Introduction

La importancia del employer branding en las organizaciones del siglo XXI radica en el protagonismo de sus empleados como uno de los principales stakeholders a los que la empresa debe otorgar una propuesta de valor que cumpla con sus expectativas como cliente interno, tal como lo manifiestan ^{Kotler y Keller (2012)} cuando desde su concepto de marketing holístico resaltan el marketing interno como una actividad estratégica de las compañías; y más aún cuando el desarrollo de la nueva economía se fundamenta en el conocimiento y en el capital humano (^{Villegas, Hernández y Salazar, 2017}); de esta manera elementos como la remuner0ación justa, el buen ambiente laboral, la seguridad, la identificación con la empresa y un buen servicio de salud, entre otros hacen parte de aquellos atributos que esperan encontrar los empleados en su lugar de trabajo (^{Sempértegui y Bravo, 2018}),

La necesidad de las organizaciones en incrementar su productividad ubica a los colaboradores en un escenario relevante para tal fin, siendo evidente que los profesionales con talento generan valor para las organizaciones donde están vinculados, pero igualmente desarrollan altas expectativas que las empresas deben cumplir (^{Fernández-Lores, Avelló, Gavilán y Blasco, 2014}). La capacidad de los directivos de satisfacer a sus empleados garantiza que los procesos administrativos, no sólo en el área de talento humano sino en las demás áreas de gestión marchen de acuerdo a las dinámicas propias del mercado y del entorno competitivo (^{Hadi y Ahmed, 2018}), garantizando la optimización de estrategias ante los cambios que surgen tanto en el micro como en el macroambiente organizacional (^{Cardona-Arbeláez, Henríquez-Fuentes, Rada-Llanos, Martínez y Bonnet, 2017}).

El talento humano visualiza el conjunto competencias que tienen los colaboradores; sin embargo, las débiles estrategias de endomarketing, el cual actúa como un ente facilitador de la relación entre el producto, el servicio, la marca y los trabajadores (^{Jiménez y Guardia, 2017}), serán los principales obstáculos para potencializar el capital humano, en el cual todas las competencias del personal aportan significativamente a la productividad de las empresas, y más aún, cuando éstas tienen una incidencia global como lo son las organizaciones que internacionalizan servicios de operación logística. Por ello, ^{Bilińska-Reformat y Stańczyk (2018)} sostienen que la gestión del marketing interno requiere de una visión holística para convertirlo en una herramienta positiva para el negocio y su reputación frente a los stakeholders.

La importancia del employer branding en las organizaciones del siglo XXI radica en el protagonismo de sus empleados como uno de los principales stakeholders a los que la empresa debe otorgar una propuesta de valor que cumpla con sus expectativas como cliente interno, tal como lo manifiestan ^{Kotler y Keller (2012)} cuando desde su concepto de marketing holístico resaltan el marketing interno como una actividad estratégica de las compañías; y más aún cuando el desarrollo de la nueva economía se fundamenta en el conocimiento y en el capital humano (^{Villegas, Hernández y Salazar, 2017}); de esta manera elementos como la remuner0ación justa, el buen ambiente laboral, la seguridad, la identificación con la empresa y un buen servicio de salud, entre otros hacen parte de aquellos atributos que esperan encontrar los empleados en su lugar de trabajo (^{Sempértegui y Bravo, 2018}),

La necesidad de las organizaciones en incrementar su productividad ubica a los colaboradores en un escenario relevante para tal fin, siendo evidente que los profesionales con talento generan valor para las organizaciones donde están vinculados, pero igualmente desarrollan altas expectativas que las empresas deben cumplir (^{Fernández-Lores, Avelló, Gavilán y Blasco, 2014}). La capacidad de los directivos de satisfacer a sus empleados garantiza que los procesos administrativos, no sólo en el área de talento humano sino en las demás áreas de gestión marchen de acuerdo a las dinámicas propias del mercado y del entorno competitivo (^{Hadi y Ahmed, 2018}), garantizando la optimización de estrategias ante los cambios que surgen tanto en el micro como en el macroambiente organizacional (^{Cardona-Arbeláez, Henríquez-Fuentes, Rada-Llanos, Martínez y Bonnet, 2017}).

El talento humano visualiza el conjunto competencias que tienen los colaboradores; sin embargo, las débiles estrategias de endomarketing, el cual actúa como un ente facilitador de la relación entre el producto, el servicio, la marca y los trabajadores (^{Jiménez y Guardia, 2017}), serán los principales obstáculos para potencializar el capital humano, en el cual todas las competencias del personal aportan significativamente a la productividad de las empresas, y más aún, cuando éstas tienen una incidencia global como lo son las organizaciones que internacionalizan servicios de operación logística. Por ello, ^{Bilińska-Reformat y Stańczyk (2018)} sostienen que la gestión del marketing interno requiere de una visión holística para convertirlo en una herramienta positiva para el negocio y su reputación frente a los stakeholders.

En el escenario colombiano, los operadores logísticos son una modalidad de tercerización reciente, la cual viene posicionándose en el mercado gracias a la eficiencia de las operaciones logísticas, la creciente presencia de economías de escala, la simplificación de las operaciones en la cadena de abastecimiento y la decisión de cambio de costos fijos por variables (^{González Correa, 2015}); no obstante, debido a esta realidad tanto los usuarios como los prestadores de servicios logísticos se han venido enfrentando a diversas barreras que impactan hoy el desempeño logístico en el país en términos de infraestructura, gestión de aduanas y gestión empresarial. Un estudio del ^{Departamento Nacional de Planeación - DPN (2016)} resalta de las anteriores barreras para los usuarios de servicios logísticos los altos costos de transporte, las insuficientes carreteras, puertos y aeropuertos, y la falta de sistemas de información logística; en el caso de los prestadores de servicios logísticos las barreras más relevantes son la falta de zonas adecuadas para carga y descarga, la deficiente infraestructura vial y la falta de talento humano en logística, siendo este último el elemento que se relaciona con las realidades del employer branding en esta actividad económica.

Desde lo anterior, se pretende identificar la percepción que poseen los colaboradores de las organizaciones que internacionalizan servicios de operación logística en la ciudad de Bogotá, Colombia respecto a los diversos factores de las dimensiones del employer branding persiguiendo mejorar el ambiente laboral dentro de estas a través fidelización del cliente interno el cual posee un alto protagonismo en el desarrollo de las actividades estratégicas, tácticas y operativas de dichas empresas, teniendo en cuenta lo propuesto por ^{Vega y Serna (2017)} cuando plantean que este concepto se originó como producto de la investigación en el sector de servicios, al reconocer la necesidad de los gerentes de enfocarse internamente tanto en los empleados como en los clientes.

Desde esta forma, se propone la siguiente formulación del problema: ¿Cuáles son las asociaciones existentes entre las dimensiones del employer branding y los factores sociodemográficos de los clientes internos en las organizaciones que internacionalizan servicios de operación logística en la ciudad de Bogotá, Colombia? Para ello, es necesario comprender la conceptualización de la marca empleador y de los servicios de operación logística, así como asociar las dimensiones y factores de la gestión del mismo con la edad, el género y el nivel jerárquico del talento humano de las organizaciones que comercializan servicios de operación logística en la ciudad de Bogotá, y finalmente identificar sus beneficios para la utilidad en sectores productivos que involucren a las organizaciones que internacionalizan esta actividad económica en la capital colombiana.

Metodología

Se utilizó la prueba estadística Chi Cuadrado de Pearson, que es un sistema estadístico no paramétrico utilizado para pruebas de significación de la hipótesis nula de independencia estadística entre variables de categorías en tablas de contingencia (^{Gómez, 2008}). La muestra estuvo conformada por 384 empleados de organizaciones que internacionalizan servicios de operación logística en la ciudad de Bogotá, Colombia. Los participantes fueron seleccionados desde un muestreo no probabilístico por conveniencia.

El instrumento para el levantamiento de la información fue una encuesta, construida a partir del modelo de gestión del employer branding propuesto por ^{Fuentes-Jiménez (2009)} la cual está dividida en dos partes: la primera presenta siete ítems que tienen como finalidad caracterizar sociodemográficamente a los participantes por medio de preguntas de tipo nominal; la segunda parte presenta veinticuatro ítems que caracterizan el modelo de gestión del employer branding estudiado por medio de preguntas tipo Likert organizadas en cinco dimensiones con sus respectivos factores: desarrollo (capacitación, información del cliente, cliente externo y conocimiento), contratación y retención (reclutamiento, selección, nuevos empleados, pagos extras y reconocimientos), adecuación al trabajo (funciones, habilidades, desarrollo de actividades, necesidades del cliente interno), comunicación interna (metas y objetivos, alcance de resultados, oportunidad de expresión y axiología corporativa) y comunicación externa (la organización en el macroambiente, administración del portafolio de productos y protagonismo en los medios).

El levantamiento de la información se llevó a cabo en el primer trimestre del año 2019 y la validación del instrumento se desarrolló con una prueba piloto del 10% de la muestra a través de la prueba Alfa de Cronbach obteniendo resultados satisfactorios para cada una de sus dimensiones tal como lo plasma la Tabla 2. Este análisis estadístico se desarrolló utilizando el paquete estadístico SPSS versión 25.0.

Resultados

Las edades de los participantes estuvieron entre los 18 a los 52 años. La distribución del género fue de 51.2% mujeres y de un 46.5% hombres. El 5.5% posee una formación de bachillerato básico, el 70.7% técnica y tecnológica y el 23.4% formación profesional y a nivel de especialización un 0.4%. Frente a su condición laboral en la empresa a la que pertenecen el 56.9% posee un contrato laboral a término indefinido, mientras que el 33.5% posee un contrato a término fijo. Finalmente, el 59.7% de la población hace parte del nivel operativo de la organización, el 29.9% a la media gerencia y el 10.4% a la alta gerencia.

Se identificaron los factores de las dimensiones del modelo de gestión del employer branding (^{Fuentes-Jiménez, 2009}) con los cuales existe un significativo nivel de asociación con la edad, el género y el nivel jerárquico al interior de las organizaciones de la población estudiada, esto sustentado por ^{Horstmanny y Martín (2017)} cuando afirman que el nuevo milenio se caracteriza por la escasez del talento, el cual implica desafíos organizacionales en los procesos de reclutamiento y selección debido a los factores sociodemográficos del mercado laboral. Teniendo en cuenta que la significación asintótica (bilateral) desde Chi-cuadrado de Pearson en los factores de las dimensiones encontradas son inferiores a 0.05 se rechaza la hipótesis nula y a su vez se acepta la hipótesis alternativa, encontrando relaciones significativas a un nivel del 95% de confiabilidad y un 5% de error (^{Páramo-Morales, 2015}). Dichas asociaciones se observan en la Tabla 3.

A continuación, se presenta un análisis de correspondencias simples y la normalización simétrica para los diferentes resultados obtenidos en la Tabla 3. El análisis de correspondencias simples resume cantidades importantes de información en un número reducido de dimensiones (^{Fontalvo-Cerpa, 2015}); y para este caso, entre las dos primeras dimensiones existe una contribución a la inercia total superior al 80.0% sustentando que las dependencias observadas están adecuadamente recogidas, comprobando así que las variables no son independientes (^{Sánchez-Sellero, et al, 2018}). Con el desarrollo del método de normalización simétrica se identificaron y analizaron las semejanzas y diferencias entre la edad de los participantes, su género y su nivel jerárquico en la organización frente a los factores de las dimensiones del modelo de gestión del employer branding (^{Fuentes-Jiménez, 2009}). En el desarrollo del método de normalización simétrica “para cada dimensión, las puntuaciones de fila son la media ponderada de las puntuaciones de columna divididas por el valor propio coincidente, y al revés para las puntuaciones de columna” (^{Sánchez-Sellero, et al, 2018, p. 12}).

El resultado obtenido y evidenciado en la Tabla 4 demuestra que entre la edad del cliente interno de las organizaciones estudiadas, y su perspectiva frente a la justa remuneración en la empresa existe un nivel de explicación de los datos sobre dos dimensiones con una inercia del 88.0% en términos de análisis de correspondencias simples en reducción de dimensiones. Así mismo, desde lo visualizado en la Figura 1 los empleados con edades entre los 18 a 30 años están totalmente de acuerdo con afirmar que son remunerados de forma justa de acuerdo con sus competencias y formación. Los de 31 a 35 años están de acuerdo con la misma afirmación, mientras que las personas con edades entre los 36 a 40 años manifiestan su desacuerdo con esta afirmación. Los colaboradores con edades entre los 41 a los 45 años aseveran respecto a dicha afirmación no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 1 Normalización simétrica entre la edad del cliente interno y su perspectiva frente a la justa remuneración en la empresa. 

La Tabla 5 muestra que entre la edad de los empleados, y su perspectiva frente a la existencia de reconocimientos a colaboradores en la empresa existe un nivel de explicación de los datos sobre dos dimensiones con una inercia del 90.0% en términos de análisis de correspondencias simples en reducción de dimensiones. Los colaboradores con edades entre los 26 a 30 años están totalmente de acuerdo con afirmar que existen en la empresa reconocimientos por sus logros, a diferencia del cliente interno con edades entre los 36 a 40 quienes están totalmente en desacuerdo. Los empleados con edades entre los 31 a 35 años están de acuerdo con esta afirmación; lo anterior reflejado en la Figura 2.

Fuente: Elaboración propia

Figura 2 Normalización simétrica entre la edad del cliente interno y su perspectiva frente a la existencia de reconocimientos a colaboradores en la empresa.  

Se observa que entre el género de los nuevos colaboradores y la identificación de sus responsabilidades al vincularse laboralmente existe un nivel de explicación de los datos sobre dos dimensiones con una inercia del 100.0% en términos de análisis de correspondencias simples en reducción de dimensiones, esto de acuerdo a la Tabla 6. Así mismo, la Figura 3 describe que los colaboradores de género masculino están totalmente de acuerdo con afirmar que las actividades y responsabilidades de los nuevos colaboradores son claramente definidas; mientras que el género femenino no está ni de acuerdo ni en desacuerdo con esta afirmación.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 3 Normalización simétrica entre el género de los nuevos colaboradores y la identificación de sus responsabilidades al vincularse laboralmente. 

La Tabla 7 determina que entre el género del cliente interno y su perspectiva frente a la oportunidad de recibir ingresos extras en las empresas existe un nivel de explicación de los datos sobre dos dimensiones con una inercia del 100.0% en términos de análisis de correspondencias simples en reducción de dimensiones. En la Figura 4 se evidencia que los colaboradores de género masculino están totalmente de acuerdo con afirmar que la empresa ofrece la oportunidad de recibir ingresos extras, contrario a lo manifestado por el género femenino que revela que ante dicha afirmación está totalmente en desacuerdo.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 4 Normalización simétrica entre el género del cliente interno y su perspectiva frente a la oportunidad de recibir ingresos extras en las empresas.  

Se observa que entre el género de los colaboradores y la posibilidad de solicitar cambio de labores en la empresa existe un nivel de explicación de los datos sobre dos dimensiones con una inercia del 100.0% en términos de análisis de correspondencias simples en reducción de dimensiones, esto de acuerdo a la Tabla 8. Así mismo, la Figura 5 puntualiza que los colaboradores de género masculino están de acuerdo con afirmar que, si el colaborador desea, él puede solicitar cambio de funciones, así como de área de gestión; por el contrario, el género femenino está en desacuerdo con esto.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 5 Normalización simétrica entre el género del colaborador y su posibilidad de solicitar cambio de labores en la empresa. 

La Tabla 9 determina que entre el nivel jerárquico del cliente interno en la organización y su perspectiva frente a la capacitación recibida en la empresa existe un nivel de explicación de los datos sobre dos dimensiones con una inercia del 100.0% en términos de análisis de correspondencias simples en reducción de dimensiones. En la Figura 6 se observa que los colaboradores que pertenecen al nivel operativo están de acuerdo con afirmar que la empresa los capacita para mejorar los procesos que desarrollan dentro de ella, los que hacen parte de la media gerencia están en desacuerdo con esta afirmación, y los colaboradores que conforman la alta gerencia manifiestan no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo con este hecho.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 6 Normalización simétrica entre el nivel jerárquico del cliente interno en la organización y su perspectiva frente a la capacitación recibida en la empresa. 

Conclusiones

El desarrollo y conocimiento de los empleados son algunas de las formas más eficientes para obtener una ventaja competitiva (^{Hwang, 2012}); sin embargo las empresas participantes en este proceso investigativo se han centrado en capacitar a los empleados de nivel operativo, pero la percepción de los colaboradores de alta y media gerencia es la ausencia de esquemas de capacitación, siendo esto una oportunidad de mejoramiento para las organizaciones que internacionalizan servicios de operación logística de la capital colombiana, teniendo en cuenta que los empleados, sin importar su nivel de formación o grado de responsabilidad en la organización, deben tener la oportunidad y la percepción de que están desarrollando sus competencias, favoreciendo la posibilidad de mantener a los mejores talentos en las empresas (^{Theurer, Tumasjan, Welpe y Lievens, 2018}).

El factor relacionado con la remuneración es uno de los principales intereses de los empleados desde la búsqueda de mejores salarios (^{Fuentes-Jiménez, 2009}), aunque los colaboradores entre 18 y 35 años expusieron que en las empresas sí existen reconocimientos a su labor y la remuneración es justa, aunque las personas más adultas consideran no sentirse satisfechas con estos elementos. La posibilidad de generar ingresos extras puede mejorar la percepción de marca del empleador llevando a mayores niveles de retención del cliente interno (^{Bussin y Mouton, 2019}); sin embargo, dicha realidad puede estar dada por la experiencia laboral, pues son los empleados más adultos los que consideran que no existe una remuneración adecuada porque deberían estar mejor remunerados, situación que sustenta la concepción de que la justa remuneración está dada no sólo por el cargo y la responsabilidad, sino también la percepción desde la experiencia del trabajador (^{Bussin y Mouton, 2019}; ^{Moroko y Uncles, 2009}).

En lo referente a la segmentación del cliente interno, se encontró que empleados de género femenino se sentían más limitados a poder cambiar de labor según sus gustos e intereses, siendo esto completamente opuesto a lo manifestado por el género masculino. Frente a lo anterior, es importante resaltar la pertinencia de la segmentación por género en los procesos de employer branding, pues cada segmento posee expectativas diversas las cuales deben ser tenidas en cuenta por los empleadores en relación con la propuesta de valor ofrecida previamente en los procesos de reclutamiento, selección y contratación (^{Moroko y Uncles, 2009}).

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos se resalta la necesidad de identificar y segmentar al cliente interno a partir de variables como la edad, el género y su nivel jerárquico en la organización, teniendo en cuenta los factores relacionados con las dimensiones del modelo de gestión del employer branding, en especial a elementos como el desarrollo, la contratación y retención, la adecuación al trabajo, la comunicación interna y externa, que potencializan la imagen de la marca empleador en el mercado laboral, no sólo en el sector de la internacionalización de servicios de operación logística, sino en otras actividades económicas.

Desde el reconocimiento de las anteriores perspectivas de los clientes internos en las organizaciones que internacionalizan servicios de operación logística en la ciudad de Bogotá Colombia, surge la inquietud de desarrollar procesos investigativos relacionados con la gestión del capital humano y el employer branding en otros sectores productivos, involucrando no sólo la percepción de los colaboradores sino de otros stakeholders, como los accionistas, los proveedores y los consumidores; de esta manera, se obtendrá un acercamiento sobre la orientación al mercado de las empresas, elemento que les permite estar preparadas para las dinámicas propias del actual escenario comercial, el cual está influenciado por la globalización, el desarrollo tecnológico, la responsabilidad social y la humanización (^{Neirotti y Pesce, 2019}), elementos que deben direccionar la propuesta de valor de las organizaciones que desean incursionar en mercados internacionales, alcanzando desde la gestión desde la marca empleador un óptimo y privilegiado posicionamiento en el mercado laboral.