3. 1. Teoría de la identidad social

La teoría de la identidad social (SIT por sus siglas en inglés) ^[1] se basa en las relaciones intergrupales y el efecto de la membresía grupal en el comportamiento de los grupos. Esta teoría sugiere que los individuos tienen su propia identidad personal y varias identidades sociales y explica cómo se comparan los miembros de un grupo entre ellos mismos, así como con otros grupos sociales. ^{Albert y Whetten (1985)} definen la identidad organizacional como las características centrales, distintivas y perdurables de las organizaciones. Estos atributos distintivos se definen también por las relaciones interorganizacionales en las que se genera un proceso de comparación mutuo y permanente (^{Oliver y Vough, 2020}; ^{Corley et al., 2006}; ^{Gioia, 1998)}.

3. 2. Identidad organizacional

Es un proceso donde los individuos desarrollan identidades en los espacios organizacionales y se comparan entre los miembros de la organización y con otras organizaciones; en la empresa familiar los empleados no familiares realizan estas mismas comparaciones entre otros no familiares y con quienes sí lo son y, al mismo tiempo, los miembros de la familia harán lo mismo; de esta forma se desarrollarán sus identidades organizacionales. Es un tipo de identificación social que provoca percepciones de valores compartidos, pertenencia y lealtad en las organizaciones; por lo tanto, la identificación es de suma importancia para empleados que en algún momento deberán abrirse espacio entre divisiones naturales con el fin de encontrar su lugar en la empresa familiar (^{Anglin et al., 2017}; ^{Carmon et al., 2010}). Conforme la identidad organizacional se incrementa, ésta influye de forma positiva en actitudes, comportamientos y resultados. Existen estudios que asocian teórica y empíricamente a la identidad organizacional con la motivación, toma de decisiones, interacciones y antigüedad laboral (^{Cheney, 1983}), rotación (^{Mael y Ashforth, 1992}; ^{Van Dick et al., 2004}); y satisfacción laboral y desempeño (^{Zellweger et al., 2012}; ^{Carmeli et al., 2007}; ^{Cheney, 1983}).

A pesar del significado y trascendencia de lo que han llamado familiness en la empresa familiar, que es el cúmulo de características distintivas e inigualables, resultado de la coexistencia de los sistemas empresa y familia (^{Habbershon y Williams, 1999}), lograr un sentido de pertenencia e identificación en los empleados no familiares no es tarea fácil, pues ellos no tienen la obligación de estar comprometidos ni de ser responsables del sustento y perpetuación de la empresa familiar y la familia como los que sí lo son. Como ya es sabido, las empresas familiares en su proceso de toma de decisiones incluyen los factores socioemocionales (^{Gomez-Mejia et al., 2015}; ^{Berrone et al., 2012}). En este sentido, esta forma de operar forma parte de su identidad, ya que se enfoca más en el valor de la empresa con indicadores de tipo afectivo y de preservación de la unidad familiar que en los intereses de otros grupos de interesados, excluyendo a los empleados no familiares, lo cual genera sentimientos y actitudes asociados a una pobre identificación con los valores e intereses de la empresa familiar (^{Matherne et al., 2017}).

Supuesto teórico 1: los empleados no familiares se sienten menos identificados con la organización.

3. 3. Identidad y compromiso organizacional en la empresa familiar

El compromiso organizacional es un comportamiento asociado con la identidad organizacional y el comportamiento de ciudadanía organizacional (OCB[3] por sus siglas en inglés). Este concepto se define como la relación que tiene un empleado con la organización y su influencia en la decisión de mantener su membresía. Existen tres niveles de compromiso organizacional: a) afectivo, b) de continuidad y c) normativo (^{Vandenberghe et al., 2021}; ^{Allen y Meyer, 1996}).

4. 1. Selección de casos y participantes

El estudio se lleva a cabo en tres empresas medianas de propiedad familiar. Una del giro alimentario, otra de hospedaje y la tercera de la industria marítima. La selección de los casos se hace con base en los siguientes criterios: a) que sea de propiedad y control familiar; b) mediana, esto es, tener entre 30 y 250 empleados de acuerdo con la clasificación de tamaño y sectores de la Secretaría de Economía en empresas de sector comercio y servicios (30 a 100 empleados) e industrial (51 a 250 empleados), c) bajo control o en proceso de transferencia de una segunda generación familiar y d) con interés en los resultados de un estudio de esta naturaleza. En la tabla 2 se describen las características de los casos estudiados.

Antes de incluirse en la muestra, en cada empresa se preguntó si se consideran ellos mismos una empresa familiar. Los casos donde la respuesta fue negativa se descartaron del estudio. Además, se consideró si algunos de los miembros de la familia fundadora o de segunda generación se encuentran dentro de la organización; con la presencia de un sólo miembro es suficiente para tomarlo en cuenta como parte del estudio. De 18 empresas contactadas, fluctuando su tamaño entre 30 y 250 empleados, se seleccionaron a tres (cada una con un promedio de 120 empleados), las cuales cumplen con los requisitos planteados y por ser de diferentes giros. Aunque no sea el fin principal, la selección se hizo con el objetivo de conseguir un trabajo más diverso y “generalizable”.

En la tabla 3 se observan las características de los participantes, los cuales se seleccionan de acuerdo con su posición y responsabilidad en la empresa, ya sea en niveles de gerencia, supervisión y operativos. Las características de los participantes que serán parte del análisis del estudio incluirán afiliación, género, edad, puesto, antigüedad, generación de ingreso.

4. 2. Recolección de datos

5. 1. Identidad organizacional

Con base en las entrevistas y sus transcripciones y las técnicas de observación, se identificaron los términos emergentes e ideas clave. Se encontraron patrones que permitieron diferenciar las narrativas de los entrevistados familiares y no familiares. Al final se logró precisar las tres categorías o dimensiones emergentes: pertenencia, valores compartidos y. lealtad. En la tabla 4 se identifican las dimensiones de la identidad organizacional y los conceptos e ideas asociadas a cada una de ellas. Durante todo ese proceso, se analizó la información cualitativa con la estructura teórica con la que se cuenta y después se aseguró el tratamiento de la información con el apoyo de definiciones breves, claras y precisas (^{Eisenhardt, 1989}). Se determinaron tres niveles de prevalencia en el uso de términos clave combinado con la técnica de observación: alto, medio y bajo dependiendo de la frecuencia de las frases y términos utilizados, aunado al lenguaje verbal y no verbal percibido por el entrevistador en las entrevistas y observaciones.

5. 2. Compromiso organizacional

Para la variable de “compromiso organizacional” se tomaron como base las dimensiones propuestas por ^{Allen y Meyer (1996)}, siendo el compromiso organizacional expresado en sus dimensiones “afectivo”, “normativo” y “de continuidad”. En la tabla 6 se muestra los niveles de compromiso organizacional asignados en sus tres dimensiones a algunos de los participantes, además se incluyen fragmentos clave de sus comentarios.

6. 1. Identidad organizacional

En concordancia con lo que la teoría de la identidad social sostiene –acerca de que los individuos ordenan y segmentan su entorno, producen categorías, y se incluyen en éstas (^{Ashforth y Mael, 1989}), y buscan pertenecer u obtener una “membresía” dentro del grupo con el que se identifican (^{Hogg y Terry, 2000})–, en este estudio se encuentra que los miembros de la organización familiar han experimentado los procesos de autocategorización (^{Turner, 1985}; ^{Hogg y Terry, 2000}). Sin embargo, este proceso ha sido diferenciado, pues los miembros de la familia, por su membresía prácticamente “automática”, logran una identificación con la empresa mediada por su vínculo al sistema familiar. Para el caso A, existen diferencias importantes entre los niveles de identificación que puede deberse al tamaño de la organización, lo cual propicia distanciamientos entre los grupos familiares y no familiares; en cuanto a esto, las tensiones que podrían provocar estas distancias, no es desde luego un problema, pues los participantes no familiares manifiestan en su mayoría niveles medios en las tres dimensiones. Llama la atención que la dimensión de lealtad presenta las experiencias con valores más altos, situación que puede ser explicada por la antigüedad de la organización y el respeto que se tiene a su historia y fundadores y a una transmisión de valores que son aceptados por la mayoría, generándose el fenómeno conocido como familiness (^{Habbershon y Williams, 1999}); este efecto se puede interpretar como positivo y puede llevar a comportamientos benéficos para la organización, pues los miembros no familiares podrían “abrir espacios” dentro de la empresa familiar (^{Carmon et al., 2010}). Ahora bien, en el caso B, que es la empresa más “joven” y se encuentra en la primera generación, predominan niveles bajos de identidad en los miembros no familiares, los más bajos de los tres casos; se advierten expresiones de los miembros no familiares que implican poco aprecio y bajo sentido de lealtad, incluso se alcanzan a percibir mensajes de inconformidad asociados con decisiones que para ellos son injustas, excluyéndolos de diferentes formas, tal como lo afirma ^{Matherne et al. (2017)}. De aquí podría concluirse que la identidad en los miembros no familiares depende de la antigüedad de la empresa y de los mismos empleados, pues los factores determinantes de las decisiones están fuertemente vinculados con las dimensiones socioemocionales (^{Gomez-Mejia et al., 2015}; ^{Berrone et al., 2012}) y los límites entre familiares y no familiares son muy rígidos e influyentes. Por último, en el caso C, los miembros familiares evidencian altos niveles de identidad organizacional en sus tres niveles para los miembros de la familia, a pesar de que en los miembros no familiares predominan los niveles medios, situación que explica una mayor identidad en ese grupo de empleados, lo que puede entenderse como un logro parcial en el proceso de generación de identidad. En este caso, la organización ya se encuentra en manos de la segunda generación que conserva prácticas de los fundadores. Por otro lado, se han introducido nuevas formas de gestión e ideas que promueven relaciones más diversas e incluyentes. Esta etapa de transición de alguna manera mezcla los dos modelos de gestión, un tradicional familiar y uno nuevo que busca formar su propia cultura híbrida que aún no llega a la profesionalización total.

De acuerdo con los resultados relacionados con la identidad organizacional en empleados familiares y no familiares de los tres casos analizados, se concluye que el supuesto teórico es válido, pues se encuentra que los niveles de identidad son mayores en los miembros familiares; de todas maneras, hay casos en los que existen niveles más altos en sus tres dimensiones en específico en las organizaciones que se encuentran en la transición hacia o dentro de la gestión de la segunda generación. Incluso, se puede hacer otra deducción, la cual se refiere al nivel de identidad organizacional relacionado con la forma en cómo está vinculada la familia y la empresa, tal como ^{Labaki et al. (2013)} habían estudiado los tipos de familia en la empresa familiar. Esta misma tipología se puede aplicar en la vinculación con la empresa, pues bien es sabido que la dinámica familiar es transferida a la empresa en diferentes grados. Así pues, esta asociación estaría determinada por el aglutinamiento, balance o desconexión del sistema familiar (^{Labaki et al., 2013}) entre empresa y familia. De esta manera, una vinculación fuerte (aglutinada) transfiere esa dinámica a la empresa y los límites entre empresa y familia son muy poco visibles o inexistentes, lo que implica un involucramiento excesivo e invasivo al mismo tiempo y provoca un escenario que no es idóneo para la formación de identidad en empleados no familiares. Por el contrario, una desconexión entre los dos subsistemas tampoco permite el proceso de identificación, pues los límites son muy rígidos y la empresa no se ve favorecida por el fenómeno de familiness, que contribuye a formar identidades fuertes con la empresa familiar. En cambio, una relación balanceada entre empresa y familia sí es un escenario idóneo para este proceso por los intercambios que se presentan entre subsistemas de forma estable y entre los límites establecidos, tales son los casos de las empresas A (entre balanceada y desconectada), B (aglutinado) y C (balanceado). Ahora bien, no se tiene suficiente evidencia para confirmar que este es un comportamiento generalizado. Este trabajo requiere continuidad, ya que está limitado a empresas medianas y se podría extender a las organizaciones de otro tamaño como las pequeñas. Además, incluir a más participantes del núcleo familiar sería útil para contrastar aún más los hallazgos. En este sentido, se sugiere que en futuras investigaciones se consideren empresas no familiares para comparar los niveles de identificación y compromiso y aumentar el tamaño de la muestra en un método de corte mixto.

6. 2. Identidad y compromiso organizacional

Tal como lo afirman ^{Allen y Meyer (1996)}, el compromiso organizacional y la identidad son dos procesos asociados. En el caso de este artículo los tres niveles de compromiso (afectivo, de continuidad y normativo) se analizaron en este trabajo. En el caso A, se observan niveles medios a bajos de identidad organizacional; en su compromiso organizacional se encuentra la misma tendencia, es decir, de medios a bajos, lo que concuerda con las afirmaciones de ^{Matherne et al. (2017)} y ^{Hogg y Terry (2000)}, quienes sostienen la relación directa entre los comportamientos de compromiso con la identidad organizacional. Al mismo tiempo, se podría concluir que, por presentarse en una cuarta generación, las turbulencias son mayores y eso afecta los procesos de identificación, pues cada vez es más difícil compaginar la dinámica familiar y empresarial. Además, en el caso B, es más acentuada la tendencia a alejarse de actitudes de compromiso organizacional, pues sus resultados en la variable de identidad son también de medios a bajo. De ahí se reforzaría la idea de que las empresas en su primera generación se encuentran en una fase donde no se logra aún una identificación suficiente para lograr comportamientos y actitudes correspondientes al compromiso organizacional, los fundadores experimentan conflictos asociados a la sucesión y los retos del crecimiento. Por último, el caso C, que es la organización en la que la transición a la segunda generación está más formalizada, se encuentra una relación más estable entre las dos variables, identidad y compromiso, de niveles medios y altos, por lo cual podría decirse que a) la relación entre identidad y compromiso organizacionales existe y es directa y b) que posiblemente en las empresas familiares que se encuentran en un momento de consolidación y transferencia a la segunda generación, las variables identidad y compromiso alcanzan sus mejores niveles; no obstante, las turbulencias posteriores a esta etapa debilitan la presencia y estabilidad en dicha relación.