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Introducción
Los recursos humanos son fundamentales para establecer y mantener ventajas competitivas (Hsu, 2008; Kadiresan, Selamat, Selladurai, Ramendran, & Mohamed, 2015; Ordoñez de Pablos & Lytras, 2008). Las prácticas asociadas con su gestión pueden no solo ayudar a la creación y mantenimiento del capital humano organizacional, sino también dar soporte fundamental para la estrategia competitiva (Delery & Roumpi, 2017; Huselid, 1995). Desafortunadamente, si dichas prácticas son deficientes, se puede afectar profundamente a la empresa (Long & Perumal, 2014).
La renuncia y cobertura de vacantes es uno de los mayores costos en las empresas; en algunos trabajos sobre la rotación del personal, se identifica su influencia negativa sobre la productividad y la moral de los empleados (Reiche, 2008; Rodríguez, López, Forero, & Gómez, 2013). Cuando los empleados se van, se pierde talento y conocimiento, situación que afecta el desempeño organizacional y los rendimientos económicos (Campbell, Coff, & Kryscynski, 2012; Chang, Wang, & Huang, 2013; Khanin, 2013). Luego, tanto en términos teóricos como empíricos, la rotación de personal es un fenómeno relevante, con alta significancia económica y organizativa, con interés permanente en su estudio (Harris, Kacmar, & Witt, 2005; Long & Perumal, 2014).
La intención de rotación es el predictor más fuerte de la rotación de personal (Hom, Mitchell, Lee, & Griffeth, 2012; Lambert, Cluse-Tolar, Pasupuleti, Prior, & Allen, 2011; Mobley, Griffeth, Hand, & Meglino, 1979; Oluwafemi, 2013; Porter & Steers, 1973; Tett & Meyer, 1993). Entre las variables que la explican se citan el agotamiento emocional, el cinismo del empleado y la violación del contrato psicológico: por una parte, los trabajadores que se agotan emocionalmente tienden a disminuir sus esfuerzos y contribuciones para la organización; por otra, desarrollan cinismo hacia la empresa a consecuencia de largas horas de labor, trabajo intenso, estilos de liderazgos inefectivos, y continuas reducciones de la plantilla laboral; finalmente, el incumplimiento del contrato psicológico provoca que tengan actitudes y comportamientos negativos. Tales situaciones pueden derivar en intenciones de abandono o renuncia (Cartwright & Holmes, 2006; Cassar, 2001; Feldman, 2000; C. Huang, Chuang, & Lin, 2003; Hur, IL Park, & Moon, 2014). Sin embargo, si se identifican a tiempo, las empresas pueden diseñar intervenciones organizativas apropiadas (Chang et al., 2013).
En México, los trabajadores enfrentan condiciones laborales que producen estrés crónico (Villavicencio-Ayub, Jurado-Cárdenas, & Valencia-Cruz, 2014), problema grave y en constante crecimiento [75% de la población lo padece] (Maldonado, Camacho, Torres, Alcaraz, & Limón, 2015). Este fenómeno, conjuntamente con la sobrecarga de trabajo, provocan agotamiento emocional (Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001; Yang, Tsai, & Tsai, 2014) y cinismo organizacional (Erkutlu & Chafra, 2017), e incluso pueden llevar a la eventual violación del contrato psicológico (Thomas & Gupta, 2018). Desgraciadamente, en el país son pocos los trabajos de investigacion realizados, y generalmente se limitan a profesionales de la salud [principalmente enfermeras y médicos], con diseños de investigacion observacionales (Juárez, Idrovo, Camacho, & Placencia, 2014).
Por ello, en empresas mexicanas del sector autopartista exportador, el objetivo de este trabajo fue determinar si la violación del contrato psicológico, el cinismo del empleado y el agotamiento emocional influyen sobre la intención de rotación del personal que labora en posiciones operativas. El documento se organiza de la siguiente manera: se presenta un marco teórico sobre la violación del contrato psicológico, el cinismo del empleado, el agotamiento emocional y sus relaciones con la intención de rotación de empleo; seguido de ello, se presenta la metodología de investigación utilizada, el análisis de resultados, la discusión y finalmente, las conclusiones del trabajo.
Marco teórico
En el contexto mexicano, las ciudades fronterizas del norte se convirtieron en un lugar atractivo para la Industria Manufacturera, Maquiladora y de Servicios de Exportación [INMEX]; entre ellas destaca Ciudad Juárez, localidad que cambió sustancialmente desde mediados de los años sesenta, cuando se implementó el Programa de Industrialización Fronteriza (Carrillo, 2001; Carrillo & Hinojosa, 2001; Dutrénit & Vera-Cruz, 2009; Villavicencio & Casalet, 2005). Al mes de abril del 2016, el 60.6% del empleo en la ciudad se generaba por la INMEX; en ella se empleaba a 253,328 personas [230,204 personal operativo incluidos obreros y técnicos], en 324 establecimientos (Plan Estratégico de Juárez, 2016).
La rotación de personal es un reto para las empresas juarenses. En ese entorno, el exceso de demanda de empleados operativos provocó rotación de personal: las personas cambiaban fácilmente de empleo al encontrar mejores ofertas laborales (Plan Estratégico de Juárez, 2016). Ante esta situación, las compañías implementaron estrategias [como el incremento de prestaciones, la inclusión de servicios de asistencia social, la contratación de personal por adelantado y los acuerdos inter-empresas para ofrecer prestaciones similares], tratando de retener a sus empleados y disminuir sus índices de rotación (Córdova, 2015), pero las iniciativas no fueron del todo exitosas, ya que las tasas de rotación se mantuvieron elevadas (Flores, 2015). En Ciudad Juárez, los índices de rotación en la industria maquiladora fueron en ascenso: en abril del 2014 eran de 3.44% y en marzo del 2018, de 6.68% (Ávila, 2015, 2018).
Por otra parte, aunque la naturaleza del trabajo operativo y la de los servicios es distinta, en ambos contextos el efecto de la carga de trabajo puede llevar a manifestaciones similares de agotamiento emocional y cinismo organizacional, que eventualmente pueden llevar a los empleados a tener la intención de rotar. Por las presiones para cumplir metas de producción [a las que frecuentemente son sometidos los operadores, en muchas ocasiones para subsanar errores no necesariamente generados por ellos], se crean condiciones proclives a la modificación de acuerdos tácitos previos, que pueden llevar a la ruptura y eventual violacion del contrato psicológico; estas condiciones también fomentan en el ánimo de los trabajadores, la búsqueda de otro empleo. Por el contexto estudiado, se considera que este trabajo puede incrementar el conocimiento sobre los temas, particularmente en puestos operativos, entorno relegado en la literatura académica.
Intención de rotación
Esta variable, también conocida como intención de salida o abandono (Berry, 2010), es la que mejor predice a la rotación de personal y por ello existe un interés cada vez mayor en su estudio (Griffeth, Hom, & Gaertner, 2000; Hom et al., 2012; Lambert et al., 2011; Mobley et al., 1979; Oluwafemi, 2013; Porter & Steers, 1973; Tett & Meyer, 1993). Se define como el precursor inmediato del comportamiento pensado (Mobley et al., 1979). Este constructo refleja la probabilidad subjetiva de que, dentro de cierto periodo de tiempo, el empleado deje la organización (Zhao, Wayne, Glibkowski, & Bravo, 2007), por lo cual se le considera una consecuencia de la voluntad deliberada de abandono (Tett & Meyer, 1993).
Sin duda, la intención de rotación es negativa para las firmas. El fenómeno afecta a las organizaciones ya que disminuye la rentabilidad [por los costos asociados de capacitación y entrenamiento (Oluwafemi, 2013) y el reemplazo y selección de personal (Surienty, Ramayah, Lo, & Tarmizi, 2014)], puede llevar a perder conocimiento, información y talento humano valioso (Hwang, Lee, Park, Chang, & Kim, 2014; Khanin, 2013), disminuye la moral de los empleados que permanecen en la empresa (Surienty et al., 2014), e incide negativamente sobre el liderazgo, el trabajo en equipo, y la eficacia de la organización (Harris et al., 2005), porque los empleados con intenciones de salir exhiben diversos tipos de comportamientos de abandono (Chang et al., 2013).
Contrato psicológico
La teoría del contrato psicológico es un marco referencial útil para comprender el comportamiento de los trabajadores (Zhao et al., 2007). En trabajos recientes (Restubog, Zagenczyk, Bordia, Bordia, & Chapman, 2015) se afirma que el manejo exitoso de la relación entre empleado y empleador, depende del grado en que la empresa cumpla con el contrato psicológico, constructo clave para entender las actitudes de la gente hacia el trabajo y la empresa, su comportamiento y bienestar psicológico (Bal, De Cooman, & Mol, 2013; Silla, Gracia, Ferreira, & Silla, 2006).
El contrato psicológico es distinto del legal. El primero es más subjetivo que el segundo (Zhao et al., 2007). Incluye las creencias del trabajador sobre los términos, condiciones y obligaciones de un acuerdo de intercambio entre él y la empresa (Robinson & Rousseau, 1994; Rousseau & Greller, 1994; Rousseau & Tijoriwala, 1998); es una promesa implícita en la que las partes se obligan mutuamente: el empleado, se compromete a trabajar duro y a recibir capacitación y entrenamiento; la empresa, debe recompensar el trabajo a través de la remuneración, la promoción y las oportunidades de crecimiento (Robinson & Rousseau, 1994). En este acuerdo, las expectativas del empleado se basan en promesas percibidas [no necesariamente reconocidas por los directivos], a nivel organizacional-no se trata de una impresión respecto a una persona, gerente o supervisor-, es decir, desde la óptica del trabajador, la empresa asume una identidad antropomórfica (Morrison & Robinson, 1997).
La violación del contrato psicológico puede provocar que el trabajador tenga la intención de rotar. Los empleados tienen reacciones emocionales asociadas al desarrollo cotidiano de tareas: cuando perciben que la empresa falló o incumplió con lo prometido implícitamente, pueden darse rupturas que eventualmente pueden llevarlos a percibir que el contrato psicológico se violó (Robinson & Rousseau, 1994; Zhao et al., 2007). Desafortunadamente, tanto la ruptura como la violación del contrato psicológico tienen consecuencias negativas, las cuales pueden incrementar la tendencia de abandonar la empresa: disminuyen la confianza del empleado hacia la firma, incrementan el estrés, causan temores [como el no subir de puesto o perder el empleo], y provocan sentimientos de insatisfacción, defraudación y traición (Kraak, Lunardo, Herrbach, & Durrieu, 2017; Latorre, Guest, Ramos, & Gracia, 2016; Robinson & Morrison, 2000; Robinson & Rousseau, 1994; Rousseau, 1989; Stoner & Gallagher, 2010; Zhao et al., 2007). Por lo anterior, se propone que:
H1. La violación del contrato psicológico influye positiva y significativamente sobre la intención de rotación.
Cinismo del empleado
Los nuevos desafíos competitivos han incrementado la complejidad en los entornos laborales. La estructura del trabajo ha venido cambiando: por una parte, los puestos son más ambiguos e incluyen tareas que pueden variar significativamente en periodos cortos de tiempo, con un rango cada vez más amplio; por la otra, las relaciones laborales son de corto plazo, con mayores exigencias de desempeño, sin que ello genere mejoras en salarios, puestos o compensaciones (Cardy, Gove, & DeMatteo, 2000; Pino, del Campo, & Ibarra, 2012). Particularmente en el personal operativo, existen fuertes presiones para laborar en ambientes donde se exige el cumplimiento de estándares elevados de calidad, se demandan altos grados de concentración, y se deja de lado la necesidad de enriquecer los puestos laborales. Por los altos niveles de tensión psicológica, los empleados se sienten frustrados y desilusionados, piensan que los recursos que se les proveen son insuficientes para atender sus tareas, comienzan a cuestionar la eficiencia e imparcialidad de los procedimientos organizacionales, e incluso desconfían y desarrollan sentimientos negativos, tanto hacia sus compañeros de trabajo como hacia la empresa (Andersson & Bateman, 1997; Chiaburu, Peng, Oh, Banks, & Lomeli, 2013; Thomas & Gupta, 2018).
El cinismo del empleado es un aspecto desfavorable para las firmas. Sin importar su clasificación [organizacional, del empleado, social u organizacional] (Çınar, Karcıoğlu, & Aslan, 2014), es un fenómeno altamente peligroso (Kang, Twigg, & Hertzman, 2010), ya que la actitud negativa asociada al mismo puede aquejar a los empleados y en la organización (Nicholson, Leiter, & Laschinger, 2014; Salessi & Omar, 2014). El cinismo es una respuesta defensiva del empleado (Cole, Bruch, & Vogel, 2006; Pino et al., 2012), pero sus consecuencias provocan bajo desempeño laboral y comportamientos de abandono, es la dimensión opuesta del engagement (Cartwright & Holmes, 2006; Maslach & Leiter, 2008). A un empleado con cinismo organizacional, no le interesa su trabajo (Maslach & Leiter, 2008). Desgraciadamente, es común que ocurra y se afirma que un número importante de trabajadores son muestran cinismo hacia la organización que los emplea (Kanter & Mirvis, 1991; Kuo, Chang, Quinton, Lu, & Lee, 2015).
El cinismo se puede observar en términos de la intención de rotación de los empleados; los trabajadores cínicos piensan que sus jefes no se interesan por ellos y solamente los utilizan para alcanzar los fines lucrativos de la firma (Khan, 2014). En distintas industrias y contextos, el cinismo se asocia con la intención de abandono (Çınar et al., 2014; C. Huang et al., 2003; Kang et al., 2010; Mantler, Godin, Cameron, & Horsburgh, 2015; Wong & Spence Laschinger, 2015), y por ello se propone que:
H2. El cinismo del empleado influye positiva y significativamente sobre la intención de rotación.
Agotamiento emocional
El agotamiento emocional es uno de los retos vigentes de la gestión organizacional (Elçi, Şener, Aksoy, & Alpkan, 2012). Históricamente, su investigación surgió del modelo de burnout propuesto por Maslach (Cropanzano, Rupp, & Byrne, 2003) y en trabajos recientes (Lloyd, Boer, Keller, & Voelpel, 2015) se afirma que es uno de los determinantes relevantes del funcionamiento de la organización. El agotamiento es la fatiga resultante de la exposición a largo plazo al estrés laboral, es una manifestación crítica del mismo (Herda & Lavelle, 2012; Yang et al., 2014).
Esta variable tiene consecuencias perjudiciales para las empresas (Cropanzano et al., 2003), ya que si se descuida el estrés de los empleados de primera línea, se pueden provocar incrementos en sus niveles de agotamiento (P.-F. Huang & Dai, 2010), con afectaciones en la productividad, disrupción en los procesos de trabajo y disminución en la calidad de los bienes o servicios (Ghapanchi & Aurum, 2011; P.-F. Huang & Dai, 2010). Por ello, existe un especial interés académico y profesional por su estudio, especialmente cuando es el resultado de altas cargas laborales, presiones de tiempo y falta de apoyo social (Houkes, Janssen, de Jonge, & Bakker, 2003).
El agotamiento emocional es un antecedente de la intención de abandonar la empresa (Hwang et al., 2014; Lambert et al., 2010; McKnight, Phillips, & Hardgrave, 2009; Shih-Tse Wang, 2014). Cuando los trabajadores se sienten agotados emocionalmente, es mayor la probabilidad de que comiencen a buscar otro empleo (Cropanzano et al., 2003; Haque & Aslam, 2014). Así, se postula que:
H3. El agotamiento emocional influye positiva y significativamente sobre la intención de rotación.
Metodología
El diseño de la investigación fue no experimental, cuantitativo, de naturaleza empírica, transversal, con un muestreo no probabilístico por conveniencia, de acuerdo a la accesibilidad permitida. Este método de investigación es útil cuando se requiere un contacto directo con el sujeto de investigación y aunque desestima la representatividad de los casos, si toma en cuenta el tamaño de muestra (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2010).
Durante los meses de noviembre y diciembre del 2015, se encuestó a trabajadores en puestos de operador del sector autopartista en industrias maquiladoras de exportación, localizadas en Ciudad Juárez, Chihuahua. Generalmente, los participantes se contactaron al concluir su turno de trabajo [83%], en las unidades de transporte que los llevan a las cercanías de sus viviendas. Se diseñó un instrumento exprofeso, el cual se auto administró a los participantes. En él se incluyeron ítems con un formato tipo Likert, de cinco puntos de asignación de respuesta, dónde 1 significó “totalmente en desacuerdo” y 5 “totalmente de acuerdo”. En total se recabaron 201 cuestionarios. Este tamaño de muestra cumple el criterio recomendado por Hair Jr., Hult, Ringle, and Sarstedt (2016), quienes sugieren un mínimo de 75 observaciones para detectar una r2 de 0.25 con un nivel de significancia del 1% y una potencia estadística del 80%, en el caso del modelado de Ecuaciones Estructurales con Cuadrados Mínimos Parciales [PLS-SEM].
En el cuestionario se adaptaron escalas disponibles en la literatura académica. La intención de rotación se midió con 6 ítems de la escala de Ganesan y Weitz (1996). El agotamiento emocional, con 8 ítems de la escala de Maslach y Jackson (1981). El cinismo con 6 ítems de la escala de Moreno-Jiménez, Rodríguez-Carvajal y Escobar-Redonda (2001). Finalmente, la violación del contrato psicológico, se valoró con 4 ítems de la escala de Robinson y Morrison (2000). Del modelo originalmente propuesto, solamente se eliminó el ítem [Introt1], por mostrar una carga factorial menor a la recomendada. Los ítems de cada una de las variables, se presentan en la Tabla 1.
Tabla 1 Operacionalización de las variables latentes.
Fuente: elaboración propia
Como técnica de análisis estadístico, se utilizó la modelación de ecuaciones estructurales [SEM] con mínimos cuadrados parcializados [PLS], la cual es adecuada para probar hipótesis de tipo predictor entre variables y se considera útil para analizar datos y tratar muestras pequeñas que no se ajustan a criterios paramétricos (Lowry & Gaskin, 2014). Se aplicó el análisis de dos etapas sugerido por Anderson and Gerbing (1982). En una primera etapa, para asegurar la confiabilidad y validez de constructo, se revisó el modelo de medición [externo]; posteriormente, se analizó el modelo estructural [interno] para evaluar la relevancia predictiva del modelo y con ello probar las hipótesis de investigación (Hair Jr. et al., 2016). El software estadístico utilizado fue Smart PLS 3.
Respecto del modelo de medición, se evaluaron las cargas factoriales, los coeficientes alfa de Cronbach, los índices de fiabilidad compuesta y los indicadores de varianza extraída [AVE]. En el primer caso, las cargas factoriales mostraron valores entre 0.618 y 0.897, con valores t mayores a 1.96, lo que confirma su significancia estadística a un nivel de confianza del 95%. Por otra parte, como se muestra en la Tabla 2, los indicadores alfa de Cronbach se ubicaron entre 0.819 y 0.893, con indicadores de fiabilidad compuesta [IFC] de entre 0.873 y 0.915; con ello, superaron los puntos de corte recomendados de 0.70 y 0.60 respectivamente (Bagozzi & Yi, 1988). Finalmente, en todos los casos, los indicadores AVE excedieron el valor mínimo de 0.50 (Bagozzi & Yi, 1988; Fornell & Larcker, 1981; Seidel & Back, 2009).
Tabla 2 Indicadores de validez convergente del modelo de medición.
| Variable latente | Alfa de Cronbach | IFC | AVE |
| Agotamiento | 0.893 | 0.915 | 0.576 |
| Cinismo del empleado | 0.841 | 0.882 | 0.557 |
| Intención de rotación | 0.819 | 0.873 | 0.582 |
| Violación del contrato psicológico | 0.855 | 0.903 | 0.700 |
Fuente: elaboración propia.
La validez discriminante se valoró en base a dos criterios: Fornell-Larcker y Heterotrait-Monotrait Ratio [HTMT]. Como se muestra en la Tabla 3, de acuerdo al criterio Fornell-Larcker, el modelo tuvo validez discriminante, porque los valores de la raíz cuadrada de AVE de las variables incluidas en el modelo [sobre la diagonal], fueron mayores que los coeficientes de correlación entre ellas (Fornell & Larcker, 1981; Seidel & Back, 2009). Por su parte, el indicador Heterotrait-Monotrait Ratio [HTMT] reiteró la existencia de este tipo de validez, ya que el promedio de las correlaciones entre indicadores que miden constructos distintos [heterotrait-monotrait ratios, HTMT] (Henseler, Ringle, & Sarstedt, 2014) fueron menores del punto de corte establecido [0.85].
Tabla 3 Validez discriminante
| Criterio Fornell Larcker [AVE]. | Heterotrait-Monotrait Ratio [HTMT]. | ||||||
| Agotamiento | Cinismo del empleado | Intención de rotación | Violación de contrato psicológico | Agotamiento | Cinismo del empleado | Intención de rotación | |
| Agotamiento | 0.759 | ||||||
| Cinismo del empleado | 0.685 | 0.747 | 0.784 | ||||
| Intención de rotación | 0.550 | 0.588 | 0.763 | 0.623 | 0.678 | ||
| Violación de contrato psicológico | 0.544 | 0.689 | 0.520 | 0.837 | 0.621 | 0.815 | 0.606 |
Fuente: elaboración propia en base a resultados de Smart PLS 3.
Resultados
A continuación, se presentan algunos datos estadísticos descriptivos de los sujetos participantes. En su mayoría, los participantes fueron hombres [52.7%], con una escolaridad entre primaria y secundaria [65.7%], menores de 40 años [81.6%], casados o en unión libre [51.8%], adscritos al departamento de producción [96.5%], en el primer turno [82.5%], y con una antigüedad menor de 4 años en la empresa [81.1%].
Tabla 4 Características demográficas de los sujetos de estudio
| Característica | No. de Personas | Porcentaje | |
| Sexo | Hombre | 106 | 52.7 |
| Mujer | 95 | 47.3 | |
| Total | 201 | 100 .0 | |
| Edad | Menor de 20 | 26 | 12.9 |
| Entre 20 y 30 | 93 | 46.3 | |
| Entre 31 y 40 | 45 | 22.4 | |
| Entre 41 y 50 | 33 | 16.4 | |
| Más de 50 | 4 | 2.0 | |
| Total | 201 | 100.0 | |
| Escolaridad | Primaria terminada | 41 | 20.4 |
| Secundaria no terminada | 33 | 16.4 | |
| Secundaria terminada | 58 | 28.9 | |
| Preparatoria no terminada Preparatoria terminada Otra | 25 31 13 | 12.4 15.4 6.5 | |
| Total | 201 | 100.0 | |
| Estado civil | Soltero | 88 | 43.8 |
| Casado | 49 | 24.4 | |
| Divorciado/separado | 9 | 4.4 | |
| Unión libre | 55 | 27.4 | |
| Total | 201 | 100.0 | |
| Antigüedad | Menor de un año | 97 | 48.3 |
| Entre 1 y 3 años | 66 | 32.8 | |
| Entre 4 y 7 años | 25 | 12.4 | |
| Más de 8 años | 13 | 6.5 | |
| Total | 201 | 100.0 | |
Fuente: elaboración propia.
El modelo contrastado se presenta en la Figura 1, en la cual se presentan los siguientes indicadores: valores de las cargas factoriales de los constructos del modelo, coeficientes path de las relaciones estructurales y valor r2 de la intención de rotación. La calidad de predicción del modelo se valoró a partir de los coeficientes path y del valor r2.
Respecto de los valores path, la evaluación se realizó considerando su signo algebraico, magnitud y significancia. Cuando los indicadores path concuerdan con los postulados a priori, existe una validación empírica parcial de las relaciones teóricas propuestas (Henseler, Ringle, & Sinkovics, 2009). En este trabajo, estos valores coincidieron con los postulados previamente, pero solamente 2 de las 3 relaciones del modelo fueron estadísticamente significativas [valores t superiores a 1.96, para un nivel de confianza del 95%] y superaron el punto de corte mínimo de 0.20 (Chin, 1998); es decir, se rechazó H1, y no se rechazaron H2 y H3 [Tabla 5].
Tabla 5 Relaciones estructurales planteadas en el modelo.
| Hipótesis | Path | Valor t | Resultado |
| H1. La violación del contrato psicológico influye positiva y significativamente sobre la intención de rotación. | 0.183 | 1.848 | Rechazo |
| H2. El cinismo del empleado influye positiva y significativamente sobre la intención de rotación. | 0.289 | 2.574 | No rechazo |
| H3: El agotamiento emocional influye positiva y significativamente sobre la intención de rotación. | 0.252 | 2.938 | No rechazo |
Fuente: elaboración propia en base a resultados de Smart PLS.
Por otra parte, el coeficiente de determinación evalúa el grado en el cual el modelo explica los datos (Seidel & Back, 2009); así, una r2 de 0.67 se considera sustancial, una r2 de 0.35 moderada, y una r2 de 0.19 débil (Chin, 1998; Henseler et al., 2009). En ese sentido, los resultados evidenciaron que, de forma moderada-sustancial, el cinismo, el agotamiento emocional y la violación del contrato psicológico predicen a la intención de rotación [r2=0.404], aunque como se comentó con antelación, esta última relación no fue estadísticamente significativa.
Discusión y conclusiones
En el contexto del sector autopartista de la industria maquiladora de exportación localizada en Ciudad Juárez, Chihuahua, el objetivo de este trabajo de investigación fue determinar si la violación del contrato psicológico, el agotamiento emocional y el cinismo del empleado influyen sobre la intención de rotación del personal que labora en posiciones operativas. Los resultados indican que las dos últimas variables influyen de forma directa y significativa.
En distintos contextos y sectores industriales, es cada vez mayor el reconocimiento de los efectos negativos del agotamiento emocional y de cinismo del empleado. Este trabajo da elementos para comprender lo anterior y los hallazgos tienen implicaciones teóricas y empíricas. En el entorno de la industria maquiladora de exportación del sector autopartista, el agotamiento emocional y el cinismo del empleado llevan a la intención de rotar. De forma comparada, es mayor la influencia del cinismo sobre dicho fenómeno, lo cual coincide con trabajos previos (Wong & Spence Laschinger, 2015).
La intención de rotación se manifestó en la decisión manifiesta de los empleados de dejar la empresa, en la intención de abandonarla, y en el momento de la investigación, de buscar empleos similares, pero en otras firmas. Por su parte, el cinismo organizacional se reflejó en la pérdida de entusiasmo e interés de los trabajadores por su trabajo, en las dudas sobre el valor del mismo; es decir, a medida que los operadores pierden interés y entusiasmo por su empleo y consideran que no existe valor en lo que hacen, es mayor su intención de rotar. Estos resultados coinciden con trabajos previos (Çınar et al., 2014; C. Huang et al., 2003; Kang et al., 2010; Mantler et al., 2015; Wong & Spence Laschinger, 2015). Éste es un fenómeno preocupante; se asocia con un retiro psicológico del empleado que provoca falta de voluntad para el desarrollo de tareas, con afectaciones para la organización (Mantler et al., 2015). Entre las alternativas para gestionarlo se encuentran el despliegue de estilos de liderazgo que reduzcan las consecuencias del cinismo organizacional: compartir información y hacer ver a los empleados el valor que tiene su trabajo, son acciones vitales en ese sentido (Thomas & Gupta, 2018). Atender este fenómeno, es un reto para la gestión del talento humano.
Respecto del agotamiento emocional, los empleados señalaron que trabajar todo el día era realmente estresante, se sentían frustrados por su trabajo y creían que estaban trabajando demasiado. Lo anterior coincide con trabajos previos según los cuales, en el contexto mexicano, el estrés y la sobrecarga de trabajo se encuentran entre las principales razones de la rotación del personal (Vargas, 2011); en este estudio, el agotamiento emocional fue un predictor significativo de la intención de abandonar la empresa (Cropanzano et al., 2003; Haque & Aslam, 2014; Hwang et al., 2014; Lambert et al., 2010; McKnight et al., 2009; Shih-Tse Wang, 2014). Por ello, se recomienda que se realicen intervenciones organizacionales, en cuanto se detecten los primeros signos de agotamiento en el empleado (Kang et al., 2010). Una alternativa es el desarrollo de líderes éticos, que escuchen a los empleados. Al respecto, trabajos muy recientes (Dust, Resick, Margolis, Mawritz, & Greenbaum, 2018) indican que este tipo de líderes ayudan a los subordinados a darle sentido y comprensión del impacto de su trabajo, los aprecian y respetan y con ello les ayudan a sentirse parte integral de la empresa, a percibirse no como medios de producción, sino como activos valiosos para la firma. De forma paralela, se recomienda que los supervisores desarrollen su capacidad de escuchar a los subordinados, ya que ello también ayuda a enfrentar al agotamiento (Lloyd et al., 2015). Además, en el entorno puede resultar útil implementar esquemas de reconocimiento laboral, y explorar alternativas de autonomía y empoderamiento. Ello, ya que los trabajadores que concluyen su trabajo satisfactoriamente son más proclives a tener un sentimiento de logro y si se les permite explorar nuevas formas de trabajar, se verá incrementada su curiosidad, conocimiento y habilidades; todo lo anterior, incrementará sus niveles de energía (Spreitzer, Sutcliffe, Dutton, Sonenshein, & Grant, 2005).
A diferencia de lo esperado, en esta investigación la violación del contrato psicológico no influyó sobre la intención de rotación. Aunque es recomendable continuar indagando sobre la relación, los resultados indican que el quebrantamiento del acuerdo de los términos, condiciones y obligaciones entre la empresa y el trabajador, no impacta a la intención de rotar. Una posible explicación se encuentra en la poca antigüedad de los trabajadores, situación que pudiera evitar que se llegue hasta la violación del contrato. Lo anterior, porque el tiempo es un factor relevante en los contratos psicológicos (Bal, Hofmans, & Polat, 2016); éstos se ajustan con el paso del tiempo, conforme el empleado vive distintas experiencias en la empresa (Robinson & Rousseau, 1994; Rousseau & McLean Parks, 1993). Además, los hallazgos pudieran estar vinculados con los sujetos estudiados, ya que generalmente sus expectativas están acotadas al salario y prestaciones acordadas, condiciones laborales que difícilmente se incumplirán (Cortés Castillo, 2015); es decir, se trata de contratos transaccionales (Rousseau & McLean Parks, 1993). Aun cuando la relación entre la violación del contrato psicológico y la intención de rotación no fue significativa, resulta pertinente que las empresas pongan especial cuidado durante el reclutamiento y selección de su personal [ahí comienza a formarse el contrato psicológico], y tengan siempre presentes las expectativas y promesas hechas al trabajador, tanto durante su contratación como en su vida laboral, a efecto de evitar la ruptura y posterior violación del contrato psicológico. Solamente deben hacerse promesas realistas que puedan cumplirse (Kraak et al., 2017).
A semejanza de otros, este trabajo de investigación tiene algunas limitaciones. Se trata de un estudio de corte transversal, con una muestra no probabilística, realizado en el sector autopartista de la industria manufacturera y maquiladora de exportación ubicada en Ciudad Juárez, Chihuahua, por los que los resultados no pueden ser generalizados y solo aplican en la muestra estudiada. Segundo, el análisis no considera el efecto moderador de variables demográficas, como el sexo o el estado civil, las cuales pudieran generar diferencias entre grupos, por lo que es imposible descartar la heterogeneidad de la información. Por otra parte, en relación a la muestra, se sugiere replicar el trabajo de forma probabilística, ya que, aunque el tamaño de la muestra utilizado fue estadísticamente apropiado para los propósitos del estudio, solo representa una pequeña proporción del personal ocupado en el contexto. Finalmente, para incrementar la validez externa de los resultados se recomienda llevar a cabo estudios longitudinales, en otros contextos y sectores, y continuar indagando en las relaciones planteadas, particularmente en empleos distintos a los servicios humanos y de atención a la salud.
