Antecedentes

El motor de crecimiento de la economía en México, lo constituye la economía estadounidense, en la que existe un coeficiente de correlación entre el Producto Interno Bruto (PIB) de México y el PIB de Estados Unidos del 95.5%, por lo que es normal observar que el sector manufacturero mexicano se vea dominado por empresas extranjeras. Corporaciones estadounidenses, asiáticas y europeas buscaron obtener beneficios del entonces Tratado de Libre Comercio de América del Norte (^{Romero, 2020}). El ingreso de capital empresarial extranjero en el mercado mexicano trajo consigo la transculturalidad, que impactó notablemente en las ideologías laborales, cuya exigencia no es sino generar un preponderante desempeño.

Debido a su magnitud y número de empleados, las estructuras organizacionales de las empresas suelen conformarse por equipos de trabajo coordinados por un líder. Resulta indiscutible que hoy en día los equipos de trabajo se conformen de miembros con diferentes características, entre las que podrían enmarcarse -por mencionar solo algunas-: la edad, el género, el estado socioeconómico, el grado académico e, incluso, la nacionalidad; lo anterior, como podrá inferirse, es lo que genera la diversidad en el equipo. No obstante, los estudios empíricos realizados en este campo han mostrado resultados opuestos (^{Jackson y Joshi, 2011}). Por un lado, la diversidad potencia el desempeño mediante la gestión de un ambiente ideal para que se propicie la creatividad y generación de ideas (^{Zhang y Hou, 2012}). En contra parte, ^{Tajfel (2010)} observó que la heterogeneidad en el equipo suscita conflictos que dificultan el desempeño organizacional. En la práctica, la diversidad de equipos de trabajo plantea retos específicos que, normalmente, producen resultados subóptimos. Aunque la diversidad en equipos motiva la sinergia organizacional, esta a su vez provoca dificultades resultantes de la coordinación, conflictos entre miembros y otras (^{Howirtz y Howirtz, 2007}).

Uno de los elementos más importantes en un equipo de trabajo es la figura del líder. Entre el líder y los demás empleados se celebra un contrato psicológico implícito, en el que ambas partes establecen una serie de promesas y expectativas sobre la conducta y actitudes en el trabajo. A medida que estas se van satisfaciendo o corrompiendo se generan efectos psicosociales, tanto positivos (e.g. la satisfacción laboral), como negativos (e.g. la frustración e irritación); los cuales impactan en el desempeño laboral. Lo anterior evidencia la importancia de disponer de un líder con habilidades blandas para gestionar, mediar y cumplir con las promesas realizadas en este contrato (^{Peiro y Rodríguez, 2018}). El papel del líder resulta fundamental en la subsistencia de las organizaciones, pues será este quien guíe los esfuerzos del recurso humano y asigne los recursos materiales y financieros para el logro de sus objetivos (^{Rojero-Jiménez, et al., 2019}).

Vasta literatura refiere la relación líder-seguidor, postulando teorías como la de los rasgos, la del comportamiento y la situacional, que analizan el liderazgo de una manera unilateral basándolo en aspectos y cualidades que radican solo en la figura del líder (^{Cruz-Ortiz, et al., 2013}). Una de las teorías sobre liderazgo con mayor aceptación, en especial por sus buenos resultados en las organizaciones, es la del liderazgo transformacional. Esta funge como guía del equipo para alcanzar un objetivo compartido, mismo que generará compromiso hacia este, así como hacia la organización. El liderazgo transformacional es importante no solo por el efecto positivo en el capital psicológico y la motivación del empleado, si no también en el desempeño organizacional (^{Salanova, 2009}).

Según ^{Howirtz y Howirtz (2007)}, las variables resultantes de los equipos se subdividen en tres dominios estratégicos que se relacionan con la diversidad: la calidad del desempeño al evaluar de manera perceptual el rendimiento grupal; la magnitud de este medido de manera objetiva para la naturaleza del desempeño colectivo; y la integración social o cohesión en el grupo. La relación que existe entre el liderazgo transformacional y el desempeño organizacional se ve mediada por estados emergentes como son el engagement de los integrantes del grupo, que generan un incremento positivo en el clima laboral de la organización (^{Cruz-Ortiz, et al., 2013}) y la cohesión de equipo, que estimula la sinergia para lograr objetivos conjuntos (^{Black et al., 2019}).

Planteamiento del problema

Con apoyo en los antecedentes descritos en el apartado anterior de este documento, se puede observar que los estados emergentes facilitan de alguna forma las interacciones que se presentan entre los miembros del equipo para alcanzar resultados efectivos; por lo que se asume que el liderazgo transformacional puede gestionar los efectos de la diversidad en los equipos, pues busca el incremento de desempeño y limita el conflicto (^{Kim, 2017}). Pero, qué señala la literatura acerca del rol que cumple el líder transformacional en equipos diversos y sus efectos en variables emergentes.

Objetivo del documento

A fin de disponer de mayor información sobre la temática que se aborda en este trabajo, el objetivo fue realizar una revisión de la literatura para identificar elementos que interactúan entre el liderazgo transformacional y el desempeño de equipos de trabajo en las organizaciones, con lo cual se busca dar respuesta a la interrogante formulada en el planteamiento del problema, que se incluye en el apartado inmediato anterior de este documento.

Marco teórico-conceptual Comportamiento organizacional

En la actualidad, el entorno que se vive a nivel local, nacional e internacional, exige un alto desempeño de las organizaciones -ya sean públicas o privadas- para incrementar su competitividad. Un factor que impacta de manera positiva en las organizaciones es la implementación de diseños organizacionales a través de los cuales se promueve que el personal de la organización de que se trate se encuentre altamente motivado y, por ende, su desempeño incremente, lo que redundará en que se entreguen productos y servicios de calidad. El fomentar el comportamiento organizacional adecuado es uno de los medios para alcanzar niveles altos de eficacia y eficiencia. Este debe de visualizarse con un enfoque integral que abarque la cultura, los procesos clave, el clima y la estructura de la organización, es decir, ver la totalidad de elementos del sistema (^{Molina-Sabando, et al., 2016}).

Grupos de trabajo en las organizaciones

El concepto de grupo se conforma como un elemento integral e inherente a la organización, este funge como puente entre los enfoques sociales e individuales tanto de la sociedad humana como de la organización. Se debe considerar que la naturaleza humana se define por la cultura y su contexto, de tal modo que estos tienen acción sobre el actuar de los individuos y su manera de conformar grupos. Una vez que el individuo es integrado al grupo, este actuará ejerciendo esta influencia sobre el resto de los integrantes, de manera que la relación individuo grupo será permanente (^{Romero, 2010}). La interacción que tiene un individuo con otros trae consigo el sentimiento de comunidad, es decir, una cohesión, pertenencia, que lo hará sentirse parte de un conjunto. Por lo tanto, se genera una solidaridad entre los miembros del grupo y, en consecuencia, un sentido de identidad.

El uso de equipos de trabajo se ha vuelto una práctica habitual en las organizaciones de todo tipo, los términos “equipo de trabajo” y “grupo de trabajo” se pueden utilizar de manera indistinta (^{Luis, Martínez, et al., 2004}). Un equipo es una unidad social identificable, conformada de dos o más personas con múltiples características únicas. Entre estas se encuentran: la interacción social dinámica con interdependencias significativas, las metas compartidas y valoradas, una vida útil discreta, la experiencia distribuida y los roles y responsabilidades asignadas. De acuerdo con esta definición, es evidente que los equipos comparten información y recursos de manera dinámica entre los miembros que los configuran, y estos coordinan sus actividades con el fin de lograr una de estas (^{Schmutz et al., 2019}). La Tabla 1 muestra las características de los equipos de trabajo.

De acuerdo con ^{Kozlowski (2018)}, las interacciones de los miembros en los equipos de trabajo son dinámicas, emergentes y adaptativas, entre ellos y con el entorno, dicho de otro modo, los equipos son sistemas dinámicos complejos que existen en un contexto, se desarrollan a medida que los miembros interactúan, con el tiempo, evolucionan y se adaptan a medida que se cumplen con las demandas de la situación. En la Figura 1 se conjunta el modelo heurístico entradas-proceso-salidas (EPS), con una dinámica cíclica. Dentro de esta estructura, los procesos del equipo o estados emergentes son los principales contribuyentes a los resultados, el modelo EPS sitúa los procesos del equipo como el medio por el cual los miembros del equipo combinan su cognición, motivación, afecto y comportamiento para lograr cierto grado de desempeño del equipo.

Fuente: ^{Kozlowski y Ilgen (2006)}.

Figura 1 Estructura conceptual EPS del equipo 

La estructura conceptual EPS propuesta por ^{Kozlowski e Ilgen (2006)}, contempla los recursos de los miembros del equipo, los cuales se deben a las características intrínsecas a la persona como pueden ser sus características biodemográficas, hasta atributos más discretos como su personalidad, habilidades y talento. Se debe tener en cuenta que, a mayor diversidad en el equipo, mayor será la cantidad de recursos que se ingresen al sistema. En los equipos esta tiene posturas ambivalentes en el funcionamiento y resultados que se pueden obtener (Luis, et al., 2004). Por contraste, entre los factores que dan forma al equipo se puede considerar al liderazgo como actor principal, ya que este es quien alineará las demandas al equipo y gestionará los recursos que existen para lograr cumplir con estas.

Liderazgo

El liderazgo como fenómeno social se halla presente en las expresiones grupales de la actividad humana y es un núcleo en la evolución de la sociedad humana, el desarrollo y la perdurabilidad de las organizaciones sociales. El líder es una figura que genera actitudes positivas, cuya labor hace que sea innecesario que exista un control permanente sobre los subordinados, empoderándolos con capacidades para alcanzar sus logros, corregir errores, colaborar y organizarse de manera dinámica y creativa. Dado que los líderes de equipo juegan un papel crucial en la vida laboral de los empleados, ciertos estilos de liderazgo pueden ser una condición clave para la gestión de los efectos negativos de los conflictos en los equipos (^{Du, et al., 2021}).

Por consiguiente, se puede decir que el liderazgo es un patrón de comportamiento cambiante y adaptable que ha evolucionado junto con la capacidad humana de trabajar en equipo y coordinar actividades individuales y especializadas (^{Ramírez, 2013}). El liderazgo ha sido estudiado desde diversas perspectivas tales como la economía, la administración empresarial, la psicología, la sociología, etc. A su vez se han desarrollado diferentes teorías que tratan de explicar la relación entre la figura del líder con el seguidor. Sin embargo, los enfoques clásicos del estudio del liderazgo son criticables, ya que la perspectiva tiende a ser unilateral y centrada en la figura de líder (^{Cruz-Ortiz, et al., 2013}).

Diversos autores han propuesto modelos para caracterizar y evaluar la figura del líder, generando una relación entre la identificación del individuo como líder y el proceso de liderazgo. Estos esfuerzos de entender cómo es el funcionamiento del papel del líder han hecho que se planteen diversos enfoques que se pueden agrupar en los modelos propuestos: teoría de los rasgos, teoría del comportamiento, teoría de la contingencia y teoría emergente (^{García-Solarte, 2015}).

Liderazgo transformacional

El liderazgo transformacional es el proceso mediante el cual un individuo genera conexiones con otros y en esta interacción se logra elevar la motivación de ambos (líder-seguidor), de esta manera el líder busca satisfacer las necesidades y motivaciones de sus seguidores por medio del soporte, tratando de que estos desarrollen su mayor potencial (^{Northouse, 2001}). Un líder transformacional es una persona con la habilidad de articular una visión e inspirar a sus seguidores, siendo una manera de adquirir plenitud y desarrollo personal, y fungiendo como motivación para alcanzar los intereses propios y la autosuperación. El líder transformacional también cuenta con la habilidad de motivar, moldear la cultura organizacional y crear un clima organizacional orientado al cambio (^{Cruz-Ortiz, et al., 2013}).

Además, el líder transformacional conduce a los demás al logro de objetivos haciéndolos ver como un fin compartido, de esta forma se crea compromiso en el equipo de trabajo y la organización. Esto cobra relevancia para la organización debido a que es un recurso con el que se puede incrementar el capital psicológico de los empleados, así como maximizar los resultados saludables, tales como lo son la excelencia operativa o las relaciones positivas con el entorno (^{Salanova, 2009}).

El Liderazgo Transformacional se compone de cinco dimensiones: a) visión, siendo esta una perspectiva a futuro de los valores de la organización; b) comunicación inspiracional, mensajes positivos que construyen la motivación y la confianza; c) estimulación intelectual, impulsar empleados a pensar de manera creativa e innovadora; d) apoyo, se refiere a la preocupación del líder por sus empleados; e) reconocimiento personal, se refiere a recompensar el esfuerzo y logro de metas específicas (^{Rafferty y Griffin, 2004}).

Copiosas investigaciones han demostrado la influencia del liderazgo transformacional en el bienestar de los miembros de los equipos, cuyo objetivo es describir los fenómenos como la influencia en la felicidad de los subordinados al crear bajo estrés psicológico (^{Arnold, 2017}). De esta manera el liderazgo transformacional impacta de manera favorable los estados emergentes positivos y media estados negativos como es el conflicto (^{Martínez, et al., 2020}).

Diversidad en los equipos de trabajo

La diversidad del equipo contempla cualquier variante en los atributos de los miembros que lo conforman, como lo son los antecedentes demográficos, funcionales o académicos; sin embargo, también contempla atributos como la personalidad. Vale decir que, al hablar de diversidad, podemos hacerlo también de atributos estatales como pueden ser las emociones y lo referente a la cognición; estos poseen un rango de maleabilidad y se definen de manera independiente al proceso del equipo y atributos considerados como rasgos, los cuales son intrínsecos al individuo. A su vez, existen atributos emergentes generados en el proceso del equipo (^{Van Knippenberg y Mell, 2016}). En la Tabla 2 se muestran las formas de diversidad y ejemplos de ella.

Los atributos que estudian la diversidad a través de las formas de diversidad propuestas por ^{Van Knippenberg y Mell (2016)}, expanden la perspectiva de esta en tres grandes grupos. La diferencia de las perspectivas de clasificación propuestas por ^{Jackson, et al. (1995)}, quien divide los atributos en apreciables como aquellos relacionados con lo físico (género, raza, y edad) que, de acuerdo con lo mostrado en la Tabla 1, caben dentro de la diversidad de rasgos, y por otro lado en atributos discretos, que son todo lo relacionado con la psique (actitudes, valores y perspectivas), donde entran la diversidad de estados y la emergente. Siendo esta última una clasificación donde se analizan las interacciones del equipo. Por su lado, ^{Pelled (1996)} clasificó también de manera dual considerando los atributos visibles y aquellos que se relacionan con la realización de las tareas. De esta suerte, diversos autores clasifican la diversidad de manera dicotómica. Para tener mayor claridad se puede observar una comparativa de las calificaciones propuestas en la Tabla 3.

La diversidad de rasgos incluye todos aquellos atributos explícitos (nivel superficial), como los demográficos y algunos atributos discretos (nivel profundo) intrínsecos a la persona, como la personalidad. En estos últimos también se pueden encontrar atributos relacionados con el contexto laboral, aquellos como la formación académica o su experiencia laboral. Los atributos discretos influyen a los estados emergentes positivos, a los procesos del equipo, el conflicto y el desempeño grupal (^{Driskell, et al., 1987}; ^{Edwards, et al., 2006}; ^{Hackman, 1987}).

Los estados emergentes positivos de un equipo serán aquellas propiedades que varían en función al contexto, las entradas, los procesos y productos del equipo, también descritos como productos de experiencias de este. Estos contemplan los estados afecto-cognitivos, así como los motivacionales, algunos ejemplos de ellos son: la cohesión del equipo, la satisfacción, el compromiso, el engagement grupal, la identificación y la potencia. Los procesos de equipo positivos comprenden la colaboración, la comunicación, la cooperación y el intercambio de información, además de ayudar a los demás (^{Marks et al., 2001}). Se puede observar que dentro los procesos de equipo positivos de este se contemplan algunas de las dimensiones que conforman la variable de liderazgo transformacional.

Al hablar de diversidad, la discusión recae en la disyuntiva de si la homogeneidad o la heterogeneidad, impactarán de manera positiva el desempeño del equipo. De acuerdo con la revisión de la literatura realizada, diversos autores están de acuerdo en que contar con un equipo diverso impacta de manera positiva el desempeño, puesto que cada miembro aportará al equipo atributos únicos (^{Cox y Blake, 1991}; ^{Hambrick, et al., 1996}). Esta heterogeneidad promueve la creatividad, innovación, la resolución de problemas y por los tanto, los resultados de equipo. Sin embargo, otros autores han analizado que al tener un equipo homogéneo existe una sinergia entre los miembros del equipo que facilita la interacción entre ellos, y por lo tanto se incrementa la cohesión del equipo y por medio de ella el desempeño (^{Jackson, et al., 1995}; ^{Milliken y Martins, 1996}).

Es necesario detallar ambas perspectivas: la negativa relacionada con la categorización social, en otros términos, aquella que se sustenta en el paradigma de la atracción-similitud de los miembros y la positiva relacionada con el enfoque orientado a la información y toma de decisiones (^{Van Knippenberg et al., 2004}; ^{Williams y O’Reilly, 1998}).

De acuerdo con la perspectiva de la categorización social, se predice que las personas que desarrollan una atracción entre sí debido a sus similitudes les resulta más sencillo llevarse bien y crear nexos sociales. Esta perspectiva es considerada “pesimista” debido a que se espera que cuando existan diferencias, estas tengan efecto negativo en los procesos resultados (^{Byrne, 1971}; ^{Horwitz y Horwitz, 2007}; ^{Mannix y Neale, 2005}; ^{Tajfel y Turner, 1986}; ^{Webber y Donahue, 2001}; ^{Williams y O'Reilly, 1998}). De acuerdo con lo anterior, se puede interpretar que la diversidad de nivel profundo conduce a problemas proceso derivados de las diferencias entre los miembros y al no poder efectuar los procesos de manera óptima, se obtiene un bajo desempeño grupal. La perspectiva de la categorización social predice que los equipos diversos serán menos productivos que los equipos homogéneos porque estos comparten atributos similares y trabajan juntos de manera más fluida (^{Triana et al., 2021}).

Ahora bien, la perspectiva con enfoque orientado a la información y toma de decisiones predice que en un equipo diverso se conducirá a un proceso altamente productivos debido a que la información recibida de diferentes perspectivas enriquecerá el análisis de las opciones (^{Gruenfeld, et al., 1996}; ^{Phillips, et al., 2004}). Si bien la diversidad en los equipos puede derivar en desafíos para el procesamiento de la cantidad de información obtenida, los desafíos de administrar un equipo diverso, no obstante, se verán eclipsados por las decisiones más pensadas (^{Triana et al., 2021}).

A fin de crear sinergia entre ambas perspectivas, y poder así describir los efectos de la diversidad en el desempeño, los investigadores han tratado de enfocarse de manera objetiva en la diversidad del equipo, estudiando así solamente el impacto de la diversidad e investigando el efecto tanto positivo, como negativo de las actitudes de los miembros del equipo, al aceptar la condición de diversidad en el respectivo (^{Lauring y Selmer, 2013}).

La atracción mutua entre los miembros puede lograr que los procesos del equipo sean más eficientes, como la comunicación y la colaboración (^{Van Knippenberg, et al., 2004}). Sin embargo, en un equipo siempre existe la posibilidad de que surjan conflictos que afecten negativamente las relaciones entre los miembros del equipo, perjudicando tanto los estados emergentes, como los procesos y resultados de este (^{Barsade, et al., 2000}; ^{Harrison et al., 2002}; ^{Mohammed y Angell, 2003}; ^{Wageman y Gordon, 2005}).

Ante dos perspectivas que aparentemente se contraponen, es importante entender las dimensiones de la diversidad del equipo, debido a que es aquí donde se halla la clave para lograr la gestión de éstas y potenciar el desempeño. Para hacer más sencillo su entendimiento se muestra la Figura 2.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 2 Diversidad del equipo 

Cohesión de grupo

La cohesión de un equipo se da cuando existen esfuerzos actuando sobre los miembros y que den resultado en atracción y deseo de mantenerse como parte del equipo (^{Hogg y Hains, 1996}). Entre los esfuerzos que conforman la cohesión de un equipo, se sugiere que la calidad en la relación entre líder-seguidor, impacta en la relación que existe entre los miembros del grupo, debido que una relación de mala calidad entre estas figuras genera barreras por parte del seguidor al interrelacionarse (^{Chianiara y Beintein, 2018}).

De acuerdo con la literatura, también existe una relación entre la cohesión del equipo y su desempeño grupal, normalmente positiva. Aquellos equipos que tienen mayor cohesión se desempeñan mejor que aquellos que tienen un nivel bajo de cohesión (^{Evans y Dion, 2012}). Se han estudiado antecedentes en la literatura para dar con la variable de cohesión de equipo, de los cuales se han explorado temas como el manejo de conflicto, el aprendizaje de este, la proactividad individual de los miembros y el desempeño grupal (^{Black et al., 2019}).

Entre los efectos positivos que genera la cohesión del equipo, la literatura menciona algunos como una alineación fuerte y la fácil adherencia a los propósitos corporativos, mayor satisfacción en el equipo, mejora en la comunicación interna, una significativa participación por parte de los miembros, mayor presencia social, mejora en procesos como coordinación, soporte y esfuerzo en el equipo (^{Cartwright y Zander, 1968}; ^{Hoegl y Gemuenden, 2001}; ^{Karau y Williams, 1997}; ^{Tekleab et al., 2009}; ^{Smith et al., 1994}; ^{Yoo y Alavi, 2001};). Como se puede observar, los resultados positivos derivados de la cohesión del equipo están tanto enfocados a la tarea, como al impacto del estado afecto-cognitivo de los miembros del equipo.

Sin embargo, existen estudios que han descrito un efecto negativo de la cohesión del equipo, como es el caso del estudio realizado por ^{Wise (2013)}, donde constató que si en un equipo, y debido a su cohesión, los miembros se hallan implicados de manera social entre ellos, se puede generar un conflicto a la hora de alcanzar los objetivos organizacionales, reduciendo así su desempeño. De este modo, es interesante indagar qué tipo factores median esta variable a fin de mantener resultados positivos. La cohesión del equipo mejora cuando sus miembros encuentran armonía al trabajar como un equipo, cuando se agradan entre ellos, se respetan unos a otros y encuentran el sentido de pertenencia como un resultado atractivo (^{Hoegl y Gemuenden, 2001}).

De acuerdo con los resultados mostrados en el estudio de ^{Black et al. (2019)}, aquellos equipos con una mayor cohesión perciben una contribución positiva por parte de los miembros, logrando así una sinergia al trabajar en equipo y un mayor desempeño grupal. Los miembros que desarrollan cohesión del equipo dedican más tiempo a la preparación de sus tareas, por lo tanto, las realizan con una mayor calidad. A su vez, otros de los resultados mostrados por estudios de equipos altamente cohesivos, muestran que los miembros del equipo mantienen estados mentales positivos que fomentan la participación en interacciones con los otros miembros del equipo, creando un ambiente prosocial que favorece el alcance de objetivos conjuntos (^{Chianiara y Beintein, 2018}).

Engagement grupal

El engagement es un estado mental positivo y satisfactorio que se relaciona al trabajo, más que un estado momentáneo o efímero, es un estado afecto- cognitivo persistente que influye en el trabajador. Es decir, es el compromiso que sienten los empleados con la organización, es la pasión que sienten por hacer lo que hacen, mostrar entusiasmo, sentir orgullo por ser parte de la organización y por los resultados obtenidos (^{Schaufeli, et al., 2001}). El engagement se caracteriza por tres dimensiones: a) vigor, sucede cuando a pesar de las vicisitudes del trabajo el empleado mantiene un nivel alto de energía y resistencia mental; b) dedicación, es estar fuertemente en el trabajo, junto con la manifestación de sentimientos como entusiasmo, inspiración, orgullo o reto; y c) absorción; que será la capacidad para abstraerse en el trabajo, a través de una concentración plena, sentir que el tiempo pasa volando (^{Cruz-Ortiz, et al., 2013}).

Los miembros de un equipo con alto engagement contarán con comportamientos favorecedores del clima organizacional, como expresiones cargadas de emociones, que los demás miembros del equipo valorarán y fomentarán el estado emergente de este (^{Bakker et al., 2006}). Es decir, un empleado vigoroso hace frente a las dificultades, por lo tanto, buscará motivar a sus compañeros para alcanzar el objetivo. Por su lado, un empleado dedicado siente apego a la tarea que realiza, contemplando que, si es un equipo, la tarea es compartida. Esta propensión se genera de manera sistémica por el mismo equipo. Además, un empleado absorto en la tarea aporta enfoque y concentración al equipo, permeando en sus compañeros para lograr el objetivo. Teniendo en cuenta que el engagement es un estado mental afecto-cognitivo, se puede presuponer que el mecanismo de contagio en los miembros del equipo sucede basado en los principios de la teoría de contagio emocional (^{Torrente, et al., 2013}).

La teoría del contagio emocional postula que las emociones pueden transmitirse de una persona a otra, esto debido a la capacidad de los individuos de empatizar con las experiencias de los demás (^{Barsade, 2002}). Dentro de un equipo se puede llegar a la convergencia emocional entre los miembros de este; sin embargo, dependerá de factores como cantidad de interacciones dadas entre ellos, ya que si esta es pobre se debilitará el proceso de contagio emocional (^{Bakker et al., 2009}). De esta manera, facilitar el estado grupal del engagement dependerá de otros estados emergentes del equipo como es la cohesión.

El engagement se correlaciona positivamente con otras variables, como las relaciones de intercambio entre líder-seguidor y los comportamientos innovadores de los miembros del equipo. Un empleado con alto nivel de engagement tiende a sentirse más valioso, pues encuentra el significado en su trabajo; por lo tanto, alcanzar la meta le generará una sensación de logro (^{Erdogan y Bauer, 2014}; ^{Jung y Yoon, 2018}; ^{Du, et al., 2021}).

Conflicto

En los equipos de trabajo los empleados integran talentos, energía y habilidades y esta capacidad colectiva de innovar se vuelve mayor que la suma de aportes individuales (^{Chen et al., 2007, p. 239}). Los miembros del equipo se diferencian entre sí en diferentes niveles de diversidad, y a medida que las organizaciones se diversifican cada vez más, surgen nuevos desafíos para la gestión eficaz del equipo. Mientras que se supone que la diversidad mejora la innovación de los equipos, una amplia evidencia ha demostrado que los conflictos sobre la diversidad también obstaculizan la creatividad de los equipos (^{Argote y McGrath, 1993}; ^{De Dreu y West, 2001}; ^{Jackson y Joshi, 2011}; ^{Du, et al., 2021}).

El conflicto es un estado del equipo que surge a la falta de armonía interpersonal y el antagonismo entre miembros debido a las incompatibilidades de estos (^{Jehn, 1995}; ^{Simons y Peterson, 2000}). De acuerdo con la literatura, el conflicto se reduce a medida que la influencia del liderazgo interacciona con el equipo (^{Pierce y Newstrom, 2003}; ^{Hoch y Dulebohn, 2013}; ^{Mathieu, et al., 2015}). La teoría del conflicto de poder sugiere que los comportamientos competitivos a menudo siguen tales cambios de influencia cuando los miembros intentan mantener su liderazgo y posición de influencia valorada en relación con otros en el equipo (^{Greer, 2014}; ^{Tarakci, et al., 2016 Sinha, et al., 2021}).

De acuerdo con ^{Jehn (1995)}, pueden existir dos tipos de conflictos: el conflicto de relación surge a raíz de incompatibilidades interpersonales entre los miembros del grupo, lo que generará tensión, animosidad y molestia entre los miembros de un grupo; por otra parte, el conflicto de tareas surge cuando hay desacuerdos entre los miembros del grupo sobre el contenido de las tareas que se realizan en equipo, incluidas las diferencias en puntos de vista, ideas y opiniones.

^{Pelled (1996)} describió tres formas en las que el conflicto de relación afecta el desempeño del grupo. Se relaciona con un procesamiento cognitivo limitado que reduce la capacidad de los miembros del grupo para evaluar la nueva información proporcionada por otros miembros, el conflicto interpersonal hace que los miembros sean menos receptivos a las ideas de otros miembros del grupo, finalmente, el tiempo y la energía que se deben dedicar a trabajar en la tarea se utilizan para discutir, resolver o ignorar los conflictos.

Desempeño grupal

El desempeño grupal es una variable multidimensional que abarca distintas medidas, como pueden ser la producción de manera cuantitativa, así como métricos cualitativos de los resultados y la cohesión del equipo. Existe una oportunidad de ahondar en el estudio de variables que vinculen los objetivos estratégicos con el desempeño grupal; sin embargo, día a día esto cobra interés en las investigaciones recientes (^{Howirtz y Howirtz, 2007}).

El desempeño radica en el valor agregado que se le puede dar a una organización a través de los comportamientos de un individuo o grupo de trabajo y este impacta de manera directa e indirecta en los objetivos de la organización (^{Borman y Motowidlo, 1997}), y a pesar de que no existe un consenso entre los autores sobre los factores que involucran dicha variable, se puede estudiar a través de dos dimensiones: a) intra- rol, todas las actividades que contribuyen de manera directa o indirecta a la base técnica de la organización; y b) extra-rol, aquellas actividades que no necesariamente forman parte de las actividades laborales y los empleados toman de manera voluntaria. Para ambas dimensiones el empleado busca completarlas con éxito mediante un esfuerzo extra (^{Goodman y Svyantek, 1999}).

El desempeño grupal está influenciado de manera cercana con los procesos del equipo, como la comunicación, la toma de decisiones, la coordinación, entre otros. Sin embargo, también se ve permeado por las demandas, como la complejidad de la tarea, el tiempo de entrega, entre otras (^{Kozlowski, 2018}).

Una manera objetiva de medir el desempeño grupal es mediante los indicadores de desempeño operativos de la empresa donde se realice el estudio, esto a fin de mitigar el sesgo perceptual de los miembros del equipo. Como ejemplo se tiene la investigación de ^{Sinha, et al., (2021)}, donde se usaron informes de desempeño del proyecto oficial del coordinador del curso para medir el rendimiento del equipo y se buscó que todos los equipos fueran calificados con los mismos criterios de desempeño.