Introducción

En diversos países de América Latina, las micro y pequeñas empresas representan más de 90% de las unidades económicas. Por ejemplo, en México, de acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía ^{(INEGI 2020)}, las micro y pequeñas empresas representan el 99% de las unidades económicas. La importancia de este segmento de empresas está relacionada con el crecimiento económico de los países ^{(Urbano et al., 2020)}. En los últimos años, se ha analizado la mortalidad tanto de las empresas establecidas como las de lanzamientos, encontrando datos alarmantes, como que la esperanza de vida de las empresas es de aproximadamente 7.8 años ^{(INEGI 2017)}, lo que se atribuye a diversos factores ^{(Peña et al., 2017a)} tanto internos (formas de gestión, finanzas, entre otros) como externos (entornos políticos, económicos, fuentes de financiamiento, por mencionar algunos) que afectan su continuidad.

En las últimas décadas, la gestión en las empresas ha tenido una gran importancia, se le considera la base para la correcta toma de decisiones ^{(Calabrese et al., 2018)} derivado de las fuentes de información que permiten direccionar las estrategias de la empresa para su crecimiento, involucrando áreas como contabilidad, finanzas, gestión de la salud, recursos humanos, gestión de la innovación, gestión internacional, sistemas de información, marketing, fabricación o ciencia organizacional ^{(Roetzel, 2019)}. Actualmente, los estudios de las micro y pequeñas empresas se han tornado de gran interés en áreas de investigación por la dificultad y vacíos en el conocimiento que existen, sin olvidar su importancia para el desarrollo económico.

Al hablar de las mypes encontramos una segmentación poco abordada que son las empresas familiares y no familiares, donde investigadores como ^{Guerrero y Barrios (2013)} han observado que no existen diferencias en las formas de gestión, pero estudios recientes observan patrones de comportamiento donde las mypes no familiares muestran un mayor crecimiento empresarial: ventas (rendimiento) y empleados (recursos) como menciona ^{Moreno-Menéndez y Casillas (2021)} sobre las mypes familiares, esto ha centrado investigaciones que buscan describir el comportamiento y el desempeño distintivos entre empresas familiares y no familiares ^{(Amato et al., 2022)} y cómo se administran profesionalmente ^{(Chang et al., 2022)}. La presente investigación busca identificar dichas diferencias desde un análisis sistémico.

Se han utilizado definiciones diferentes para tratar de explicar la heterogeneidad de las empresas familiares y su comportamiento único; sin embargo, en la actualidad, no existe una definición ampliamente aceptada ^{(Diaz-Moriana et al., 2019)}. El concepto de negocio familiar radica en la propiedad, es decir, en tener el control de los derechos de voto, en la participación de miembros de la familia en la gestión de la empresa y en la continuidad de ésta ^{(Hernández-Linares et al., 2018)}, que debe estar preservado en su núcleo a lo largo de las generaciones ^{(King et al., 2022)}.

La gestión y la propiedad familiares son fundamentales para determinar el nivel de la estructura de gestión ^{(Chung, 2013)}, la forma de gestión hace que las empresas familiares tengan una línea más conservadora ^{(Abdellatif et al., 2010)} en la toma de decisiones. Los directivos de las empresas familiares concentran sus esfuerzos en la longevidad corporativa, persiguen estrategias de “continuidad” construyendo relaciones duraderas con los diferentes grupos de interés dentro y fuera de la empresa para sostener el negocio y reducir el riesgo ^{(Le Breton-Miller & Miller, 2009)}, cuidando la riqueza socioemocional (prominencia, enriquecimiento y continuidad de la familia) y la orientación empresarial de los negocios familiares a lo largo del tiempo ^{(Llanos-Contreras et al., 2019)} generando una cultura empresarial ^{(Jahmurataj et al., 2023)}. Un ejemplo de gestión conservadora se observa en la innovación, ya que las empresas familiares invierten con menor intensidad en este rubro, sin embargo, tales decisiones resultan en una baja productividad ^{(Classen et al., 2014)}, puesto que la decisión principal de mantener el control afecta actividades de innovación no sólo mediante la asignación de escasos recursos, sino también por la decisión de quién ocupará las posiciones administrativas ^{(Classen et al., 2014)} y definirá las estrategias a seguir.

La estrategia puede verse como un conjunto de decisiones y acciones diseñadas para explotar las ventajas competitivas de la organización con el fin de lograr objetivos preestablecidos ^{(Lu et al., 2013)}; en el caso de las empresas familiares, las medidas de estrategia deben incluir tanto a la familia como a la empresa ^{(Basco, 2009)}, ya que la satisfacción de los empleados es un tema importante ^{(Querbach et al., 2022)} por los vínculos familiares ^{(Caiazza et al., 2022)} sobre los aspectos financieros, tecnológicos y físicos ^{(Zhang et al., 2022)}.

Sin embargo, se requiere una mayor investigación para comprender los patrones de comportamiento realizando la segmentación de las mypes familiares y no familiares por lo que nos planteamos la siguiente hipótesis H1: Existen diferencias entre las mypes familiares y las no familiares desde un análisis sistémico.

Los estudios en las mypes no familiares no son sencillos; debido a su gran diversidad, lo que complica la clasificación y su propia definición, por lo que, para la realización de diversos estudios, se han definido como unidades económicas que tienen desde un trabajador hasta cincuenta ^{(Aguilar & Peña, 2021)}. La gestión de las mypes está relacionada con su crecimiento, su oferta en el mercado, el tipo de activos, la forma jurídica, entre otros elementos ^{(Reid, 2020)}.

Para las pequeñas empresas, la planificación y operacionalización de los esfuerzos necesarios para convertirlas en organizaciones sustentables representa un desafío aún mayor, lo que se suma a la falta de modelos de gestión ^{(Barbosa et al., 2020)}. En relación con el paradigma de la gestión de pequeñas empresas, los líderes necesitan conocer las prácticas de gestión que deben emplear y que equilibran las operaciones, la administración y las tareas de recursos humanos ^{(Williams et al., 2018)}, estableciendo como objetivos centrales mejorar el desempeño y utilidades, con base en el análisis de factores internos y externos ^{(Cherkos et al., 2018)}.

En las pequeñas empresas, el emprendedor es la persona que impulsa las iniciativas relacionadas con la innovación, la proactividad y la asunción de riesgos de la empresa ^{(Kroon et al., 2013)}, éstas se implementan de diversas formas según la etapa de crecimiento en que se encuentra ^{(Steinmetz, 1969)}, evaluándose con criterios financieros que son la medida más adecuada del éxito empresarial ^{(Walker, 2004)}.

La cultura organizacional generada por el emprendedor tiene un impacto en el desarrollo empresarial; las dimensiones asociadas como las actitudes, normas y los supuestos dan un sentido de identidad y determinan el comportamiento ^{(Isensee et al., 2020)}. Por otra parte, el liderazgo es un factor esencial en toda organización, pues contribuye significativamente al fracaso o éxito empresarial, en particular en las pequeñas empresas, y esto podría deberse a las operaciones únicas de la industria ^{(Putra & Cho, 2019)}, lo que lleva a plantearse si H2: Los empresarios le dan mayor importancia a algún proceso de la empresa para aumentar la productividad, y esto es diferente entre las mypes familiares y las mypes no familiares desde un análisis sistémico.

Estudiar a las empresas a través del análisis sistémico permite comprender que las organizaciones tienen características distintas, por lo que cada caso debe ser analizado como un sistema abierto y que interactúa con el medio ambiente; cada función o proceso de la empresa es un elemento del sistema ^{(Cedeño, 2005)}, por ello, dentro de los estudios se revisa el modelo de análisis sistémico propuesto por ^{Von Bertalanffy (1976)} aplicado en diversos temas de mypes ^{(Aguilar et al., 2016}; ^{Peña et al., 2017a}, ^2017b, ²⁰¹⁹; ^{Posada et al., 2016}, ²⁰²⁰⁾, y que se segmenta en tres procesos principales, a saber:

Los nuevos esquemas de la teoría de sistemas, permite examinar las relaciones entre los procesos, permitiendo a los investigadores encontrar nuevos patrones de comportamiento como ejemplos: el papel moderador del liderazgo transformacional que impulsa la intensidad de la innovación, lo que tiene un efecto beneficioso sobre el desempeño organizacional y promover el desempeño en los mercados emergentes ^{(Hoai et al., 2022)}, o los patrones de comportamiento en la cooperación de redes empresariales la transformación ^{(Ayala et al., 2023)} que permite examinar la forma de integración de la cadena de valor referente a sus redes sociales, estos nuevos desafíos, la idea del cambio tecnológico como un compuesto de factores técnicos y humanos que le dan forma, el cambio tecnológico sesgado por las habilidades destaca nuevos patrones de comportamientos en los sistemas ^{(Kolade & Owoseni, 2022)} actualizando sus modelos comerciales y esto se logra gracias a los recursos de conocimiento y a la información generada internamente que ha jugado un papel decisivo en su capacidad para orquestar el desarrollo de nuevos sistemas ^{(Rossi et al., 2022)} eficaces a través de modelos no formalizados de control de entradas, comportamientos y salidas ^{(Rivas-Tovar, 2022a)}.

La teoría de sistemas nos ha permitido encontrar patrones en los sistemas, pero la evolución ha llevado a replantear nuevos conceptos en los sistemas como es la a) auto referencia (donde el sistema se puede modificar), b) la entropía (los sistemas llegan a un límite para la transformación), c) la homeostasis (buscar la preservación y la sobrevivencia), d) los sistemas dinámicos donde los sistemas no son solamente estático existen sistemas vivos que son abiertos y se adaptan a los entornos, sistemas sociales que contribuyen al desarrollo, entre otros sistemas, e) medición de la complejidad (desarrollo de métricas adecuadas), f) toma de sentido (conciencia a la situación) y g) conducta orientada a metas y entropía ^{(Rivas-Tovar, 2023)}.

Método

El presente estudio planteó la siguiente pregunta de investigación: ¿Cuáles son las diferencias entre las mypes familiares y las mypes no familiares desde un análisis sistémico? Se identifican las diferencias en las prácticas de gestión entre las mypes donde todos los empleados son miembros de la familia del propietario y de las mypes donde los integrantes son personas ajenas a la familia del propietario, analizando los elementos del sistema desde la perspectiva del análisis sistémico, buscando diferencias significativas. Para ello, se realizó un estudio cuantitativo de forma transversal, no experimental ^{(Hernández-Sampieri et al., 2014)}. Se desarrolló un instrumento ^{(Posada et al., 2020)} integrado por 123 ítems con una escala tipo Likert de cinco puntos que analiza: a) las entradas del sistema, b) los procesos del sistema, y c) las salidas del sistema agrupadas en 15 variables.

Para medir la confiabilidad del instrumento, se inicia con la medición del alfa de Cronbach obteniendo una consistencia interna del instrumento de 0.905 considerada una consistencia interna relativamente alta al igual que el resto de las variables, se confirma también con el coeficiente de McDonald´s donde el cociente de la covarianza presenta un resultado de 0.905 considerándolo con una alta confiabilidad, al igual que el resto de las variables, mediante la aplicación de 40 267 cuestionarios a directores de mypes como se muestra en la Tabla 1. Por su parte, para obtener 99% de confiabilidad, con 1% de error, se requeriría integrar 16 576 mypes al estudio.

Se analizaron 103 zonas geográficas entre México, Colombia, Perú y Ecuador -zonas en las que tiene presencia la Red de Estudios Latinoamericanos en Administración y Negocios ^{(RELAYN, 2023)} a través de sus miembros investigadores- del 26 de febrero al 25 de junio de 2020, donde se entrevistó a directores (la persona que toma la mayor parte de las decisiones) de mypes (menos de 50 trabajadores) con las siguientes características: 52.9% fueron hombres, la edad promedio es de 42 años, 34% tiene bachillerato o preparatoria como nivel máximo de estudios. La actividad con mayor representación es la venta al menudeo en comercios no especializados, después venta al menudeo de alimentos, bebidas y tabaco en comercios especializados, y actividades de servicio de comidas y bebidas, que representan 80% de los giros analizados.

Se procede a realizar el modelo estructural del instrumento en la Figura 1, el ajuste absolutorio muestra el error cuadrático medio de aproximación (RMSEA) es de 0.061 y el residuo cuadrático medio estandarizado (SRMR) es de 0.0468, en ambos casos se consideran aceptables, en el ajuste comparativo (CFI) muestra un resultado de 0.91 dando un correcto ajuste del modelo ^{(Bentler & Bonett, 1980}; ^{Martinez et al., 2012)} y el índice de Tucker-Lewis (TLI) de 0.892 consideramos ajustes óptimos.

Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos en jamovi (2021)

Figura 1 Resultado del Modelo Estructural. 

Partiendo de la información cuantitativa del estudio se establece el modelo estructural (Figura 1), donde se muestra la dirección de las relaciones entre las diversas variables y el efecto que causan. El modelo plantea la existencia de tres dimensiones exógenas con una relación causal recíproca (entradas, procesos y salidas del sistema) entre las cuales tienen los siguientes efectos, entrada con salidas del sistema (0.91), proceso con salidas del sistema (0.861) y entrada con salidas del sistema (0.826). Las tres dimensiones -entrada, procesos y salidas del sistema- tienen una relación causal directa con quince variables, en todos los casos el grado de significancia fue <0.05 (los resultados se muestran en la Figura 1).

Se realiza un análisis factorial exploratoria del instrumento, con el objetivo de observar la estructura interna de las variables, se muestra los resultados en la Tabla 2, las cuales se agrupan en tres factores de forma correcta.

Posteriormente se realiza el análisis estadístico para observar la media, su desviación estándar y la curtosis, las variables son una escala tipo Likert de cinco puntos.

Resultados

Dentro del estudio, se establece la siguiente hipótesis (H₁): Existen correlaciones entre las variables del análisis sistémico (ARH, AAM, APr, ADr, AFn, AGV, AIn, AMr, APO, ASt, AVc, AAV, ARSA, ARSP y AEn). Se procede a realizar una prueba de correlación de variables entre las variables observando los siguientes datos:

Tabla 4 Correlación de Pearson 

Empresas familiares	Empresas no familiares

Fuente: Elaboración propia con base en resultados obtenidos en jamovi (2021)

Se puede observar que las correlaciones entre ambos esquemas tienen un comportamiento similar entre las variables de estudio, en la Tabla 4 se observa que las variables están con una correlación lineal positiva débil a través de una regla lineal inestable ^{(Akoglu, 2018}; ^{Ratner, 2009)} las cuales son significativas ya que son menores a 0.005, se concluye que la gestión de ventas con satisfacción con la empresa tienen la menor correlación (empresa familiar 0.18 y empresa no familiar 0.19) y una mayor correlación entre gestión de ventas con innovación (empresa familiar 0.64 y empresa no familiar 0.63), por lo que no se rechaza la hipótesis ya que existen correlaciones entre las variables del análisis sistémico, lo que nos llevó a plantearnos el siguiente cuestionamiento ¿Existen diferencias entre las mypes familiares y las mypes no familiares desde un análisis sistémico?

Se procedió a realizar una prueba t de las muestras independientes de mypes familiares y las mypes no familiares donde se compararon las medias de dos grupos de casos; se mantienen las variables establecidas del análisis sistémico segmentado en tres procesos: de entrada, transformación y salida, e integrados por diversas variables. Dentro del estudio, se establece la siguiente hipótesis (H2): Existen diferencias entre las mypes familiares y las mypes no familiares desde un análisis sistémico. Se procede a realizar una prueba de homogeneidad de varianza a través de la prueba de Levene ^{(Pallmann et al., 2014)} con el objetivo de determinar la hipótesis nula (H0), las varianzas no son homogéneas; también se planteó la hipótesis alterna (Ha): las varianzas son homogéneas, con un nivel de significación de 0.05.

Antes de iniciar con la interpretación de la Tabla 5 aplicamos el análisis de normalidad Kolmogorov-Smirnov con el objetivo de observar sí existe homogeneidad entre las variables, concluimos que existen diferencias en la distribución de las variables analizadas ya que el grado de significancia es <0.05.

Se puede observar que existen diferencias entre las dos muestras con el análisis del valor de p<0.005. A excepción de Recursos humanos (ARH), Análisis de mercado (AAM), Ventaja competitiva (AVC) y Valoración del entorno (AEn) donde p>0.005, las demás variables muestran una diferencia (p<0.005).

Se encontró que en once variables hay cambios significativos, esto se puede observar en la magnitud, por lo que se rechaza la hipótesis nula (H₀): las varianzas no son homogéneas. Las demás variables muestran que el empresario opera de la misma forma, por lo que no se rechaza la hipótesis alterna (H_a): las varianzas son homogéneas. A través de la prueba de t para muestras independientes se aprecia que el empresario de mypes no familiares realiza cambios, por tanto, se puede concluir que la H₁ se cumple y existen diferencias en las prácticas de gestión entre las mypes familiares y las mypes no familiares.

Discusión

Las micro y pequeñas empresas se han vuelto un punto de atención para diversos grupos de interés (sociedad, gobierno, academia) debido a la importancia que representan en las economías y por el vacío del conocimiento que muestra la revisión de la literatura. El presente estudio se realizó con una muestra de 40 267 mypes, 21.78% fueron familiares, es decir, que todos los miembros de la organización son miembros de una misma familia.

Diversos investigadores han creado posturas sobre la similitud o diferencias de la gestión entre las mypes familiares y las no familiares, ^{Guerrero y Barrios (2013)} mencionan que no existen diferencias, en sus formas de gestión, sin embargo, se ha hecho un gran énfasis que la principal diferencia es las relación social sobre los rendimientos de las empresas, pero autores como ^{Clauß et al. (2022)} argumentan que los objetivos de la sustentabilidad, prosperidad y equidad de las empresas son los mismos para ambos tipos de empresas, por lo que desarrollan procesos similares, ^{Chang et al. (2022)} argumentan que lograr estos objetivos para las empresas familiares depende de la profesionalización de sus integrantes, para desarrollarse en un mercado competitivo, lo que genera la similitud con las mypes no familiares, por otra parte ^{Kammerlander (2022)} menciona que se deben seguir realizando estudios para poder seguir determinando las diferencias ya que pueden ser empresa familiares o familias empresariales y el control de las empresas sigue en la familia.

La pertinencia del estudio radica en que las mypes son la base del bienestar y la fortaleza de las comunidades ^{(Lumpkin & Bacq, 2022)}, para poder distinguir la diferencia entre las mype familiar y no familiar, en este estudio se consideró a la mype familiar donde todos los miembros que laboran en la organización son familiares, encontrando que, desde el punto de vista del análisis sistémico dos aportes principales, primero a través de un estudio correlacional que tienen comportamientos similares, donde se destaca que la correlación más fuerte se presenta con dos variables, la innovación que es vista como una estrategia clave para que las empresas mejoren la eficiencia, aumenten la flexibilidad de producción, reduzcan costos, impulsen el éxito ^{(Martínez-Alonso et al., 2023)} con la variable gestión de ventas que es la comprensión de las necesidades de los clientes para permitirles construir y mantener relaciones a largo plazo ^{(Rajan et al., 2023)}, y segundo a través de la prueba de Levene confirmamos que sí existen diferencias en las formas de gestión en once de las quince variables analizadas entre las mypes familiares y las no familiares, destacamos que la principal preocupación de las empresas familiares recae en cuidar la relación familiar centrándose en la riqueza socioemocional ^{(Issah et al., 2023)} y poder conservar la riqueza patrimonial ^{(Peláez-León & Sánchez-Marín, 2023)}, mientras que la principal preocupación de las empresas no familiares es buscar aumentar la productividad, lo que crea grandes retos en las empresas familiares de crear esquemas de innovación para no perder ventajas competitivas en el mercado.

Los hallazgos de esta investigación que se realizó desde el análisis sistémico que considera a la empresa en procesos que tienen entradas, procesos y salidas desde una perspectiva cuantitativa, en la actualidad la teoría de los sistemas busca encontrar nuevos patrones de comportamiento ^{(Kolade & Owoseni, 2022)}, derivado a los cambios constantes por el desarrollo tecnológico, la innovación ^{(Hoai et al., 2022)} para poder tomar decisiones para el desarrollo ^{(Rossi et al., 2022)}, a través de nuevos esquemas de control ^{(Rivas-Tovar, 2022a)} que permitan observar a las empresas bajo contextos reales y pertinentes, a través de la presente investigación, observamos patrones de comportamiento; por tanto, se puede concluir que existen diferencias en su forma de gestión entre la empresas familiares y no familiares, la presente investigación se desarrolló en México, Colombia, Perú y Ecuador.