Introducción

Para México las Pymes representan un sector en crecimiento debido a que contribuyen con la producción de alrededor del 32% del Producto Interno Bruto (PIB). La importancia económica es obvia, sin embargo al ser un sector de la economía muy disperso y diversificado, aún existe mucha volatilidad en la creación y crecimiento de estas empresas. Según datos de ^{Adecco (2016)}, las probabilidades de éxito en el mercado local están en rango promedio de entre 25 % y 30% debajo de la media mundial que es del 40%.

Bajo una perspectiva estratégica, los recursos y capacidades desarrollados por la PYMES sufren por la escasez de habilidades, pobres prácticas gerenciales y una limitada formación y entrenamiento de su mano de obra. Tampoco están muy expuestas a las mejores prácticas globales de calidad, diseño o producción (^{Farid, 2017}). Esta situación se traduce en un desempeño variable en su rentabilidad, supervivencia y crecimiento.

En los ámbitos de Innovación e Investigación y Desarrollo Tecnológico, las Pymes se ven afectadas debido a que muchas veces no cuentan con los recursos necesarios para iniciar proyectos de I&D. Según un reporte reciente del ^{BID (2010)}: “Un número sustancial de empresas en la región se definen como innovadoras y practican la innovación de una u otra manera”. Según diversas encuestas realizadas en Ibero-América es considerable la tasa de empresas innovadoras en procesos (aproximadamente en el rango 15-40%) (^{Peirano, 2007}; ^{Anlló y Suárez, 2008}, ^{Marins, Anlló y Schaaper, 2012}). Sin embargo, sigue existiendo una amplia brecha tecnológica con los países líderes y muchas veces estos esfuerzos innovadores representan una respuesta al creciente desafío competitivo derivado de la globalización.

En una mayoría de casos, las Pymes en América Latina han realizado una gestión tecnológica para atender los requerimientos de los recursos tecnológicos básicos o genéricos que permitan ingresar y mantenerse en el mercado por lo cual no existe ni una estructura funcional encargada, ni se desarrollan planes o agendas tecnológicas además de carecer de presupuestos específicos para estas actividades (^{Malaver y Vargas, 2004}).

La literatura reciente sobre gestión tecnológica en Pymes destaca el esfuerzo por generar marcos de evaluación sobre el tipo de estrategia implementada (^{Bolukbas y Guneri, 2017}), así como los impactos de esta actividad sobre el desempeño empresarial en términos de reducción de costos (^{Burggräf, Dannapfel, Bertling y Xu, 2018}; diferenciación (^{Loon y Chik, 2018}), respuesta a clientes (^{Zhu, Zou y Zhang, 2018}; ^{Hills y Atkinson, 2016}), eficiencia (^{Lohmüller y Petrikhin, 2018}), desarrollo de talento y competencias (^{Bolukbas y Guneri, 2016}; ^{Van Der Veen, Perez y Sabbatinelli, 2016}; ^{Nordin y Adegoke, 2015}), integración y cooperación (^{Noh y Lee, 2015}), pero en particular para el desarrollo de capacidades de absorción (^{Garengo, 2018}), de adopción exitosa de tecnologías emergentes (^{Burggräf, Dannapfel, Bertling y Xu, 2018}; ^{Deranek, Chopra y Mosher, 2017}; ^{Niaki y Nonino, 2017}), además de competencias para anticipar aplicaciones promisorias y desarrollos futuros (^{Bullinger, Bauer, Ardilio y Seidenstricker, 2015}).

Ante un entorno crecientemente turbulento y altamente competitivo se plantea si la intención informal de la estrategia puede avanzar hacia un manejo más formal de la tecnología, desarrollo de capacidades funcionales y de prácticas constitutivas del patrimonio tecnológico, eslabonamientos y salvaguardas del conocimiento. Por lo tanto, el objetivo de este trabajo de investigación es realizar un estudio de la gestión tecnológica en las Pymes de México y en específico del estado de Guanajuato con el fin de conocer su situación actual. Para llevarlo a cabo, el presente documento se organiza de la siguiente manera: en la presente sección se hace una introducción al tema, en la segunda sección se elabora el marco teórico, a continuación, se desarrolla la metodología para dar paso, en la cuarta sección, a los resultados y, en la última parte, se presentan las discusiones y conclusiones. A partir de cuatro funciones básicas de la gestión tecnológica en pymes, se encuentran seis patrones que expresan diferencias en tamaño y localización y revelan diversos grados de sofisticación, con lo que se puede adelantar una proposición sobre un patrón dinámico de crecimiento con base en las prácticas de gestión tecnológica.

Marco teórico

La gestión tecnológica surgió como respuesta a la necesidad de manejar el factor tecnológico con un sentido estratégico. Se define como el proceso de manejar todas aquellas actividades que habiliten a la empresa para hacer el uso más eficiente de la tecnología generada internamente y de la adquirida a terceros, así como de incorporarla a los nuevos productos (innovación de producto) y a las formas en que los producen y se entregan al mercado (innovación de proceso). Se encarga de los problemas de decisión a todos los niveles relacionados con la creación y utilización de activos y capacidades tecnológicas; sus impactos sobre los individuos, organizaciones, sociedades y naturaleza; y la conciliación de las consecuencias económicas, sociales y ambientales de las innovaciones tecnológicas (^{Bayraktar, 1990}).

La gestión tecnológica busca mejorar las capacidades de absorción y de internalización del conocimiento para lo cual puede auxiliarse de metodologías que apoyen estas actividades (^{Medellín, 2010}). Por tanto, los modelos de gestión constituyen herramientas para la toma de decisión sobre estrategias innovadoras (^{Mendoza y Valenzuela, 2014}). A continuación, se comentan seis modelos que buscan guiar una correcta práctica, los cuales pueden ser llevados a cabo tanto por Pymes como por grandes empresas.

(01) El modelo del PNT (^{Premio Nacional de Tecnología e Innovación, 2012}) tiene como objetivo principal impulsar el desarrollo de las organizaciones de cualquier giro o tamaño, para proyectarlas de manera ordenada a niveles competitivos de clase mundial mediante la gestión tecnológica explícita sostenida y sistemática. Se compone de una serie de procesos y funciones.

(02) El modelo COMECYT (^{Cuevas, León y Ramírez, s.f.}) establece como solución permanente para la elaboración de productos y servicios basarse en la capacidad de organización y habilidades para crear, almacenar, transferir, aplicar y difundir el conocimiento a través de redes formales. El modelo se representa con una espiral cuya parte central es la innovación, brindando esencial importancia a la creatividad, calidad, valor agregado, y actitud emprendedora. Este modelo debe ser una herramienta de coordinación para el capital humano, además de ser un medio para fijar y alcanzar las metas en el desarrollo de los productos.

(03) El modelo ^{Sumanth y Sumanth (1996)} propone un enfoque sistémico de la gestión tecnológica, mediante un proceso continuo que puede ser aplicado al producto, servicio, centro de trabajo y corporación nacional o internacional.

(04) En el modelo de ^{Hidalgo, León y Pavón (2002)} se definen un conjunto de procesos de gestión específicos, adaptados a la tecnología, para identificar, evaluar, seleccionar, adquirir, asimilar y utilizar eficientemente la tecnología. Cada sector empresarial deberá ajustar estos procedimientos a sus necesidades.

(05) El modelo ^{COTEC (1998)} (Fundación para la Innovación Tecnológica Española, la empresa SOCINTEC, CENTRIN (Universidad de Brighton), IRIM (Universidad de Kiel) y la Unidad de I+D de la Manchester Business School) está basado en una estructura poco compleja que abarca cinco elementos o funciones. Cada elemento puede auxiliarse de diversas herramientas para su realización como puede ser la investigación de mercado, el análisis FODA, la prospectiva y el pronóstico tecnológico, la inteligencia competitiva, la cadena de valor, la evaluación y gestión proyectos, la gestión de cartera, diagrama de causa/efecto, gestión de la propiedad intelectual, análisis de valor, gestión del cambio o la gestión del talento y del conocimiento, entre otras.

(06) ^{Antonio Hidalgo (1999)} expone en su modelo a la gestión tecnológica como un factor estratégico de la competitividad industrial. Acentúa cuáles son las funciones, así como también las herramientas esenciales del proceso de la gestión tecnológica. El modelo clasifica las funciones para desarrollar la gestión tecnológica eficientemente en activas y de apoyo.

En resumen, de los 6 modelos investigados encontramos etapas y /o actividades en común (entre paréntesis el modelo al cual se hace referencia) como son:

De acuerdo con ^{Faloh Bejarano (2006)}, un buen sistema de gestión tecnológica debe reflejarse en el modelo utilizado que, se supone, simplifica o se aproxima al sistema real. Las restricciones están relacionadas con las características de la empresa, sus estrategias, el tipo de productos o servicio que vende, márgenes de utilidad, la naturaleza de las tecnologías, el nivel de dominio que tiene de éstas, la atención al entorno, las inversiones en I+D, las actividades de innovación y su efecto en el funcionamiento de la empresa.

Las Pymes pueden ser incapaces de explotar nuevos productos debido a las limitadas capacidades organizativas y de comercialización (^{Cobbenhagen, 1999}). ^{Filson y Lewis (2000)} y ^{Freel (2000)} analizan las barreras culturales a la innovación, como la resistencia al cambio, la tendencia a ignorar el procedimiento, centrarse en las necesidades a corto plazo, la falta de visión estratégica y la difusión de una cultura de la culpa. La tendencia a ignorar los procedimientos -para no asumir la responsabilidad-, la ausencia de actividades de supervisión de procesos y una gestión deficiente son problemas que impactan al proceso de innovación definido como una secuencia de tareas. El estudio de ^{Scozzi, Garavelli y Crowston (2005)} hace una revisión de la literatura sobre estas problemáticas y su incidencia sobre la innovación. La falta de vigilancia tecnológica, funciones de búsqueda y de memoria de la organización se mencionan como problemas significativos en los estudios que interpretan el proceso de innovación como un flujo de decisiones. Un problema importante, que también se considera, es la falta de una visión estratégica para impulsar el desarrollo de la innovación (^{Bullinger, Bauer, Ardilio y Seidenstricker, 2015}). Los problemas asociados a la perspectiva creativa, tales como la existencia de una cultura de la culpa, dependen de las habilidades y capacidades del empresario, por lo que no son comunes a todas las empresas (^{Scozzi, Garavelli y Crowston, 2005}).

En su estudio sobre gestión tecnológica en pymes de alta tecnología, ^{Loon y Chik (2018)} sugieren que hay un rango de empresas entre las que buscan eficiencia e innovación. Por otro lado, ^{Lohmüller y Petrikhin (2018)}, establecen que esta gestión requiere de diversos roles de la gerencia por lo que su diferente implicación originaría diversos arreglos y resultados. En este mismo sentido, pero enfatizando las capacidades gerenciales e incorporando además las infraestructuras tecnológicas ^{Bulokbas y Guneri (2018)}, encuentran para el caso de las pymes manufactureras turcas diversos niveles de competencias tecnológicas.

De aquí podemos desprender una proposición para el estudio que abordaremos:

P1. Las Pymes del estado de Guanajuato del sector industrial, conforman diversos patrones empíricos de la gestión de tecnología de acuerdo con su tamaño, sector y localización.

Metodología

Tomando como base la literatura de gestión de tecnología, es decir, desde la definición y los criterios esenciales para la práctica de ésta, incorporando a su vez las actividades y fases de los modelos anteriormente mencionados, se pretende conocer mediante el presente estudio si las actividades realizadas son más apegadas a alguno de los seis modelos o si las pymes realizan esta actividad de manera empírica.

Se realizó una investigación empírica con un enfoque cuantitativo de tipo explicativo y corte transversal, a través del Análisis de la Varianza (ANOVA) y el Análisis de conglomerados jerárquicos (HCA). En este estudio se analizó la gestión tecnológica en MiPymes industriales, utilizando las variables tamaño, sector y localización como control. De igual manera se aplicó al ANOVA la prueba de Tukey, con la intención de encontrar las fuentes de las diferencias estadísticamente significativas entre los grupos, tomado como referencia el factor tamaño de las empresas objeto de estudio.

En los estudios de innovación en Pymes, el análisis clúster ha sido muy útil para determinar diferencias en la percepción empresarial de barreras a la innovación (^{Marin, Marzucchi y Zoboli, 2015}), fuentes de suministro de información y conocimiento en la innovación abierta (^{Brunswicker y Vanhaverbeke, 2015}) el grado de apertura (^{Othman Idrissia, Amaraa y Landrya, 2012}), el nivel de uso de comercio electrónico (^{Sila y Dobni, 2012}), actividades de marketing y ventas en las estrategias de producto (^{Cant, Wiid y Kallier, 2015}) así como el nivel de competencia tecnológica (^{Bolukbas y Guneri, 2018}).

Resultados

Se explican a continuación una serie de tablas-resumen presentadas por etapas de gestión tecnológica. Se indican los porcentajes más altos de cada variable -en términos de mayor frecuencia o importancia-, así como las variables que presentan diferencias significativas entre tamaño de empresa.

La primera fase de gestión tecnológica que realizan las Pymes del sector industrial del estado de Guanajuato es el Análisis del Entorno. Donde el 90% de las Pymes realizan esta actividad interna por lo menos una vez al año. En lo que se refiere a los elementos del entorno considerados para el análisis son importantes los proveedores, los clientes, los empleados. Sin embargo, los elementos para los que se encuentran diferencias significativas entre las Pymes de acuerdo a los Análisis de Varianza (no mostrados en este artículo por brevedad) son el mercado y los inversores y socios. Siguiendo los resultados de la prueba de Tukey se revela que para las empresas medianas es más importante el mercado que para las pequeñas empresas, mientras que los inversores o socios es un elemento diferenciador con respecto a las microempresas.

En lo relativo a las fuentes de información, tienen un peso específico en el análisis del entorno, pero están un tanto diversificadas, entre fuentes públicas, específicas e inter organizativas. Para la microempresa la información obtenida de los canales de abastecimiento y proveedores es un elemento diferenciador.

La segunda fase de Investigación de Mercado y Evaluación de Tecnología (FII) revela que dos terceras partes de las Pymes estudiadas están persistentemente realizando actividades de investigación y desarrollo (el 68% de la muestra tiene más de seis años de establecida, y por la invariante porcentaje, notamos que las que preponderantemente declaran esta actividad son las empresas más viejas). No muestran una especial dependencia en un tipo de tecnología sino que tienen su atención diversificada sin destacar alguna en nivel de importancia. También son múltiples los conceptos que consideran para la adquisición de tecnología. En cuestión de los criterios para adquirir tecnología, existe una diferencia significativa entre los tamaños de empresas resultando que para las micros es todavía más importante realizar estudios técnicos que para las medianas y pequeñas empresas. Por otra parte, la actividad de I+D no está centralizada sino es una competencia distribuida entre las actividades de mantenimiento, ventas, calidad y producción. Encontrando que un elemento diferenciador para la microempresa es el nivel de integración de I+D con ventas.

La etapa de adquisición y adaptación de tecnología revela que las Pymes dedican personal a resolver sistemáticamente problemas y a la adaptación y mejora de productos y procesos (así definen la I+D este tipo de empresas). Cerca de la mitad, recluta personal para esta actividad. De la planta actual, poco menos de la mitad tiene estudios superiores (una cuarta parte licenciatura y una quinta posgrado), y en consonancia se tiene la expectativa de emplear preferentemente licenciados a fin de desarrollar primordialmente labores técnicas (menos del cinco por ciento visualizan una dedicación exclusiva a investigación). La mitad de las Pymes cuenta con alguna infraestructura de apoyo, principalmente laboratorios (p. ej. de calidad, análisis o pruebas) y talleres de mantenimiento. Los recursos para investigación provienen de la propia empresa. Cuando se contratan servicios externos se privilegia a la universidad. Así la estrategia alternativa para desarrollar proveedores tecnológicos es a través de sus propios recursos en colaboración con la universidad.

En lo que se refiere al tema de adquisición de tecnología las Pymes operan en su mayoría con maquinaria y equipo moderno, cuatro de cada cinco empresas adquirieron tecnología en los dos últimos años y en su mayoría en nuevas condiciones. La gran mayoría la adquiere mediante transacciones de mercado con proveedores especializados. Son diversos los impactos por la adquisición de tecnología, por orden de importancia, productividad, mejora de proceso, costos y eficiencia. Dos de cada diez empresas han recibido algún tipo de apoyo, preferentemente para modernización, capacitación y productividad, así como para calidad.

La única variable donde se encontraron diferencias significativas por tipo tamaño de empresa fue en la importancia de los apoyos. Así los apoyos de crédito y la asistencia técnica para la modernización, el fondo de cooperación para investigación, normalización y mejora de la calidad y los servicios para búsqueda de patentes e información tecnológica tienen más importancia para las medianas en comparación con las pequeñas, mientras que para las microempresas los problemas que se enfrentan para no utilizarlos son las garantías elevadas que piden.

En la función de la asimilación e implementación del patrimonio tecnológico (FIV) puede destacarse el involucramiento de las Pymes con cambios en los productos, procesos de ingeniería y producción y adaptación (al menos ocho de cada diez). El 75% comparte con su personal estos cambios a través de diversos medios tales como prácticas, asesoría, consultorías, pero más por capacitación, mientras que a una cuarta parte no le interesa darlos a conocer. La principal fuente para orientar el cambio es el mercado (los clientes y el área de marketing) mientras que la segunda son fuentes internas tales como las áreas de ingeniería e investigación y desarrollo y la tercera del entorno específico -proveedores- y genérico -Internet y la familia-. En este punto existen diferencias significativas, siendo los clientes importantes para todas las Pymes, aún lo son más para las pequeñas y microempresas. Y otro elemento diferenciador para las microempresas es la transcendencia que tienen las fuentes como el Internet y la familia. Finalmente, podemos destacar que la profundidad de los cambios tiene que ver con el propio desempeño histórico de la empresa y no con un nivel de competitividad nacional o internacional. Poco más de una décima parte está realizando modificaciones competitivas a través del registro de patentes y marcas, además de la celebración de contratos de confidencialidad.

En cuanto a su patrimonio tecnológico, siete de cada diez Pymes valorizan su tecnología en el promedio mientras que sólo diez de un ciento la consideran por encima. Esta tecnología se califica por un poco más de la mitad de los respondiente como en la fase de madurez y un tercio en desarrollo, mientras que en ascenso algo más del 10%.

En lo que refiere al impacto que se obtiene por utilizar la tecnología más de la mitad considera que ha sido el incremento de las ventas o captar nuevos clientes o ingresar en mercados regionales, un poco menos orientarse al mercado externo, mientras que un nivel intermedio de Pymes considera que el efecto principal es en los productos, dotarles de especificidad o de calidad. La racionalidad para el desarrollo tecnológico está relacionada con el capital humano, ya sea para mejorarlo o complementarlo o para mejorar los procesos, y un poco menos para fomentar la capacidad exportadora. Este desarrollo tiene un alcance limitado hacia la propia empresa pues sólo un tercio de las empresas declaran que transfieren o comparten los cambios. En cuanto a la estrategia innovadora, menos de un décimo se considera líder, una quinta parte son autónomos y un 50% son dependientes, pues están subordinados a sus clientes y proveedores para acceder a las innovaciones tecnológicas. Finalmente, lo que las Pymes perciben que sus stakeholders valoran más en sus actividades tecnológicas es su capital relacional, la novedad y cambio en los productos, así como sus esfuerzos por mantener su tecnología.

De acuerdo con las pruebas ANOVA realizadas, las Pymes muestran diferencias en cuanto a la racionalidad para el desarrollo tecnológico, los impactos por el uso de tecnología y en su reputación tecnológica. Para la pequeña y mediana la actividad tecnológica puede ser determinante para iniciar o aumentar la actividad exportadora, mientras que sólo para las empresas medianas se puede decir que la tecnología usada ha tenido como impacto entrar a los mercados internacionales. Y un elemento diferenciador es que sólo en las medianas la tecnología ha podido impactar en el desarrollo de productos altamente específicos para nichos especializados y productos de calidad superior en la industria. Lo cual se puede corroborar en la reputación que se hace en el mercado pues la actividad tecnológica genera a las empresas medianas fama de innovadoras.

Discusiones y conclusiones

Las actividades base para la función del Análisis del Entorno de las Mipymes en nuestro estudio son la realización de análisis situacional interno y externo, con base anual, considerando a los empleados, clientes y proveedores, así como a la maquinaria y equipo privilegiando la información de las noticias de empresas y los canales de abastecimiento.

Esta función puede alinearse con los modelos teóricos en la medida que da cuenta de actividades sistemáticas para captar información -tanto del interior como del exterior de la empresa-, revela la consideración de diversos stakeholders, atención al entorno para buscar oportunidades y amenazas para modernización e innovación tecnológicas.

En cuanto a la investigación de mercado y evaluación de tecnología, nuestra evidencia reconoce una trayectoria de desarrollo propio, donde se valorizan diversas tecnologías de acuerdo con su grado de especialización y sofisticación con criterios de estudio técnico, precio y estudio financiero. La investigación y desarrollo es una competencia distribuida con otras áreas y, en particular, está mayormente integrada con ventas y mantenimiento, aun cuando se considera más importante los departamentos de producción y calidad para el desarrollo de esta actividad.

Esta función revela cierta capacidad para identificar, evaluar y seleccionar tecnología con criterios técnico-económicos donde participan diferentes especialistas de la empresa, pero no necesariamente para diseñar estrategias de aprovechamiento óptimo de la tecnología a adquirir dada la limitada actividad de la I+D como lo establecen los modelos teóricos de gestión.

En la función de adquisición y adaptación tecnológica, la principal fuente de adquisición son los proveedores. A dicha actividad se destina entre el 10 y el 20% de las ventas y esta inversión busca aumentar la productividad, mejorar la calidad de los productos y realizar cambios en los procesos. La adaptación requiere cambios en los procesos de ingeniería, producción o equipos o modificaciones en los productos, los cuales se llevan a cabo principalmente por graduados, a través de proyectos autofinanciados menores al 1% de ventas, mismos que aprovechan la infraestructura de los talleres de mantenimiento y laboratorios de calidad. En estas actividades también han recurrido al apoyo de universidades públicas. Y lo que más se demanda son apoyos para la modernización, capacitación y calidad.

La función empírica establece un manejo de recursos internos de forma organizada, con objetivos claros que permiten transitar desde la compra hasta la operación con una financiación propia que faculta la puesta en práctica por el propio personal y, en el caso, auxiliándose de apoyos en el entorno facilitar la asimilación, pero se revela una alta dependencia de los proveedores y muy pocas vinculaciones.

En las actividades asociadas a la asimilación e implementación de tecnología, el alcance de la novedad de los cambios realizados está circunscrito, básicamente, a la propia empresa y se dan a conocer al personal operativo a través de capacitación y prácticas. Dichos cambios están inspirados por los clientes y el área de mercadotecnia, por la producción y la I+D, los proveedores, así como el Internet y la familia. Coadyuvan a mejorar y acceder al capital humano, optimizar los procesos e incluso en las empresas más grandes a detonar la exportación. Los impactos se reflejan en diversos indicadores de competitividad tales como costos, ventas, penetración, expansión, desarrollo de productos y su calidad, desarrollo de mercados internacionales, entre otros. Pese a que se considera que la industria en promedio utiliza tecnología madura se puede llegar a generar patrimonio tecnológico propio.

En lo que concierne a sus referentes teóricos, nuestros casos muestran la capacidad de generar innovaciones menores a través de la adaptación a sus necesidades específicas. Se perciben diversos impactos por estas actividades en el ámbito tecnológico, económico y emocional. Se establece un patrimonio tecnológico limitado con pocas salvaguardas, pero diversas, desde patentes, modelos de utilidad y marcas hasta contratos de confidencialidad. Pocas empresas participan en la transferencia de sus modificaciones e incluso algunas no les interesa darlas a conocer. El éxito está asociado con mantener los proveedores tecnológicos, modificar productos y conservarse en el promedio tecnológico de la industria.

A partir de los clústeres, se puede inferir la mejor práctica de la gestión tecnológica de las Pymes del sector industrial del estado de Guanajuato. Cabe mencionar que estas son y lo que se pretende al exponerlas es que puedan tener un sentido estratégico donde los empresarios se identifiquen dentro de un clúster, se comparen con los demás, y se propongan una mejora continua de esta actividad para generar y desarrollar las capacidades tecnológicas que sostengan sus resultados en el largo plazo.

Para la fase I de Análisis del Entorno, el instrumento muestra que los seis clústeres son muy parecidos. Los clústeres más limitados son los de microempresas y de construcción (C-1, C-2 y C-3) presentado algunas fallas en la vigilancia tecnológica, análisis del entorno y la identificación de fuentes de información. El clúster 4 comprendido por empresas medianas (Celaya-León) y el clúster 5 compuesto por una mezcla entre micro y pequeñas empresas manufactureras (química y textil en Celaya-Salamanca), son los que revelan un mejor puntaje en esta fase.

Dentro de la fase II relativa a la Investigación y Evaluación de la tecnología, el clúster 1 de microempresas constructoras en Irapuato-Guanajuato es el que presenta la mayor deficiencia, en particular con respecto a los proveedores y al área de I+D. Los clústeres de mayor talla, el 3 (de pequeñas y medianas en León-Salamanca) y el 4 (de medianas en Celaya-León), encuadrados en los tres sectores analizados muestran la mejor marca.

En cuanto a la fase III de Adquisición y Adaptación de la Tecnología, el clúster 6 (micro-pequeñas deslocalizadas) y el 1 (micro constructoras) prestan menor atención a la contratación de personal e infraestructura para la I+D, lo cual los lleva a un deficiente desempeño en la modificación de procesos, pero principalmente de productos, con lo cual son los más limitados en esta fase. El clúster 4 (empresas medianas en Celaya-León) y 3 (pequeñas y medianas en León-Salamanca) presentan el mejor cumplimiento de la fase destacando una mayor inversión a la adquisición tecnológica combinada con programas de asistencia técnica y modernización tecnológica.

Finalmente, en lo que se refiere a la fase IV de Asimilación e Implementación de la tecnología, el clúster con menor eficiencia relativa fue el de micro y pequeñas empresas deslocalizadas (clúster 6). Se consideran a sí mismas seguidoras tecnológicas y se distinguen por usar modelos de utilidad como mecanismo de salvaguarda y enfocar los impactos de introducción de tecnología en aumentar la gama de productos en una situación donde considera su tecnología en proceso de desarrollo. Pero si consideramos al resto de los clústeres, que utilizan tecnología madura, el del desempeño más limitado es el 1 de microempresas constructoras, las cuales se consideran seguidoras tecnológicas y cuya racionalidad para introducir tecnología es el aumento de escala y la reducción de costos labores. Por otra parte, el patrón que se reveló más sofisticada fue el de las empresas medianas (clúster 4). El alcance de la novedad de sus modificaciones llegó al nivel internacional. El mecanismo para salvaguardar las innovaciones resultaron ser las patentes. Pese a utilizar tecnología madura declararon estar por encima de su industria. La introducción de tecnología buscaba múltiples propósitos desde modificar los procesos y mejorar la calidad hasta aumentar la productividad. Se consideran empresas autónomas y con prestigio de innovadoras, lo que les permite internacionalizar su producción.

Estas prácticas sugieren que hay un mejoramiento tecnológico con el aumento de escala, diferencias en complejidad entre sectores (siendo mayor la derivada de la manufactura frente a la construcción) y entre ubicaciones (mayor en ciudades de mayor desarrollo relativo como León y Celaya), pero también que hay diferencias de complejidad entre los mismos segmentos de talla presentándose dos patrones en cada uno de los tamaños considerados.

Si la innovación sigue una dinámica compleja a partir de procesos graduales y acumulativos entonces podemos presumir un crecimiento basado en una evolución de la sofisticación en la gestión tecnológica. De acuerdo con ^{Nooteboom (1994)} las Pymes pueden cambiar de talla para abatir debilidades innovativas tales como una capacidad de absorción limitada, deficiente disponibilidad de información, alta rotación de cuadros calificados, falta de inteligencia tecnológica y mala condición para asumir riesgos.

En cuanto a las diferencias por tamaño, sector y localidad podemos hacer algunas interpretaciones en cuanto a regularidades empíricas con las cuales distinguir ciertos patrones y avanzar a conformar posibles interrelaciones entre los clústeres sobre el grado de sofisticación y el potencial cambio de talla, esto es, no sólo quedarnos con un patrón estático sobre el tamaño sino con base en la sofisticación en la gestión tecnológica postular un patrón dinámico para transitar de un tamaño a otro.

En cuanto al patrón de “complejización-aumento de talla” podemos dibujar una posible trayectoria desde la empresa micro con el patrón más sencillo de gestión tecnológica hacia la empresa mediana con la gestión más compleja. Atendiendo a la función de Análisis del entorno, el patrón se complejiza y la empresa crece por el incremento en la frecuencia en la planeación y complejización del entorno. En lo que se refiere a la Investigación de mercado y evaluación tecnológica, la práctica común es realizar estudios técnicos e integrar la actividad de I+D con el área de ventas. En la siguiente función relativa a la Adquisición y adaptación tecnológica, los impactos que experimentan las empresa van desde costos laborales hacia cambios en los procesos, desde la necesidad de apoyos de modernización hacia los de acceso a información tecnológica y de vuelta hacia los de modernización tecnológica (patrón circular), y de aquí hacia la mejora de la calidad y fuentes de cooperación, mientras que la infraestructura de apoyo se soporta desde un taller de mantenimiento hacia un laboratorio de calidad. Finalmente, en la función de Asimilación e implementación, la propiedad intelectual transita desde la confidencialidad y marcas a modelos de utilidad y de vuelta a confidencialidad (patrón circular), desde donde se avanza hacia el patentamiento; y el impacto tecnológico pasa por la calidad hasta llegar a productos específicos y terminar en mercado internacionales.

Así, con esta diversidad de patrones podemos considerar que los objetivos de este trabajo de investigación fueron cumplidos. La situación actual de la gestión tecnológica se describió función por función, lo cual reveló una visión estratégica manifestada en una orientación que permite desarrollar capacidades de aprendizaje -identificar, asimilar y explotación de conocimiento del entorno- y capacidad (interna) de gestión de recursos -de forma racional y apropiada: capital, experiencia y tecnología para los procesos de innovación- si bien se queda muy corta en cuanto a otras capacidades de innovación tales como capacidades de I+D, de producción y de vinculación. Con estas descripciones podemos aceptar la proposición elaborada. Las Pymes del sector industrial del estado de Guanajuato realizan algunas funciones de los modelos de gestión tecnológica con visón estratégica por lo que podemos comprobar, con los resultados de la encuesta, las distintas pruebas y técnicas estadísticas que conforman diversos patrones empíricos de la gestión de tecnología de acuerdo con su tamaño, sector y localización, la cual se probó mediante la descripción de los grupos obtenidos por el análisis de clúster.

Si bien todos los tamaños de empresas analizados realizan las funciones básicas de gestionar tecnología y su entorno relevante las califica como empresas innovadoras se presentan diferencias significativas entre ellas. Los factores que inducen estas diferencias, como lo muestra la literatura el desarrollo y crecimiento de una empresa y lo ratifica nuestra investigación, están marcados por la capacidad de acceso a recursos y su entorno. Pero nuestro estudio hace patente, de que existen estas diferencias además por la sofisticación tecnológica. Situación que afecta los deseos y visiones de los empresarios al momento de querer extender el patrimonio tecnológico. Así, la gestión tecnológica no depende solamente de la compra de nueva y especializada tecnología como erróneamente se tiene pensado. Si no que la diferencia competitiva radica en qué tan eficientemente se gestionan, administran o dirigen los recursos que actualmente se tiene para generar conocimiento, investigación e innovación y así llegar al desarrollo de las capacidades dinámicas de la empresa.