer que la alineación de los procesos de TI se vea influenciada por el comportamiento del liderazgo transaccional.
Efectividad en el desempeño, esfuerzo extra, satisfacción laboral y competitividad
Mulenga et al. (2018) indican que los estilos de liderazgo afectan significativamente la satisfacción laboral, el esfuerzo adicional y el desempeño, dejando la puerta abierta para que exista algún tipo de correlación importante entre ellas. Según Mendoza et al. (2014), los directivos están interesados en desarrollar la capacidad de resolución de problemas y la actualización de su personal para que puedan alcanzar metas y la efectividad en su desempeño, preocupándose por ser un ejemplo con su conducta para lograr el esfuerzo extra de sus trabajadores. Es por ello que los colaboradores comprometidos necesitan características como la entrega y compromiso, pero para poder lograr que los miembros de una organización tengan estas características, ellos deben desenvolverse en un entorno que estimule el bienestar emocional y psicológico, lo cual desencadena un alto nivel de satisfacción laboral, traduciéndose en rendimiento general para la organización (Añazco et al., 2018). A partir de ello, un líder tomará acciones para modificar el comportamiento de estos, mejorar la calidad y productividad del trabajo, favorecer las relaciones interpersonales, lograr la satisfacción laboral que produzca competitividad (Mendoza et al., 2014).
Relación entre liderazgo transformacional y transaccional
A pesar de ser estilos de liderazgo únicos, tanto el liderazgo transformacional como el transaccional no solo promueven percepciones de justicia (desde diferentes perspectivas), sino que ambos estilos inducen una mayor motivación y compromiso laboral. Por lo tanto, el compromiso con el trabajo puede provenir de cualquier estilo de liderazgo (Tziner y Shkoler, 2018). Por su lado, Hoogeboom y Wilderom (2019) postulan que los efectos deseados del liderazgo transformacional son más fuertes cuando se muestra una gama más completa de comportamientos de líder basados en tareas, es decir, liderazgo transaccional. Por lo tanto, se necesita de un equilibrio bien estructurado entre ambos estilos para lograr un liderazgo que impacte positivamente en los subordinados y en la competitividad.
De la teoría anterior, se deriva la Tabla 1 con las siguientes hipótesis.
Tabla 1 Ficha técnica de la investigación
| Hipótesis | Muestreo Aleatorio |
|---|---|
| H1 | El liderazgo transformacional afecta significativa y positivamente a la efectividad del desempeño. |
| H2 | El liderazgo transformacional afecta significativa y positivamente el esfuerzo extra. |
| H3 | El liderazgo transformacional afecta significativa y positivamente la satisfacción laboral. |
| H4 | El liderazgo transformacional afecta significativa y positivamente a la competitividad. |
| H5 | El liderazgo transaccional afecta significativa y positivamente a la efectividad del desempeño. |
| H6 | El liderazgo transaccional afecta significativa y positivamente al esfuerzo extra. |
| H7 | El liderazgo transaccional afecta significativa y positivamente a la satisfacción laboral. |
| H8 | El liderazgo transaccional afecta significativa y positivamente a la competitividad. |
| H9 | La efectividad en el desempeño influye significativa y positivamente en el esfuerzo extra. |
| H10 | El esfuerzo extra influye significativa y positivamente en la satisfacción laboral. |
| H11 | La satisfacción influye significativa y positivamente en la competitividad. |
Elaboración propia.
Metodología
Se recopiló información a través de una encuesta estructurada, adaptada del estudio realizado por Cabana et al. (2016), específicamente la forma de separar los constructos, realizar las preguntas y parte de la teoría usada para analizar los resultados, aplicada al personal operativo de las Mipymes de la Región de Coquimbo-Chile. El instrumento de evaluación fue validado por expertos del sector privado y académicos ligados a líneas investigativas sobre temas de Gerencia sustentable, Competitividad empresarial, entre otros. El trabajo de campo se realizó de manera personal y vía online, y para su análisis estadístico se utilizó el software IBM SPSS Statisctics 21. En la Tabla 2 se entregan detalles.
Tabla 2 Ficha técnica de la investigación
| Tipo de muestreo | Muestreo Aleatorio |
|---|---|
| Nivel de confianza | 95%; z= 1.96; p=q=0.5 (5% error y 95% de confiabilidad) |
| Universo | 150 358 (Servicio de Impuesto Internos (2018)) |
| Tamaño muestral | 384 |
| Unidad de análisis | Personal operativo de las empresas de menor tamaño de la región de Coquimbo, Chile (39 empresas) |
| Método de recogida de la información | Cuestionario presencial y online de 73 preguntas |
| Tipo de pregunta encuesta | Politómicas tipo Likert (1 a 5) puntuaciones o categorías y de selección |
| Fecha de realización de trabajo de campo | Entre marzo y junio 2018 |
Elaboración propia.
Análisis de fiabilidad individual de los indicadores
Se realizan las pruebas de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) y de esfericidad de Barlett (PEB), donde KMO se considera adecuado cuando el valor es cercano a 1 y PEB muestra un nivel de significación menor de 0.05, confirmando que es viable la realización de un análisis factorial. Luego, para determinar la fiabilidad de los indicadores, se calcularon las cargas factoriales de cada uno, aceptando valores superiores a 0.6, por lo que se eliminaron los indicadores LT5 y LT6, el resto se consideran aceptables y significativos al 95%.
Tabla 3 Análisis de Fiabilidad Individual de los Indicadores
| Constructo | Indicador | Ítem | Carga Factorial |
|---|---|---|---|
| Liderazgo Transaccional KMO: 0.945 PEB: 0 | LT1 | Me estimulan siempre a esforzarme. | 0.777 |
| LT2 | Aclaran y especifican la responsabilidad de cada uno de nosotros, para lograr los objetivos de desempeño. | 0.788 | |
| LT3 | Invierten parte de su tiempo en orientarnos y enseñarnos para realizar un mejor trabajo. | 0.774 | |
| LT4 | Dejan en claro lo que cada uno podría recibir, si logra los objetivos. | 0.750 | |
| LT5 | Nos tratan como individuo más que como miembros del grupo. | 0.518 | |
| LT6 | Consideran a cada trabajador diferente de los demás en cuanto a sus necesidades, habilidades y aspiraciones. | 0.568 | |
| LT7 | Me ayudan a desarrollar mis fortalezas para que logre mis objetivos. | 0.845 | |
| LT8 | Expresan satisfacción cuando cumplo con lo esperado. | 0.780 | |
| LT9 | Buscan la manera de desarrollar mis capacidades para que tenga un mejor rendimiento. | 0.859 | |
| LT10 | Aclaran lo que recibiré a cambio de mi trabajo. | 0.697 | |
| LT11 | Se relacionan conmigo personalmente para supervisar mi desempeño. | 0.787 | |
| LT12 | Cuando logro los objetivos propuestos, me informan que lo he hecho bien. | 0.798 | |
| LT13 | Les interesa conocer las necesidades que tiene el grupo de trabajo. | 0.812 | |
| LT14 | Me informan constantemente sobre mis fortalezas para incentivarme en seguir cumpliendo con mi trabajo. | 0.820 | |
| Liderazgo Transformacional KMO: 0.978 PEB: 0 | LF1 | Acostumbran a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son los apropiados. | 0.617 |
| LF2 | Comunican sus valores y creencias más importantes. | 0.640 | |
| LF3 | Cuando resuelven problemas se enfoca en estimular la diversidad | 0.726 | |
| LF4 | Lideran optimistamente a la organización hacia un futuro consensuado. | 0.797 | |
| LF5 | Me siento orgulloso/a de estar trabajando con él/ella. | 0.806 | |
| LF6 | Se expresan con entusiasmo acerca de las necesidades que deben ser satisfechas. | 0.775 | |
| LF7 | Comunican la importancia de tener un fuerte sentido de propósito o motivación personal. | 0.762 | |
| LF8 | Son capaces de ir más allá de sus intereses, por el beneficio de la organización o el grupo. | 0.769 | |
| LF9 | Actúan de modo que se gana mi respeto. | 0.816 | |
| LF10 | Toman en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones adoptadas. | 0.793 | |
| LF11 | Se muestran confiable y seguro. | 0.819 | |
| LF12 | Construyen una visión motivante del futuro de la empresa. | 0.827 | |
| LF13 | Me ayudan a mirar los problemas desde distintos puntos de vista para enriquecer mi aprendizaje. | 0.837 | |
| LF14 | Proponen nuevas formas de completar mis tareas para inspirarnos en cumplir con el trabajo. | 0.819 | |
| LF15 | Enfatizan la importancia de tener una misión compartida. | 0.828 | |
| LF16 | Expresan confianza en que los objetivos serán realizados. | 0.827 | |
| LF17 | Comparten los riesgos en las decisiones tomadas en el grupo de trabajo. | 0.801 | |
| LF18 | Me generan confianza sus juicios y sus decisiones. | 0.859 | |
| LF19 | Aumentan la confianza en mí mismo/a. | 0.879 | |
| LF20 | Evalúan las consecuencias de las decisiones adoptadas para generar beneficios compartidos entre los involucrados. | 0.834 | |
| LF21 | Son coherentes entre lo que dice y lo que hace. | 0.741 | |
| LF22 | Para mi él/ella es un modelo a seguir porque representan lo que yo aspiro alcanzar. | 0.830 | |
| LF23 | Me orientan a lograr objetivos que son alcanzables y desafiantes. | 0.821 | |
| LF22 | Para mi él/ella es un modelo a seguir porque representan lo que yo aspiro alcanzar. | 0.830 | |
| LF23 | Me orientan a lograr objetivos que son alcanzables y desafiantes. | 0.821 | |
| LF24 | Estimulan la tolerancia a las diferencias de opinión. | 0.769 | |
| LF25 | Tienden a comportarse de modo de poder guiar a sus colaboradores. | 0.852 | |
| LF26 | Manifiestan interés por lo valioso de mis aportes para resolver problemas. | 0.834 | |
| LF27 | Me motivan a alcanzar los objetivos organizacionales mostrándome los beneficios. | 0.827 | |
| LF28 | Me estimulan a expresar mis ideas y opiniones sobre el método de trabajo. | 0.796 | |
| LF29 | Lo/la escucho con atención porque me estimula ser como él/ella. | 0.775 | |
| LF30 | Construye objetivos que incluyen mis necesidades. | 0.813 | |
| Satisfacción laboral KMO: 0.881 PEB: 0 | S1 | Utilizan estilos de liderazgo efectivos porque son pertinentes a nuestras capacidades y motivación. | 0.896 |
| S2 | Me inspiran a trabajar en forma satisfactoria. | 0.913 | |
| S3 | Me dan satisfacción al trabajar como él/ella cuando observo los resultados que logramos. | 0.908 | |
| S4 | La motivación que el líder expresa influye en nuestra satisfacción. | 0.879 | |
| S5 | Utiliza estilos de liderazgo que nos generan satisfacción pues percibimos las recompensas como equitativas considerando el logro de los objetivos | 0.877 | |
| Esfuerzo Extra KMO: 0.921 PEB: 0 | EE1 | Me motivan a hacer más de lo que esperaba hacer. | 0.882 |
| EE2 | Aumentan mi motivación hacia la competitividad. | 0.910 | |
| EE3 | Me motivan a trabajar autónomamente más duro. | 0.874 | |
| EE4 | Hacen que yo me motive a poner más de mi parte en el trabajo. | 0.924 | |
| EE5 | Aumentan mi motivación de alcanzar los objetivos. | 0.916 | |
| EE6 | Logran contar conmigo cada vez que hay trabajo extra o no planificado. | 0.818 | |
| Efectividad en el desempeño KMO: 0.931 PEB: 0 | E1 | Es efectivo/a en relacionar mi trabajo con mis necesidades. | 0.841 |
| E2 | Es efectivo/a en encontrar las necesidades del grupo de trabajo. | 0.874 | |
| E3 | Logran que el grupo obtenga los objetivos planificados. | 0.872 | |
| E4 | Logran que el rendimiento del grupo sea bien evaluado | 0.878 | |
| E5 | Es efectivo/a en buscar formas de motivar al grupo de trabajo. | 0.901 | |
| E6 | Cumple en general con las expectativas que tengo de él/ella, al lograr productividad en su grupo de trabajo. | 0.903 | |
| E7 | Me es grato trabajar con él/ella porque promueve la efectividad en el desempeño laboral. | 0.878 | |
| Competitividad KMO: 0.866 PEB: 0 | C1 | Llevan a que la empresa logre diferenciarse de la competencia. | 0.908 |
| C2 | Producen mejora continua superior la competencia. | 0.921 | |
| C3 | Llevan a que la empresa logre resultados crecientes y superiores a sus competidores. | 0.931 | |
| C4 | Provocan que la imagen de la empresa potencie una fidelidad creciente de los clientes con la empresa. | 0.916 |
Elaboración propia.
Análisis de fiabilidad del constructo, validez convergente y discriminante
Para la fiabilidad de un conjunto de indicadores se considera la consistencia interna (Alpha de Cronbach mayor a 0.7) y el cálculo de la fiabilidad compuesta (IFC) para cada factor por separado (IFC mayor a 0.7). Mientras que para la validez convergente se analiza la varianza extraída media (AVE), esperando que sea mayor a 0.5. La Tabla 4 muestra los resultados. Por otro lado, en la Tabla 5 se evalúa la validez discriminante, en qué medida un constructo difiere de otros. Una forma de comprobar este criterio es demostrar que las correlaciones entre los constructos son más bajas que la raíz cuadrada de AVE.
Tabla 4 Fiabilidad de los constructos y validez convergente
| Constructo | Alfa de Cronbach | IFC | AVE |
|---|---|---|---|
| Liderazgo Transaccional | 0.947 | 0.953 | 0.627 |
| Liderazgo Transformacional | 0.980 | 0.981 | 0.637 |
| Satisfacción laboral | 0.937 | 0.953 | 0.801 |
| Esfuerzo Extra | 0.946 | 0.957 | 0.789 |
| Efectividad en el desempeño | 0.950 | 0.959 | 0.772 |
| Competitividad | 0.938 | 0.956 | 0.845 |
Elaboración propia
Tabla 5 Validez discriminante
| Constructo | LTF | LT | ED | EE | S | C |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Liderazgo Transformacional (LTF) | 0.798 | |||||
| Liderazgo Transaccional (LT) | 0.791 | 0.792 | ||||
| Efectividad en el desempeño (ED) | 0.789 | 0.754 | 0.879 | |||
| Esfuerzo Extra (EE) | 0.795 | 0.768 | 0.877 | 0.888 | ||
| Satisfacción laboral (S) | 0.777 | 0.782 | 0.871 | 0.879 | 0.895 | |
| Competitividad (C) | 0.765 | 0.751 | 0.762 | 0.770 | 0.849 | 0.919 |
Elaboración propia
Resultados
Análisis univariante
En la Tabla 6 se obtienen datos descriptivos simples para estimar, el nivel de importancia (atribuido por el personal operativo) de cada uno de ellos (a través del promedio) y el grado de convergencia respecto a las percepciones de estos constructos (a través de la desviación estándar). Es necesario recalcar que mientras más cerca esté el promedio de puntuar 5, mayor será su nivel de importancia. Adaptado también de Cabana et al. (2016).
Tabla 6 Análisis univariante
| Constructo | Promedio | Promedio % | Desviación Estándar |
|---|---|---|---|
| Liderazgo Transformacional | 2.905 | 58.1% | 0.075 |
| Liderazgo Transaccional | 3.445 | 68.9% | 0.069 |
| Efectividad en el Desempeño | 3.771 | 55.4% | 0.065 |
| Esfuerzo Extra | 3.820 | 46.4% | 0.074 |
| Satisfacción Laboral | 3.759 | 45.1% | 0.099 |
| Competitividad | 3.245 | 43.9% | 0.058 |
Elaboración Propia
Análisis bivariante
Se llevó a cabo un análisis de varianza, para identificar diferencias significativas entre grupos según género, edad y tamaño de la empresa, y lograr una contextualización para el presente estudio. Para este análisis, se contrasta la hipótesis nula, de que las medias de las poblaciones son iguales, frente a la hipótesis alterna o alternativa, de que por lo menos una de las poblaciones difiera de las demás en cuanto a su valor esperado. Al realizar la prueba de hipótesis con la razón de Fisher, se rechaza la hipótesis nula, cuando el indicador F calculado es mayor al indicador F tabular. Utilizando el nivel de significancia de 0.05, los valores F tabular son: a) ANOVA por género: F tabular= 3.8654, b) ANOVA por tamaño de empresa: F tabular= 3.0189 y c) ANOVA por edad: F tabular= 2.395. Los resultados del análisis ANOVA de cada factor se aprecian en las Tablas 7, 8 y 9.
Tabla 7 Análisis bivariante, ANOVA de un factor - Género
| Variable | Suma de Cuadrados | Grados de Libertad | MC | F | Sign. | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Inter | Intra | Total | Inter | Intra | Total | Inter | Intra | |||
| L. Transformacional | 0.374 | 268.979 | 269.352 | 1 | 400 | 401 | 0.374 | 0.672 | 0.556 | 0.456 |
| L. Transaccional | 0.755 | 251.618 | 252.373 | 1 | 400 | 401 | 0.755 | 0.629 | 1.201 | 0.274 |
| E. en el Desempeño | 2.775 | 334.374 | 337.149 | 1 | 400 | 401 | 2.775 | 0.836 | 3.320 | 0.069 |
| Esfuerzo Extra | 1.648 | 370.471 | 372.119 | 1 | 400 | 401 | 1.648 | 0.926 | 1.779 | 0.183 |
| Satisfacción Laboral | 0.362 | 368.272 | 368.635 | 1 | 400 | 401 | 0.362 | 0.966 | 0.375 | 0.540 |
| Competitividad | 0.010 | 376.117 | 376.127 | 1 | 400 | 401 | 0.010 | 0.940 | 0.011 | 0.918 |
Elaboración Propia
Tabla 8 Análisis bivariante, ANOVA de un factor - Tamaño de empresa
| Variable | Suma de Cuadrados | Grados de Libertad | MC | F | Sign. | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Inter | Intra | Total | Inter | Intra | Total | Inter | Intra | |||
| L. Transformacional | 2.345 | 267.007 | 269.352 | 2 | 399 | 401 | 1.173 | 0.669 | 1.752 | 0.175 |
| L. Transaccional | 3.639 | 248.734 | 252.373 | 2 | 399 | 401 | 1.820 | 0.623 | 2.919 | 0.055 |
| E. en el Desempeño | 3.253 | 333.897 | 337.149 | 2 | 399 | 401 | 1.626 | 0.837 | 1.943 | 0.145 |
| Esfuerzo Extra | 3.919 | 368.200 | 372.119 | 2 | 399 | 401 | 1.960 | 0.923 | 2.123 | 0.121 |
| Satisfacción Laboral | 3.507 | 383.127 | 386.635 | 2 | 399 | 401 | 1.754 | 0.096 | 1.826 | 0.162 |
| Competitividad | 4.150 | 371.977 | 376.127 | 2 | 399 | 401 | 2.075 | 0.932 | 2.226 | 0.109 |
Elaboración Propia
Tabla 9 Análisis bivariante, ANOVA de un factor - Edad
| Variable | Suma de Cuadrados | Grados de Libertad | MC | F | Sign. | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Inter | Intra | Total | Inter | Intra | Total | Inter | Intra | |||
| L. Transformacional | 2.347 | 267.005 | 269.352 | 4 | 397 | 401 | 0.587 | 0.673 | 0.872 | 0.480 |
| L. Transaccional | 3.515 | 248.858 | 252.373 | 4 | 397 | 401 | 0.879 | 0.627 | 1.402 | 0.233 |
| E. en el Desempeño | 2.919 | 334.230 | 337.149 | 4 | 397 | 401 | 0.730 | 0.842 | 0.867 | 0.484 |
| Esfuerzo Extra | 2.850 | 369.269 | 372.119 | 4 | 397 | 401 | 0.712 | 0.930 | 0.766 | 0.548 |
| Satisfacción Laboral | 2.455 | 384.179 | 386.635 | 4 | 397 | 401 | 0.614 | 0.968 | 0.634 | 0.638 |
| Competitividad | 3.997 | 372.130 | 376.127 | 4 | 397 | 401 | 0.999 | 0.937 | 1.066 | 0.373 |
Elaboración Propia
Análisis de relaciones causales y contraste de hipótesis
Los resultados indican la existencia de relaciones causales significativas entregadas por el coeficiente estandarizado y por el t-value de los constructos, superior a 1.96 en las hipótesis planteadas, por lo que se aceptan todas las hipótesis propuestas (Tabla 10).
Tabla 10 Contraste de las relaciones
| Hipótesis | Relación Estructural | Coeficiente Estandarizado | Ratio Crítico (t-valúe) | Contraste |
|---|---|---|---|---|
| H1+ | Liderazgo Transformacional → Efectividad en el desempeño | 0.851 | 11.195 | Acepta |
| H2+ | Liderazgo Transformacional → Esfuerzo Extra | 0.312 | 3.325 | Acepta |
| H3+ | Liderazgo Transformacional → Satisfacción Laboral | 0.697 | 10.508 | Acepta |
| H4+ | Liderazgo Transformacional → Competitividad | 0.583 | 4.325 | Acepta |
| H5+ | Liderazgo Transaccional → Efectividad en el desempeño | 0.231 | 3.579 | Acepta |
| H6+ | Liderazgo Transaccional → Esfuerzo Extra | 0.202 | 2.871 | Acepta |
| H7+ | Liderazgo Transaccional → Satisfacción Laboral | 0.191 | 3.069 | Acepta |
| H8+ | Liderazgo Transaccional → Competitividad | 0.481 | 7.105 | Acepta |
| H9+ | Efectividad en el desempeño → Esfuerzo Extra | 0.309 | 3.325 | Acepta |
| H10+ | Esfuerzo Extra → Satisfacción Laboral | 0.322 | 3.465 | Acepta |
| H11+ | Satisfacción Laboral → Competitividad | 0.751 | 5.884 | Acepta |
Elaboración propia
Luego, se procede a utilizar el método de ecuaciones estructurales basado en las covarianzas (MBC), ya que se orienta a la estimación de parámetros, ajustándose a las características del modelo (Figura 1).
Bondad de ajuste y sensibilización del modelo
Para medir las varianzas y covarianzas de la muestra y si éstas difieren de las estimaciones obtenidas se utilizó el error cuadrático medio (RMR) que al acercarse a 0, puede considerarse un ajuste casi perfecto (Byrne, 2016). Se calcula el error de aproximación cuadrático medio (RMSEA), que representa el ajuste anticipado con el valor total de la población y ya no con el de la muestra, donde si es menor o igual a 0.05, indica un error de aproximación del modelo con la realidad (Kline, 2015). Asimismo, se utilizó el índice relativo CFI (Comparative Fit Index), el cual es similar al NFI, pero tiene en cuenta el tamaño de la muestra. El valor umbral para considerar un buen ajuste del modelo propuesto sería 0.95 para muestras grandes, pero este valor es relativo, por tanto, se debe estimar conjuntamente con otros índices, teniendo en cuenta el modelo analizado (Herrero, 2010). Mientras que la sensibilización se realizó en base a 4 modelos: (1) dejando todas las variables, (2) se extrae satisfacción laboral, (3) se extrae liderazgo transaccional y (4) se extrae liderazgo transformacional. En la Tabla 11 se aprecia que el modelo 1 es el de mejor ajuste.
Discusión
Se ratifica con confiabilidad estadística que la competitividad en las empresas de menor tamaño en la Región de Coquimbo-Chile, es influenciada por cinco variables que se deben considerar críticas, pues influyen positiva, directa e indirectamente en la competitividad. Liderazgo transformacional, liderazgo transaccional, efectividad en el desempeño, esfuerzo extra y satisfacción, explican en un 69% la varianza de la competitividad, nivel significativo según Medina et al. (2012).
Sin embargo, los resultados univariantes de esta investigación evidencian que las gerencias de las empresas de menor tamaño no gestionan sistémicamente en el estándar requerido, las cinco variables que influyen en la competitividad, pues sus niveles se encuentran en un rango bajo (41 a 60%) a medio (61 a 80%), según la escala usada en Cabana et al. (2016). Para el caso del liderazgo transformacional se evidenció un nivel de 58.1%, liderazgo transaccional un 68.9%, efectividad en el desempeño un 55.4%, esfuerzo extra un 46.4% y satisfacción de la fuerza laboral un 45.1%. Generando en su conjunto bajos niveles de competitividad en las empresas de menor tamaño equivalente a un 43.9%, lo que implica que sólo 4 de cada 10 trabajadores asumen que su empresa es competitiva, lo que es un reflejo de la inestabilidad laboral que proyectan dichas empresas en Chile. También, a raíz de lo expresado por Tziner y Shkoler (2018), donde indican diferencias significativas en cuanto a grupo etarios, se decidió por destacar los resultados del análisis bivariante que permiten obtener la relación que existe entre el género, tamaño de empresa y edad, con la competitividad. Al realizar el test de Fisher, en los tres casos se rechaza la hipótesis alterna, pues el F calculado es menor al F tabular (al 5% de significancia). Por lo tanto, el nivel de la competitividad de las empresas de menor tamaño, es independiente tanto del género, la edad de la fuerza laboral y del tamaño de empresa, pues no se evidencian diferencias significativas estadísticamente. Esta divergencia con lo dicho por Tziner y Shkoler (2018) podría radicar en diferencias culturales y contextuales de ambos estudios.
Se llevaron a cabo tres sensibilizaciones del modelo; excluyendo los constructos satisfacción laboral, liderazgo transaccional y liderazgo transformacional para evaluar el grado de influencia que tiene su ausencia en la competitividad. Este escenario reduce la explicación de la varianza de la competitividad en un 9%, 7% y 5%, respectivamente. Mientras que los tres constructos analizados en conjunto explican mejor la varianza de la competitividad (69%), lo que va muy de la mano con lo indicado por Alrowwad, et al. (2020), pues la competitividad es influenciada por ambos tipos de liderazgo de manera implícita.
Respecto a la influencia individual de los constructos sobre la satisfacción laboral, el liderazgo transformacional es el que tiene un mayor impacto positivo (0.69), lo que concuerda con lo expresado por (Çoğaltay et al., 2016), quienes afirman que el liderazgo transformacional tiene un mayor impacto que otros estilos de liderazgo. Lo que corrobora la importancia de motivar y guiar laboralmente a los empleados para lograr la satisfacción laboral. En segundo y tercer lugar se encuentran esfuerzo extra y liderazgo transaccional, pues presentan un coeficiente estandarizado de 0.32 y 0.19, respectivamente. Constructos significativos pues explican un 91% la varianza de la satisfacción laboral. La efectividad en el desempeño es más influenciada por el liderazgo transformacional que por el liderazgo transaccional (coeficientes estandarizados de 0.85 y 0.23, respectivamente), su varianza se explica en un 77% por ambos estilos de liderazgos, evidencias que van en la línea de lo planteado por diferentes autores (Espinosa et al., 2015; Clarke, 2013), ratificando que los líderes deben tomar decisiones cumpliendo con la planificación operativa, pero asegurándose que cada uno de los logros operativos sea contribuyente período a período con el marco estratégico (visión, misión y objetivos estratégicos) y por ende con la dirección estratégica de la empresa. No obstante, no deja de ser necesario que se establezcan estándares y normas mientras se dirige a los subordinados para que realicen sus labores de forma esperada y correcta, como expresan Kark et al., (2017).
Complementariamente, el liderazgo transformacional es más influyente en el esfuerzo extra que pueden entregar los colaboradores en sus respectivas áreas de trabajo, seguido por efectividad en el desempeño y liderazgo transaccional, pues sus coeficientes estandarizados son 0.53, 0.31 y 0.20, respectivamente. Sin embargo, los dos estilos de liderazgos se deben ejecutar en paralelo, más aún el liderazgo transaccional alineado al liderazgo transformacional (Hoogeboom & Wilderom, 2019), impactando significativamente en la satisfacción del capital humano, en ese escenario es esperable que se genere una cultura de confianza orientada a las personas y a los resultados, activos clave para que la fuerza laboral de una empresa use y mejore su potencial, aportando con ello a mejorar la competitividad.
En este escenario el liderazgo transaccional impulsará un ajuste organizacional, que podría generar productividad y rentabilidad en el corto plazo, pero no dará un impulso sostenible a la reinvención organizacional (reestructuración de la arquitectura organizacional proactiva, innovación disruptiva y endodesarrollo) y, como consecuencia, valor económico sostenible y sustentable para su empresa, lo que es consistente con lo dicho por Mendoza et al. (2014). Ante esto, los paradigmas organizacionales requieren enfocarse también en el liderazgo transformacional, desarrollando el potencial del equipo para alcanzar los intereses organizacionales y personales (Bartram & Casimir, 2007).
La satisfacción laboral es el constructo más influyente en la competitividad de las empresas, seguido por el liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional, pues sus coeficientes estandarizados son 0.75, 0.58 y 0.48, respectivamente. Escenario conjunto consistente con lo expresado por Jiang y Chen, (2016). Así se desprende que la gestión sistémica de estas tres variables generará en la empresa una competitividad sostenible. Sin embargo, el logro de satisfacción laboral requiere que ambos estilos de liderazgos se complementen y que esto motive la ejecución de objetivos desafiantes y acciones de valor para las personas y la organización, lo que llevará a los integrantes de cada área de trabajo a pasar desde simplemente cumplir con el contrato a entregar comprometida y proactivamente una mayor contribución, es decir, proporcionar un esfuerzo extra que en este escenario impulsará la satisfacción laboral, siempre y cuando se desenvuelvan en un entorno que estimule su bienestar emocional, lo que se alinea con lo manifestado por Añazco et al. (2018).
Con estos resultados se confirma la importancia de la contribución simultánea de los liderazgos transaccional y transformacional, en la construcción de un ecosistema laboral, donde se ejecuten acciones con perspectiva estratégica (acciones operativas alineadas al marco estratégico), construyendo equipos comprometidos con eliminar el «derroche visible» en los procesos y en identificar y eliminar el «derroche invisible”, extractores de valor que para gestionarse demandan de sus colaboradores un esfuerzo extra y que perciban tener satisfacción laboral, lo que implica un ecosistema capaz de generar la realización total del potencial de capital intelectual de los trabajadores (Esguerra y Contreras, 2016). Esto permitiría liberar recursos internos para contribuir en el cofinanciamiento de procesos de valor, aportando a la optimización y reinvención organizacional y, como consecuencia, a la competitividad de las empresas, consistente con lo planteado por Burpitt (2009).
Conclusión
En la presente investigación se concluye que en las empresas de menor tamaño de la Región de Coquimbo-Chile, el liderazgo transaccional, el liderazgo transformacional y la satisfacción del capital humano influyen de forma directa en la competitividad empresarial, mientras que la efectividad en el desempeño y el esfuerzo extra influyen de forma indirecta. Es evidente que ambos estilos de liderazgos son sinérgicos sólo si el capital humano expresa satisfacción por su desempeño en los procesos donde participa. Por lo que se puede afirmar que el liderazgo es un proceso de influencia, donde las decisiones se toman considerando el contexto psico-socio-cultural en el que se hallan los trabajadores, logrando con ello una participación activa, innovadora y contribuyente a los objetivos del negocio y sus stakeholders, fortaleciendo la productividad y la competitividad sostenible y sustentable de la organización, consistente con lo dicho por González et al. (2013).
Los resultados univariantes de esta investigación evidencian que las gerencias de las Mipymes no gestionan sistémicamente, en el estándar requerido, las cinco variables que influyen en la competitividad, pues sus niveles se encuentran en un rango bajo (41 a 60%) a medio (61 a 80%), según la escala de importancia propuesta y usada por Cabana et al. (2016), también adoptada para este estudio. Los valores porcentuales mostrados en la tabla 6, generan en su conjunto una baja competitividad en las empresas de menor tamaño (43.9%), implicando que sólo 4 de cada 10 trabajadores asumen que su empresa es competitiva, reflejo de la inestabilidad laboral que proyectan dichas empresas.
La competitividad de una empresa depende además de la innovación sostenible y sustentable de su cadena de valor y stakeholders, a una velocidad superior a sus competidores en la industria, lo que está en la línea de lo planteado por Morales y Pech (2000). Pero también requiere de la ejecución de liderazgos transformacionales y transaccionales que transiten por la efectividad en el desempeño, esfuerzo extra y satisfacción laboral, a una evolución paralela del desarrollo y compromiso de sus colaboradores, construyendo competencias centrales como base del liderazgo de su empresa en la industria. No obstante, es sumamente necesario que estas conclusiones sean abordadas desde un punto de vista integral, pues, el éxito de eventuales propuestas o planes de acción que aborden o utilicen los resultados previamente evidenciados, no depende exclusivamente de una buena ejecución. Según Saavedra & Milla (2012), la competitividad no se logra únicamente por condiciones micro o macroeconómicas favorables, sino que también requiere la existencia de medidas y políticas gubernamentales que fomenten esta competitividad, en un entorno que incentive la estabilidad social, jurídica, política y macroeconómica, por lo que los resultados expuestos en esta investigación, deben ser abordados integralmente con esta perspectiva para lograr la competitividad deseada.
Complementariamente, los resultados obtenidos permiten generar conocimientos importantes que deben profundizarse, pues, autores como Dordevic et al. (2021) y Rawashdeh et al. (2020) demuestran que las relaciones entre tales variables, poseen características diferentes a las aquí expuestas, específicamente las variables efectividad en el desempeño, satisfacción laboral y esfuerzo extra. También, cabe destacar que no se utilizó un modelo multinivel para el procesamiento de datos, por lo que la posibilidad para una futura investigación que lo contemple queda evidentemente abierta. De igual forma, las investigaciones se pueden ampliar a estudios con enfoque de género, tamaño de empresa, etc.
