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Introducción
El amaranto (Amaranthus spp) es una planta cultivada y utilizada en México desde hace más de 4000 años, con una gran tradición por su uso en aspectos religiosos, alimentación y ofrendas en las culturas prehispánicas (Casas et al, 2001; Sauer, 1976). Su importancia radica en su alto valor nutritivo, tanto en cantidad como en calidad de proteína, superando a cereales de uso común como el trigo (Triticum aestivum), el arroz (Oryza sativa), la avena (Avena sativa) y el maíz (Zea mays) (Morales et al., 2009). De acuerdo con Barba de la Rosa et al. (2009), el amaranto produce semillas con niveles elevados de proteína total, así como del aminoácido lisina, generalmente deficiente en otros cereales (Belton y Taylor, 2002), por lo que puede colocarse en diferentes nichos importantes de mercado.
La FAO (1997) cataloga al amaranto como un cultivo con la misma cantidad de nutrientes que la soya. Barrales et al. (2010) mencionan que es un cultivo prometedor que puede cultivarse en condiciones de temporal, con tolerancia a sequías y un rendimiento mayor o similar a otros cultivos en igualdad de circunstancias. Lo anterior hace del cultivo una alternativa de producción y consumo adecuada para regiones marginadas del país.
En los últimos años la superficie sembrada y el volumen de producción de amaranto en México registraron durante el periodo de 1982 a 2010, tasas de crecimiento media anual (TCMA) de 8.17 y 15.34b% (SIACON-SAGARPA, 2012).
En los años 1997,1999 y 2001 se tuvieron las máximas superficies cultivadas con áreas superiores a las tres mil hectáreas. De 2004 a 2007 se estabilizó la superficie a un nivel ligeramente superior a las dos mil hectáreas; entre 2008 y 2010 la superficie alcanzó nuevamente más de tres mil hectáreas, con un promedio de 3047. Una situación similar ocurrió con la producción, donde se tuvieron incrementos variables, con un salto a partir de 1995 y un máximo histórico en 2001, con la misma tendencia a la estabilización de 2004 a 2007 de tres mil toneladas y un promedio de 4075 toneladas. El porcentaje de participación del valor de la producción del amaranto en el valor de la producción agrícola total, creció a una tasa media anual de 8.17 % durante el mismo periodo (SIACON-SAGARPA, 2012)
Sin embargo, en México el amaranto no ocupa un lugar dentro de los productos que son considerados básicos y estratégicos (Art. 70 Ley de Desarrollo Rural Sustentable1). Contrariamente a su importancia como parte de la identidad de las culturas prehispánicas, de su origen, y principalmente de la opción que presenta como actividad económica para la agricultura campesina y sus características nutricionales, la cadena de valor de amaranto, desde el punto de vista de competitividad, tiene grandes retos que superar, sobre todo porque el cultivo se desarrolla en pequeñas comunidades en condiciones de escasez, no sólo de recursos naturales como lo es el agua, sino también de tecnología en la producción y transformación en las regiones donde se produce (De la O Olán et al., 2012) y la falta de financiamiento para acceder a tecnología disponible (Ayala et al., 2012).
En aspectos de comercialización y venta, los productores no están organizados, lo que es uno de los aspectos más vulnerables de la cadena, puesto que 80% de los productores vende a intermediarios, quienes deciden el precio a inicios de la temporada de cosecha y lo incrementan o disminuyen dependiendo de la oferta y la demanda (Ayala et al., 2014).
Los grandes transformadores realizan todo el proceso de industrialización del grano, para elaborar una gran diversidad de productos.
Por estas razones, se puede concluir que la deficiente integración de la cadena de valor del amaranto, incluyendo sus procesos de comercialización, la aplicación de deficientes prácticas culturales, la ausencia de economías de escala, y la poca organización para la venta de sus productos, aunado a la competencia con cultivos que se pueden mecanizar más fácilmente así como el bajo precio de venta del producto, ha repercutido en un reducido ingreso de los productores; de $ 7075.56 por hectárea (Ayala et al., 2014), y es necesario analizar de manera más sistemática dicha cadena para proponer alternativas que permitan el mejoramiento de su competitividad.
Por lo anterior, el objetivo del presente estudio fue desarrollar un análisis integral de la cadena de valor del amaranto, considerando a los actores, sus relaciones y funciones, así como los factores que afectan la competitividad de la cadena, para establecer alternativas que permitan contribuir a revertir las limitaciones que se tienen para mejorar el ingreso de los productores.
Por cadena de valor se hace referencia a la manera en que un conjunto de actores se relacionan en función de un producto específico, para agregar o aumentar su valor a lo largo de los diferentes eslabones, desde su etapa de producción hasta el consumo, incluyendo la comercialización, el mercado y la distribución (Acosta, 2006). Porter (1985) define una cadena de valor como el conjunto de actividades que una organización debe desarrollar para llevar un producto desde el productor hasta el consumidor en un sistema de negocios.
Las cadenas de valor facilitan la creación de alianzas productivas, permitiendo el uso más eficiente de los recursos; resaltan el papel de la distribución y el mercadeo como factores claves de una mayor competitividad, facilitan el flujo de información entre los actores, ayudan al desarrollo de soluciones de manera conjunta con la identificación de problemas y cuellos de botella a lo largo de la cadena y, por último, permiten analizar de manera independiente y conjunta cada eslabón de la misma (Peña et al., 2008).
En un sentido más amplio, una cadena de valor se refiere a los vínculos comerciales y flujos de insumos, productos, información, recursos financieros, logística, comercialización y otros servicios entre proveedores de insumos, procesadoras, exportadores, minoristas y otros agentes económicos que participan en el suministro de productos y servicios a los consumidores finales. Una cadena de valor se entiende como una alianza o red estratégica entre un número de organizaciones independientes dentro de una cadena productiva (CIAT, 2007).
La importancia del estudio de la cadena de valor del amaranto radica en la identificación de las limitaciones, tanto en la actividad productiva misma, como en las estrategias interinstitucionales que intervienen dentro de esta cadena. Sobre estas debilidades se plantean acciones a seguir, para dar alternativas a los problemas, generando eficiencias en la cadena, y, finalmente, ventajas competitivas.
Metodología
Descomposición de factores del crecimiento de la producción de amaranto en el entorno nacional
Para determinar de manera precisa el grado de influencia que han tenido factores como el rendimiento, indicador de innovación y la superficie cosechada o un efecto combinado en el crecimiento de la producción, se utilizó la ecuación de Venezian y Gamble (1969), modificada por Contreras (2000), y se tomaron los datos de SIACON-SAGARPA (2012):
dónde: Pt =Incremento total de la producción para el periodo de análisis; Y0 (At-A0 )=Cuantifica la contribución de la superficie; A0 (Yt -Y0 )=Cuantifica la contribución del rendimiento; (At A0 )(Yt-Yo) = Cuantifica el efecto combinado de superficie y rendimiento; A0 =Superficie promedio cosechada inicial (1980=222.50 ha); At =Superficie promedio cosechada final (2010=3047.33 ha); Y0 =Rendimiento promedio nacional inicial (1980=0.41, en t ha-1); Yt =Rendimiento promedio final (2010=1.34 t ha-1).
Si el incremento total de la producción para el periodo 1982-2010 es igual a 100 %, es posible determinar la proporción que corresponde a cada factor, para evaluar si el crecimiento ha sido intensivo o extensivo. El crecimiento extensivo consiste en el aumento de la producción vía el incremento de la superficie cosechada, situación que remite a la obsolescencia tecnológica. El crecimiento intensivo se relaciona con el aumento en la producción vía incremento en rendimiento, hecho que remite a un mayor nivel tecnológico. Un crecimiento combinado remite a incremento de superficie y rendimiento por igual (Zarazúa et al. 2009).
Paneles de trabajo
Para construir las características de la cadena de valor del amaranto se utilizó la técnica de paneles. Los paneles se conformaron por grupos de expertos de los estados de México, Puebla, Morelos, Oaxaca, Hidalgo, San Luis Potosí y Tlaxcala, para lograr la caracterización del sistema de producción, su nivel tecnológico y escalas dentro de un rango de capacidad productiva. En estos grupos participaron conocedores de la cadena. Esto se realizó durante el mes de octubre de 2013.
La primera sesión de trabajo en campo consistió en una orientación sobre los fundamentos, principios y conceptos alrededor de la metodología de cadenas de valor en la que los participantes definieron los primeros lineamientos en relación con el análisis de la cadena y los factores que definen la competitividad.
Utilizando un proceso de construcción de consenso, en cada panel se estableció un diálogo con los expertos, con el fin de recabar la información relacionada desde la producción, así como de parámetros técnicos y sistemas de comercialización para un año base. De tal manera que la información fue acordada en consenso por los panelistas. Posteriormente se recibió retroalimentación y se construyeron estrategias y recomendaciones. Se realizó en el mes de noviembre de 2013, los asistentes fueron representantes de la cadena de valor de varios Estados, como proveedores de insumos, representantes productores de diferentes zonas, dos de los principales transformadores en la industria del amaranto, representantes de SAGARPA, INIFAP y Organizaciones No Gubernamentales.
Una vez capturada y procesada la información y con el fin de asegurar la validez y representatividad de los datos obtenidos, los resultados fueron validados por los panelistas.
La validación se realizó mediante un proceso de consenso, en el cual se convocó nuevamente a los participantes del panel original. En esta etapa, los resultados se presentaron con la intención de verificar que la información era completa y correcta, además de que se comprobó si esta información reflejaba la situación de la cadena de valor. Del mismo modo, se verificó que los panelistas estuvieran de acuerdo en que el análisis prospectivo reflejara adecuadamente sus expectativas sobre las tendencias del sector. El proceso de validación es un requisito indispensable para la publicación y difusión de resultados (Zavala Pineda et al., 2012).
La cadena de valor de amaranto se modeló con la información dada por el grupo de expertos participantes en dos paneles.
Encuestas en campo
Se realizaron 17 encuestas dirigidas a informantes clave de la cadena, los cuales forman parte del sistema productor, o bien del Consejo de Productores de los estados de México (3), Puebla (3), Morelos (3), Oaxaca (3), Hidalgo (1), San Luis Potosí (3) y Tlaxcala (1). A nivel de industriales y mercado se realizaron cinco encuestas: San Luis Potosí (3), Hidalgo (1) y Tlaxcala (1).
Las encuestas se conformaron con preguntas cualitativas, que se transformaron usando una escala de 1 a 5 para un análisis cuantitativo. Las preguntas realizadas fueron con la finalidad de generar las variables descritas a continuación.
Mapa conceptual de la cadena del valor de amaranto
Para obtener el mapa de la cadena de valor, se analizaron los siguientes niveles:
Actores y funciones. Se identificaron los agentes y las funciones que cada uno de ellos realiza, a través de las preguntas realizadas y búsqueda de información del Sistema Producto Amaranto.
Relaciones y vínculos horizontales. Se describieron las interacciones entre los agentes o actores y su nivel de organización.
Información primaria del mercado nacional. Se analizó información relevante del mercado nacional, de consumo y de atributos de los productos que se ofertan.
Servicios críticos de apoyo. Se recabó información relacionada con servicios financieros relacionados con el acceso a créditos.
Servicios de asistencia técnica. Se presentó información relativa al servicio de asesoría técnica a los productores.
Servicios de gestión de calidad. Se buscaron instrumentos de carácter regulatorio para transformación de productos.
Inteligencia comercial. Se hizo un análisis con el propósito de conocer sobre la cultura de consumo, calidad del amaranto y sus propiedades.
Logística y almacenamiento. Se buscó identificar los actores que participan en este rubro.
Resultados y discusión
Descomposición de factores del crecimiento de la producción del amaranto en el entorno nacional
El crecimiento de la producción de amaranto es determinado por la combinación del incremento de la superficie y el rendimiento en un 66.12 % (Cuadro 1), es decir, este crecimiento se ha dado por la interacción entre ambos factores, no es sólo por el aumento en superficie o en rendimiento, sino una combinación de ambos.
Fuente: elaboración propia con datos de SAGARPA-SIACON, 2012.
Cuadro 1 Participación de factores en el incremento de la producción de amaranto.
Por otro lado, el incremento del rendimiento por hectárea entre 1982 y 2010, aumentó a una tasa de crecimiento media anual (TCMA) de 4.36 %, mientras que el de la producción fue de 15.34 %.
En relación con el incremento de la productividad, su crecimiento está en función de la adopción de innovaciones tecnológicas, que son recomendadas según las características de las zonas de producción (Estrada et al., 2006). Sin embargo, la adopción de estos paquetes tecnológicos, ha sido casi nula. De acuerdo con Muñoz et al. (2007), en la adopción de tecnologías intervienen múltiples factores, pero uno de los más importantes es la participación del extensionista capacitado, que conozca redes de innovación y esta situación prácticamente no se cumple.
Mapa de la cadena de valor
Se generó el mapa de la cadena de valor de amaranto (Figura 1), para mostrar a los actores sus funciones, servicios de apoyo y relaciones en el flujo del producto desde su producción al mercado final.
Actores y funciones. El flujo de la cadena se inicia con la agroindustria proveedora de insumos principalmente para la producción primaria; continúa con el acopio de la producción; luego la transformación del grano, y concluye con la venta (al mayoreo y menudeo). A la izquierda del gráfico están representadas las principales funciones en el flujo de productos, desde su elaboración hasta el mercado final.
Los productores menores (menos de 10 ha) cumplen varias funciones en la cadena y por tanto están representados con un rectángulo que cubre la producción de materia prima, el acopio y el procesamiento artesanal de productos a base de amaranto (Figura 1). La diferenciación según el tamaño de productores se da porque aquellos con menos de 10 ha venden su producción a acopiadores locales, los que a su vez venden su producción a procesadores artesanales locales. Estos a su vez venden su producción al por mayor en la central de abasto, o al por menor en pequeñas tiendas, supermercados locales, tiendas naturistas, y en algunos casos a la industria. De acuerdo con los comentarios de los panelistas, los productores que poseen más de 10 ha normalmente venden su producción a la gran industria transformadora.
Relaciones y vínculos horizontales. En la Figura 1 se pueden apreciar las diferentes relaciones y flujos. Por ejemplo, en el flujo de proveedores de insumos al mercado, no hay diversidad entre la provisión de insumos y el mercado final; no obstante, existen comerciantes informales a quienes venden los proveedores sus productos y que no agregan valor en la cadena, ya que son sólo comerciantes.
Las relaciones de poder en la cadena son jerárquicas; pocos compradores que tienen el poder, la información, dejando la relación con sus proveedores a nivel comercial, a excepción del caso de la Empresa San Miguel, que de acuerdo con productores clave encuestados, tiene un serio compromiso social; es un referente de responsabilidad, su involucramiento equitativo con sus miembros ha determinado que todo un pueblo mejore su calidad de vida alrededor de ésta empresa procesadora.
Es importante resaltar que varios de los liderazgos reconocidos dentro de la cadena de amaranto en México tienen la visión de poder desarrollarla bajo lineamientos de Economía Solidaria, aprovechando la ventana de oportunidad que existe ante la ausencia de un actor corporativo preponderante que imponga las lógicas mercantilistas, de acuerdo con varios actores entrevistados.
Vínculos horizontales. De acuerdo con la información analizada de las encuestas y paneles, no existen mayores ejemplos referentes de vínculos horizontales a nivel de productores. No se pudo identificar en este trabajo una cultura de asociatividad de productores que les permita mejorar su capacidad de negociación y modificar las relaciones de poder.
A nivel de industriales se han desarrollado vínculos horizontales para la elaboración de la normativa de calidad mexicana de grano y reventado de Amaranto. Por otro lado los actores tienen representación de vínculos horizontales en una mesa de planificación de Sistema Producto en los Estados de Morelos, Tlaxcala, Ciudad de México y San Luis de Potosí. Oaxaca no es reconocido como Sistema Producto, pero sí participa en la mesa de diálogo a nivel nacional; Puebla no participa y se pretende que esta iniciativa pueda tener en un futuro un alcance de Sistema Producto Nacional, que defina el plan estratégico rector de la cadena de amaranto.
De los actores encuestados en la cadena y panelistas 59 % mencionaron que existe una baja a muy baja participación de los miembros en la cadena de valor para la toma de decisiones, lo que es una limitante porque el nivel de participación también está ligado a la voluntad de inversión para mejoramiento de la cadena.
Es interesante que 76 % de los encuestados mencionaron que existe un bajo a muy bajo nivel de cooperación entre actores, las principales razones para la falta de cooperación aparecen en el siguiente gráfico. Asímismo en cuanto al grado de asociatividad de los productores 77% mencionaron no pertenecer formalmente a ningún tipo de asociación. Esto limita las relaciones de poder, especialmente en cuanto al volumen y capacidad de negociación de los productores y es una importante limitación en la cadena (Figura 2).
Información primaria del mercado nacional. Por tipo de proceso en México se producen 79.9 % de productos a base de grano reventado, 17.2 % a base de harina y 2.9 % a base de extruido (Espitia et al., 2012).
Escalante (2011), menciona que “el grano reventado” se refiere a la semilla que se coloca en comales de barro o metálicos calentados con fuego de leña o de gas para que se infle; ya reventado, se enfría el grano expandido, después se criba para separar el grano que no se expandió, se envase en bolsas para almacenarlo, y se vende como cereal o se utiliza como insumo de otros productos.
En México 58.9 % de los productos se consumen en forma de alegrías (dulce tradicional), que está elaborado con miel, azúcar o piloncillo y algunos otros ingredientes. Entre los productos de mayor aceptación en el mercado se encuentran palanquetas simples (24.3 %), obleas (7.9 %), cubiertos (6.3 %), y otros productos (Espitia et al., 2012).
De acuerdo con los comentarios de los panelistas, el mayor riesgo en la cadena está del lado de los productores, pues la producción depende de las condiciones climáticas, ya que las lluvias al momento de la cosecha pueden hacer perder la producción; no obstante, la utilidad se incrementa conforme se avanza en los eslabones de la cadena.
A nivel de mercado el equipo de encuestadores cuantificó que 65 % de las personas que compran son las que consumen. Los consumidores mencionaron que los principales usos de los productos a base de amaranto son polvo para mezclar con agua, suplemento de alimentos, granola o para consumo directo. Los principales productos que consumen son alegrías, palanquetas, granolas, cereales, reventados y obleas. Los consumidores declararon que los atributos de los productos que determinan su decisión de compra son el nivel nutricional, sabor, precio y presentación, según los porcentajes que aparecen en el cuadro. Esta información es importante para orientar esfuerzos comunicacionales para generar cultura de consumo de los productos (Figura 3).
Servicios críticos de apoyo. La información primaria levantada mostró algunos servicios que son críticos en la cadena de valor de amaranto. A continuación se presentan los resultados de las encuestas.
Servicios financieros. En las sesiones de trabajo y en las encuestas levantadas, se mencionó al financiamiento como una limitante para mejorar tecnología o capital de trabajo. El 65 % de encuestados mencionaron tener de bajo a muy bajo acceso al crédito. Por otro lado, existen una serie de entidades que ofrecen crédito para productores agrícolas, mismas que aparecen en la Figura 4. No obstante, aparentemente como el amaranto no está declarado como un cultivo estratégico las prioridades de financiamiento van a otros cultivos. El 47 % mencionaron que, o no son sujetos de crédito, o el costo de capital es de alto a muy alto.
Servicios de asistencia técnica. La dificultad de acceso a la asistencia técnica es también una limitante que en general mencionaron tanto en las sesiones de trabajo como en las encuestas. El 94 % de productores indicaron que aunque existen entidades que ofrecen asistencia técnica a nivel rural, ellos no tienen acceso a asistencia de calidad, pues la asistencia técnica que existe se enfoca a otros cultivos declarados como prioritarios (Figura 5).
Servicios de gestión de calidad. Se identificaron diferencias en la calidad e inocuidad de muchos de los productos a base de amaranto, especialmente de los que se producen a nivel artesanal, lo cual requiere una regulación. Según Escobedo et al. (2012), en un muestreo realizado de productos a base de amaranto, 65 % cumplían con estándares de excelente calidad como los establecidos en las normas mexicanas aplicables [NMX-114-SCFI-2009 Grano de amaranto. Especificaciones de calidad y métodos de ensayo y PROY NMX-116-SCFI-2010 Grano reventado de amaranto (Amaranthus spp.) para uso y consumo humano].
De acuerdo con los resultados de las encuestas y sesiones de trabajo, 47 % de actores afirman que existe un alto a muy alto cumplimiento de estándares de calidad; y 41 % de las personas mencionó que existen altos incentivos para mejorar la calidad en la cadena. El 82% de los productores indica no disponer de infraestructura para mejorar la calidad. Un bajo porcentaje indicó disponer de equipo para trillado, centro de acopio y logística apropiada para asegurar una gestión apropiada de calidad.
Inteligencia comercial. El propósito de los participantes en las sesiones de trabajo en cuanto a mercado en común, era generar cultura de consumo de calidad de amaranto, y ligar el consumo a las propiedades nutritivas y de identidad cultural. No obstante, una deficiencia identificada en la cadena de amaranto es el conocimiento sobre el perfil del consumidor final y sobre la gestión de mercadeo. Se necesita complementar el presente análisis con una investigación de mercado y de mercadeo que permita identificar segmentos, canales potenciales, y de acuerdo con esa información, encontrar la estrategia adecuada para comunicar y posicionar en la mente de los consumidores el mensaje de mercadeo apropiado.
Logística y almacenamiento. Sobre los servicios de logística y almacenamiento, no se identificaron actores que ofrezcan estos servicios, de acuerdo con las encuestas y las reuniones que se llevaron al cabo.
Discusión
En el presente estudio se reconoce que la cadena de valor es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis interno, a través de la desagregación en sus principales actividades generadoras de valor en amaranto.
Las más destacadas limitaciones en la cadena de valor de amaranto son la poca o nula vinculación entre investigación y las necesidades de los productores. Por parte de las instituciones de investigación falta presupuesto para realizar investigación básica y aplicada. Sin embargo, de acuerdo con Santacruz (2011), diversos gobiernos estatales han ofrecido discursivamente apoyos para el impulso de la producción de amaranto, pero sus ofrecimientos no se han concretado y los productores consideran que, de existir esos apoyos, se podría ampliar hasta 25 mil hectáreas la superficie sembrada.
El eslabón de comercialización no está regularizado, faltan políticas que impulsen la integración de la cadena y la organización de la misma; derivado de esto, existe limitada promoción comercial en mercados internacionales de los productos derivados del amaranto, por lo que se debe de impulsar su comercialización, ya que de acuerdo con Ayala et al. (2014), este eslabón es de los más vulnerables en la cadena.
Dentro de las oportunidades estratégicas para la industria, Cortés et al. (2009) mencionan que se debe fomentar el consumo del amaranto, aprovechar la identidad como parte de la cultura mexicana y alternativa para generar una cultura de consumo de productos a base de amaranto de calidad, y generar los incentivos a través de un sistema producto a nivel nacional, ya que de acuerdo con Ayala et al. (2012) se encuentran también innumerables beneficios documentados para su aprovechamiento integral; dado que es un grano versátil para la transformación e industrialización. Es importante la generación del Plan estratégico rector para toda la cadena, que le dé representatividad y que pueda hacer las gestiones ante el Gobierno para lograr que se declare al amaranto como producto estratégico, y generar los incentivos entre los miembros y priorizar los siguientes pasos a corto mediano y largo plazo para revertir las limitaciones en oportunidades.
Derivado del análisis de los paneles y resultado de las encuestas a agentes clave, se mencionan las siguientes estrategias:
Productividad. Los impactos reales y potenciales a nivel de producción de amaranto se darán por la adopción de tecnologías que permitan mejorar la rentabilidad (Muñoz et al., 2007), tales como acceso a las nuevas variedades de semilla mejorada; manejo técnico adecuado del cultivo en cuanto a la densidad, nutrición, sanidad; y en particular a tecnologías en la producción, como riego en donde exista disponibilidad de agua.
Generar cultura de consumo. Se requiere una estrategia bien planificada, planteada en el Plan estratégico rector para toda la cadena, que incluya campañas de educación al cliente, para persuadir a los consumidores potenciales del valor nutricional, de identidad del amaranto, y nuevas prácticas de mercadeo.
Entorno nacional para negocios. Reformas o nuevas políticas públicas, regulaciones, normativas, para eliminar los obstáculos al aumento de la competitividad de la industria. Por ejemplo, incentivos para mejorar el equipamiento para mejora de calidad, cambio en las regulaciones de normativas de registro de productos de cada Estado, declaración del amaranto como producto estratégico, promoción y campañas públicas contra la desnutrición y el hambre. Subsidios agrícolas, sobre todo de acceso a factores de producción.
Mejoramiento de relaciones. Definir una ruta lógica de siguientes pasos y reuniones periódicas de sistema producto. Favorecer el mejoramiento de vínculos verticales u horizontales que permitan una mayor eficiencia (la creación de economías de escala, reducir costos de transacción, etcétera) En las entrevistas, los participantes mencionaron una iniciativa para declarar el día nacional de amaranto.
Flujo de información. Se requiere mejorar el flujo de información o de servicios para mejorar la calidad de los productos y reducir costos.
Conclusiones
Existe poca o nula vinculación entre investigadores y productores.
Los productores con más de 10 hectáreas normalmente venden su producción a la industria transformadora, al por mayor en tiendas y en los supermercados locales, así como al por menor; no obstante, un buen porcentaje de las ventas de la industria procesadora está destinada a atender programas de Gobierno, siendo éste el principal motor de la cadena.
La estructuración entre la provisión de insumos y el mercado final no es la más adecuada; no obstante existen comerciantes informales a quienes venden los proveedores sus productos y que no agregan valor en la cadena, son solamente comerciantes.
Las relaciones de poder en la cadena son jerárquicas: pocos actores compradores que tienen el poder, la información, y su relación con sus proveedores es básicamente comercial.
El eslabón de comercialización no está regularizado, faltan políticas que impulsen la integración de la cadena y la organización de la misma. Por ello, existe limitada promoción comercial en los mercados nacionales e internacionales.
Es importante resaltar que varios de los liderazgos reconocidos dentro de la cadena de amaranto en México tienen la visión de poder consolidar la cadena de amaranto bajo lineamientos de economía solidaria.
No existen vínculos horizontales a nivel de productores, lo cual impide mejorar la capacidad de negociación, la organización y modificar las relaciones de poder.
Los participantes mencionaron una alternativa para solventar el riesgo que corre el productor, mediante un seguro agrícola, que podría proponerse por parte del Sistema Producto Nacional a SAGARPA o a las entidades competentes.
Existe de baja a muy baja participación de los miembros en la cadena de valor para la toma de decisiones.
Existe dificultad de financiamiento como una limitación para mejorar tecnología o capital de trabajo. La dificultad de acceso a la asistencia técnica es también una limitante que en general se mencionaron tanto en las sesiones de trabajo como en las encuestas.
Sobre los servicios de logística y almacenamiento, no se identificaron actores que ofrezcan estos servicios, de acuerdo con las encuestas y las reuniones que se llevaron al cabo.
