1. Introducción

La responsabilidad social empresarial (RSE) y su efecto en el desempeño empresarial sigue siendo un tema de amplio estudio. A pesar de que ha habido investigaciones a nivel mundial, por lo general son temas abordados para grandes organizaciones y los estudios enfocados en las empresas pequeñas, medianas y familiares son pocos (^{Castejón y López, 2016}). A través de los años, se ha considerado que la RSE consiste en prácticas de las grandes estructuras organizacionales y no en experiencias accesibles para empresas medianas, pequeñas o familiares (^{Yáñez et al., 2021}). Inclusive, existen varias definiciones de RSE, pero son escasas las que se relacionan con la empresa familiar (^{Soundararajan et al., 2018}). En los últimos años se han desarrollado estudios científicos que enfatizan la importancia de reconocer las actividades sociales de RSE en la empresa familiar, orientadas a darle un valor único y a largo plazo (^{Zientara, 2017}).

Como lo indica la Comisión Europea (^{CE, 2021}), la RSE incluye todas aquellas prácticas voluntarias que las empresas realizan por el compromiso que tienen y la contribución que hacen al mismo tiempo para la sociedad. En este sentido, según ^{Abdelhalim y Eldin (2019)}, la huella social de la RSE se ha extendido más allá de la misma empresa y sus colaboradores; llega a las comunidades y toda persona que se relacione con la compañía, sin importar tamaño o vínculo familiar. Por su parte, en la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible se manifiesta una tendencia hacia la RSE, al señalar que se requiere de la participación de toda la sociedad, incluidas las empresas (^{Naciones Unidas, 2015}, ²⁰¹⁷) y, a pesar de que el cumplimiento atañe a todos los sectores, no siempre se comprenden o realizan acciones sociales conscientes que contribuyan a lograr los ODS, en específico los objetivos 3-salud y bienestar, 4-educación de calidad, 5-igualdad de género y, por último, el objetivo 8-trabajo decente y crecimiento económico (^{Pérez et al., 2020}).

De acuerdo con ^{Yáñez et al. (2021)}, las empresas familiares son clave para el desarrollo y alcance de los ODS, ya que tienen un rol muy importante en el impacto social y el crecimiento económico. Una relación positiva de prácticas sociales de RSE y una adecuada gestión del talento humano contribuyen con la competitividad de la empresa y, a su vez, aportan a los ODS y aportan para la sostenibilidad empresarial en un largo plazo (^{Mariani et al., 2021}; ^{Vallejo y Portalanza, 2017}).

En este sentido, la empresa familiar interpreta la sostenibilidad en términos de satisfacer las necesidades de la comunidad específica (^{Smith et al., 2022}). La relación que establece la propia familia con los colaboradores y la comunidad genera motivación y comportamientos socialmente responsables; además, busca conservar sus relaciones y prestar mayor atención a sus necesidades. Al mismo tiempo, al desarrollar estos vínculos, le será más fácil comprometerse con actividades empresariales sostenibles y responsables (^{Venturelli et al., 2021}, ^{Nekhili et al., 2017}).

De acuerdo con ^{Faller y Zu (2018)}, ^{Smith et al. (2022)} y ^{Yáñez et al. (2021)} existe evidencia de investigaciones relacionadas con los negocios familiares y su imagen, la reputación percibida y el desempeño financiero. No obstante, ^{Smith et al. (2022)} señalan que existe una literatura limitada sobre prácticas sociales de RSE en empresas familiares, la sostenibilidad empresarial y los ODS, además de problemáticas emergentes en el ámbito social por el reducido acceso a educación, una limitada inversión en el sistema de salud y la ausencia de promoción de culturas y de valores (^{Olaya Correa, 2020}).

Así las cosas, el objetivo del estudio es examinar la literatura existente en un periodo de tiempo sobre las empresas familiares y sus prácticas sociales de RSE, si se ha logrado identificar una contribución de estas sobre la sostenibilidad empresarial en el largo plazo, así como referir los aportes a los ODS 3, 4, 5 y 8.

Primero, se analiza la literatura relevante sobre las empresas familiares y las prácticas sociales de RSE, su relación con la sostenibilidad empresarial y los ODS 3, 4, 5 y 8. Luego, se describe la metodología aplicada. Posteriormente se muestran los resultados principales y su discusión. Por último, se exponen las conclusiones principales del estudio y líneas futuras de investigación.

2. Marco teórico

En 1953, surge el término responsabilidad social empresarial (RSE) creado por ^{Howard R. Bowen (1953}, ²⁰¹³⁾ en su libro Social Responsibility of the Businessman y, por primera vez, relaciona la empresa y la sociedad al indicar que las tareas y medidas de los dirigentes de las empresas tienen un efecto directo sobre la sociedad; describe cómo aquellas prácticas necesarias contribuyen con la toma de decisiones relacionadas inicialmente con el bienestar de la sociedad antes de otros intereses organizacionales.

Por otro lado, ^{Macassa et al. (2022)} consideran que la RSE se ha tomado como una política estratégica que da ventajas competitivas sociales, que ejerce además un efecto importante en la sostenibilidad, brinda competitividad e innovación a las empresas, a la vez que impacta a varias partes interesadas en la calidad de vida de los colaboradores, familias, comunidades y sociedad. Como se indica en la pirámide de ^{Carroll (1991)}, hay cuatro dimensiones según las expectativas de la sociedad de la RSE que es importante valorar: 1) las económicas, 2) las legales, 3) las éticas y 4) las filantrópicas. Así, cuando las empresas desarrollan actividades sociales de RSE se comprometen y benefician bilateralmente con diversas partes interesadas, aumenta la confianza e inclusive se abre la posibilidad de respaldo e inversión en estas prácticas (^{Brahem et al., 2022}, ^{R.L. y Mishra, 2021}).

Por su lado, ^{Porter y Kramer (2006)} señalan que la RSE es una construcción de valor compartido, en la cual debe existir una integración social corporativa de los diferentes entes que interactúan en las comunidades. ^{Garriga y Melé (2004)} aportan una clasificación simple, y al mismo tiempo explicativa, de las teorías de RSE; estos proponen las teorías instrumentales, políticas, integrativas y éticas. Sobre esto, ^{John Elkington (1994)} presenta el modelo Triple Cuenta de Resultados que busca medir los resultados, valorar el éxito y la supervivencia de una empresa a mediano y largo plazo según las variables siguientes: a) financieras (no solo en un beneficio económico, sino también según la ideología de la empresa), b) medioambientales (que buscan reducir los efectos nocivos de la actividad empresarial sobre el ambiente) y c) sociales (afín a los efectos de la empresa sobre la sociedad).

Ahora bien, en relación con la RSE vista desde la variable social en las empresas familiares, estas prácticas se desarrollan por influencia de ciertos miembros de la familia. Se reconoce que el contexto social del fundador es clave para los comportamientos sociales de RSE, ya que lideran preferencias idiosincrásicas no económicas e inversiones específicas en RSE (^{Meier y Schier, 2022}). Por otro lado, estas empresas desarrollan actividades sociales de RSE para mostrar a las partes interesadas, internas y externas, su comportamiento razonable y equitativo, buscan relaciones y posicionamiento a largo plazo, contribuir con los objetivos estratégicos y aportar a las siguientes generaciones en el desarrollo de la empresa (^{Pütz et al., 2022}; ^{Cárdenas et al., 2019}; ^{Mariani et al., 2021}).

^{Santa et al. (2021)} indican que las prácticas sociales de RSE en las empresas familiares requieren regulaciones, resoluciones y decisiones pertinentes, tomar en cuenta el entorno innovador, saber gestionar riesgos, buscar relaciones mutuamente beneficiosas, fijar objetivos, evaluar el desempeño y, por último, dar el valor a la información por medio de las relaciones entre las partes (^{Tokarčíková et al., 2015}). Por consiguiente, las empresas familiares no deben solo enfocarse en un manejo eficiente de los recursos financieros, económicos y ambientales, sino también valorar y proponer en su visión y misión las necesidades humanas, disponer de posiciones competentes ante posibles transformaciones políticas, sociales, económicas y culturales, y encaminar así la empresa en la sostenibilidad empresarial (^{Cárdenas et al., 2019}), con el fin de crear una ventaja competitiva sostenible desde la visión de la gestión estratégica. Con ello, puede tenerse la posibilidad de mantener una ventaja competitiva en el tiempo (^{Lichtenthaler, 2021}).

Otro factor que motiva a las empresas familiares a comportarse de manera socialmente más responsable, favoreciendo su estrategia a largo plazo y enfrentando desafíos globales según principios de la familia y empresa, son los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la Agenda 2030 de la ONU, que señala a todo tipo de empresas como sujetos relevantes para el logro de estos objetivos, por medio de prácticas como la RSE (^{Patuelli et al., 2022}, ^{Camarán et al., 2019}). De la misma manera, la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (^{Cepal, 2018}) propone que los ODS deben orientarse, fomentarse, regularse y promoverse a través de la RSE.

Así, una empresa que desea realizar RSE, debe generar acciones como políticas de personal orientadas al respeto de sus derechos, que colaboren con el desarrollo de las personas, acciones de transparencia, buen gobierno corporativo, desarrollar prácticas que beneficien temas sociales y éticos (^{Kliksberg, 2016}). Como lo indican ^{Camarán et al. (2019)} en su investigación de RSE y los ODS, existen ciertas actividades específicas que determinan si las empresas cumplen con prácticas de RSE en función de los ODS, y han diseñado un proceso de diagnóstico en función de los 17 ODS y las metas que componen cada objetivo. Así, su investigación pretende dar a conocer a la empresa si ha desarrollado prácticas de RSE, aunque no se hayan llamado de esta manera, e incentivar para que se desarrollen.

Algunas contribuciones de las empresas a los ODS van desde: a) acciones filantrópicas (que busca mejorar condiciones sociales); b) potenciar acciones positivas para los grupos de interés (desde la operación, costos, atracción y retención de talento, fidelización de clientes), hasta c) desarrollo e innovación en el sector de la empresa (lo cual contribuye a las metas de los ODS); además, acogerse a los ODS también genera ventajas a las empresas, ya que atrae capital, fortalece, fideliza y genera mejores relaciones con diferentes partes interesadas, y contribuye al desarrollo, ampliación y acceso a diversos grupos (^{Camarán et al., 2019}).

Tomando en cuenta que en agosto del 2015 se firmó la nueva agenda 2030 que involucra a las empresas, comunidades, sector público y privado con el proceso de transformación basado en 17 ODS compuestos por 169 metas que se desean alcanzar en 2030 (^{Corsi et al., 2020}), se identifica que los ODS comparten las mismas dimensiones de la RSE del desarrollo sostenible (la económica, la social y la ambiental), y subdivide los objetivos en las dimensiones de la siguiente manera: social (1-5, 10, 16 y 17), económica (7-9, 11 y 17). 12) y ambiental (6, 13-15) (^{D’Adamo et al., 2021}).

Dado que el interés de las prácticas de RSE y ODS tiene una perspectiva social, las organizaciones que efectúan acciones para mejorar la cultura y los entornos laborales favorecedores para el empleado inciden directamente en la sostenibilidad empresarial, el crecimiento y la productividad (^{Gallego-Nicholls et al., 2022}). Cuando las empresas se orientan al bienestar social de sus colaboradores deben incluir en su gestión de talento humano (o departamentos de recursos humanos) actividades de RSE que contribuyan a la salud, educación, oportunidades de trabajo decente y crecimiento económico para todos sus empleados, ya que estas prácticas aumentan la satisfacción, promueven empresas saludables y conducen al logro de metas organizacionales en el tiempo (^{Boxall y Macky, 2014}; ^{Gallego-Nicholls et al., 2022}; ^{Veld y Alfes, 2017}); además, una empresa que busca sostenibilidad a largo plazo debe tener la capacidad de asegurar su continuidad, posicionamiento y contribuir al progreso de la generación presente y futura por medio de sus prácticas sociales (^{Cárdenas et al., 2019} ).

Tras la reflexión anterior, consideramos pertinente las siguientes preguntas en relación con la RSE, empresa familiar, sostenibilidad empresarial y ODS: ¿cuántas publicaciones por año hay sobre el tema desde 2015 hasta 2023?, ¿cuáles han sido las teorías más citadas en estos estudios?, ¿cuáles han sido los propósitos de las investigaciones sobre estos temas? Igualmente nos surgen otras dudas importantes: las empresas familiares ¿realizan prácticas sociales de RSE? En caso afirmativo, ¿se identifica una contribución a la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo? Además, ¿existe algún aporte de estas prácticas sociales a los ODS 3, 4, 5 y 8?

3. Marco metodológico

Siguiendo los procedimientos de otras revisiones sistemáticas de literatura y señalando su intención de procurar una perspectiva general del estado del conocimiento sobre un tema y su desarrollo (^{Mariani et al., 2021}, ^{Martins et al., 2022}, ^{Su et al., 2022}), la presente investigación tiene el interés de reconocer la literatura sobre las empresas familiares e identificar si estas realizan prácticas sociales de RSE. Igualmente, se desea explorar si estas prácticas tienen impacto sobre la sostenibilidad empresarial a largo plazo y si existe evidencia de aportes a los ODS. Así, se identificaron acciones de RSE según las políticas: personal, ambiental, innovación e impacto social, y según los objetivos 3, 4, 5 y 8, determinados anteriormente en el estudio de ^{Camarán et al. (2019)}.

Sobre los ODS 3, 4, 5 y 8, se tomó en consideración la importancia del talento en las organizaciones, ya que cualquier empresa se convierte en actor clave para el logro de los ODS por medio de la gestión del talento humano y prácticas sociales de RSE. Así también se generan insumos para que la empresa enfrente entornos variables, competitivos, al tiempo que aportan salud y bienestar, educación de calidad, igualdad de género y trabajo decente y crecimiento económico, ya que las personas son el capital real y activo intangible más valioso que puede acrecentar la productividad, inspirar la innovación y, así, desarrollar la competitividad de la empresa en cualquier área (^{Redman, 2018}; ^{Vallejo y Portalanza, 2017}). La Tabla 1 contiene la relación de los ODS seleccionados y la gestión del talento humano (ver Tabla 1).

Tabla 1 Relación de los ODS y la gestión del talento humano 

Objetivo	Descripción
	Implementar prácticas que aumenten la satisfacción, el compromiso y reduzcan el estrés de los empleados en el trabajo desde la gestión de talento humano, generen bienestar al colaborador, cultiven la satisfacción y el compromiso, y conduzcan al logro de los objetivos estratégicos corporativos de la empresa (Boxall y Macky, 2014; Gallego-Nicholls et al., 2022, Veld y Alfes, 2017).
	El acceso a la educación permite disminuir la pobreza, reduce las desigualdades y aumenta la equidad de género; además, fomenta la tolerancia y contribuye a una sociedad más pacífica (Organización de las Naciones Unidas, 2020).
	Empoderar a las mujeres fomenta una igualdad de género en todos los niveles sociales, por esto, se incentiva la participación igualitaria de las mujeres en oportunidades de liderazgo en el ámbito laboral. (Organización de las Naciones Unidas, 2020).
	Se combinan el trabajo decente y el crecimiento económico buscando un desarrollo inclusivo, constante y que pueda impulsar el progreso, generar empleos decentes para todos y mejorar los estándares de vida (Organización de las Naciones Unidas, 2020).

Fuente: adaptado de Organización de las ^{Naciones Unidas (2020)}.

Como parte de los métodos de investigación, se unificaron fundamentos de ^{Fisch y Block (2018)}, quienes plantean que la revisión de literatura debe resumir y categorizar el conocimiento, así como elementos de ^{Moher et al. (2010)} y la declaración PRISMA, que definen que en una revisión sistemática hay una pregunta formulada, se utilizan métodos sistemáticos para identificar, seleccionar y evaluar investigaciones relevantes, y para recopilar y analizar datos de los estudios que son parte de la revisión. Así, contemplando lo anterior, se aplicaron los pasos definidos por ^{Mariani et al. (2021)}: 1) se identificaron conceptos clave; 2) se realizó la descripción de las preguntas de investigación; 3) se identificaron elementos clave según las preguntas; 4) se identificó la literatura relevante; 5) se reconoció información que responde a las preguntas de investigación; y, por último, 6) se especificaron los resultados del estudio.

La fuente de información del estudio lo constituyen artículos en inglés tomados de la base de datos de la colección central de Web of Science (WoS), ya que proporciona información relevante a los temas de diferentes enfoques y métodos; incluye revistas de gran reputación, tiene un alto nivel de exigencia e indexación, se ha utilizado ampliamente en investigaciones académicas previas y se considera la fuente más completa de artículos en ciencias sociales (^{Martins et al., 2022}; ^{Su et al., 2022}). En la Tabla 2 se presentan los criterios de inclusión y exclusión aplicados (ver Tabla 2).

En el proceso de búsqueda a través de la base de datos WoS, inicialmente se agregaron todos los criterios de inclusión conectados con el operador booleano AND. Debido a que este primer acercamiento no arrojó ningún resultado, se procedió a hacer una nueva búsqueda, aplicando un análisis de conglomerados inicialmente en dos grupos. Este análisis permite definir las principales líneas de investigación sobre un tema, donde el primer asunto a elegir lo constituyen las variables que serán reconocidas en el proceso (^{Ketchen y Shook, 1996}); el primer grupo se desarrolló con los criterios de inclusión CI1, CI2, CI4 (Family Business, CSR, Business Sustainability), CI5 y CI6, conectados con el operador booleano AND, para un resultado de 91 artículos; en el segundo grupo se incluyeron los criterios CI1, CI2, CI4 (Family Business, CSR, SDGs 3, 4, 5 y 8), CI5 y CI6, conectados con el operador booleano AND para un resultado de dos artículos.

Posteriormente, con los 93 artículos, se realizó una revisión enfocada en título, palabras clave y el resumen de los artículos. En esta fase se descartaron 47 publicaciones por no estar relacionadas con empresas familiares o por cumplir alguno de los criterios de exclusión (como capítulos, libros, congresos o escritos en otros idiomas). Así, se obtuvo la muestra final para esta investigación, que constó de 46 artículos; se hizo lectura a profundidad de cada uno para identificar información descriptiva como año de publicación, teorías más citadas, contexto y enfoque; y, al final de la revisión, surgieron cinco conglomerados finales para análisis basados en los propósitos de los artículos: a) relación entre empresa familiar con las prácticas y gestión de RSE; b) impacto de la RSE en empresas solo familiares; c) impacto de la RSE en empresas familiares en comparación con las no familiares; d) impacto de la RSE en la sostenibilidad de la empresa y, por último, e) RSE en la negocio familiar y ODS 3, 4, 5 y 8. La Figura 1 muestra los resultados encontrados según los criterios de inclusión y exclusión (ver Figura 1).

Fuente: elaboración propia.

Figura 1 Resultados de búsqueda según criterios en WoS 

4. Resultados y discusión

En relación con el período analizado según los criterios de búsqueda, en 2015 se encontró un artículo; en 2016 no hubo publicaciones al respecto; en 2017 hay dos publicaciones y, en 2018, se da un aumento de publicaciones por año, con 2021 como el año en el que se presenta un mayor número de documentos, con un total de 13 artículos relacionados con los temas de estudio; para el mes de febrero de 2023 se tenían seis publicaciones. La cantidad de publicaciones por año se muestra en la Figura 2 (ver Figura 2).

Fuente: elaboración propia.

Figura 2 Publicaciones por año 

Las teorías más citadas son, en primer lugar, la teoría de la riqueza socioemocional (Socioemotional wealth theory) que aparece en diez artículos como el único fundamento sobre el cual se desarrolla la investigación y, en otros seis, como complemento de una o dos teorías más. La teoría de las partes interesadas (Stakeholder Theory) es la segunda más mencionada, ya que aparece como única teoría de abordaje para ocho artículos y complementa cinco investigaciones con una o dos teorías más. Por último, en cinco artículos se utiliza la teoría de la agencia (Agency Theory), y en cuatro más, la Teoría de la Administración (Stewardship Theory).

Sobre el contexto de las investigaciones; las empresas familiares estudiadas fueron principalmente del sector hotelero, vinícola y manufactura. En relación con el tamaño de la empresa, se realizó una agrupación según la cantidad de colaboradores, de los cuales doce artículos corresponden a empresas entre dos y 100 colaboradores; nueve artículos entre 101 y 200 colaboradores; cinco investigaciones entre 201 y 500 colaboradores; cuatro artículos entre 501 a 1000 colaboradores y, por último, cuatro artículos en empresas con más 1001 empleados. Por otro lado, ocho artículos corresponden a revisiones literarias (que utilizaron principalmente las bases de datos de WoS y Scopus), dos investigaciones son interpretaciones conceptuales de los autores, un trabajo analizó el contenido de 127 videos y otro más se basó en el análisis de 58 000 tuits.

Respecto al enfoque, el cuantitativo se utilizó en 56.52 % de las investigaciones, mientras que, el cualitativo se usó en 23.91 %. Por otro lado, el enfoque de revisión bibliográfica correspondió a 19.56 % de los artículos analizados. Sobre las técnicas estadísticas, en los estudios cuantitativos se utilizaron modelos de regresión (lineal, aleatoria y multivariado), el modelo de ecuaciones estructurales de mínimos cuadrados parciales (PLS-SEM por sus siglas en inglés), y el análisis factorial. En los estudios cualitativos predominaron los estudios de caso y, en un segundo plano, las entrevistas a profundidad. En los artículos de revisión bibliográfica sobresalieron las revisiones sistemáticas de literatura y, en menor medida, las investigaciones conceptuales.

En la revisión de los propósitos que se plantearon para cada artículo, y según palabras e ideas clave que se relacionaban entre sí a los temas de RSE, empresa familiar, sostenibilidad empresarial a largo plazo y ODS 3, 4, 5 y 8, se generaron cinco conglomerados de la siguiente forma: a) relación entre empresa familiar con las prácticas y gestión de RSE; b) impacto de la RSE en empresas solo familiares; c) impacto de la RSE en empresas familiares en comparación con las no familiares; d) impacto de la RSE en la sostenibilidad de la empresa y, por último, e) RSE; negocio familiar y ODS 3, 4, 5 y 8. La Figura 3 muestra los porcentajes según las agrupaciones mencionadas (ver Figura 3).

Fuente: elaboración propia.

Figura 3 Porcentajes de artículos por agrupación de propósitos 

Según la revisión de literatura, un alto porcentaje de los artículos (78.12 %) abordan la temática de las empresas familiares y las prácticas sociales de RSE, un 17.36 % se relacionan con la RSE en la empresa familiar y la sostenibilidad en el largo plazo, y solo 4.34 % son temas de RSE en la empresa familiar y los ODS 3, 4, 5 y 8.

Sobre la relación entre empresa familiar con las prácticas y gestión de RSE se identifican 14 artículos. Los principales hallazgos son que las empresas tienen una mayor tendencia a realizar actividades y gestión de RSE cuando sus gerentes son de la propia familia (^{Discua, 2020}; ^{Kim et al., 2023}; ^{Ramos et al., 2021}; ^{Tomasella y Ali, 2019}), según las características de los miembros de la familia; así serán las actividades, la importancia y el enfoque (^{Discua, 2020}; ^{Dwekat et al., 2022}; ^{Kavadis y Thomsen, 2023}; ^{Randolph et al., 2022}; ^{Su et al., 2022}), y se reconoce que estas prácticas surgen y se realizan pensando en un resultado positivo para la familia en sí (^{Izzo y Ciaburri, 2018}; ^{Singh y Mittal, 2019}).

Igualmente, si estas organizaciones tienen accionistas o personas sin relación familiar para gestionar las actividades de RSE, estas serán mejor desarrolladas (^{Cabeza et al., 2017}; ^{Kavadis y Thomsen, 2023}); y tendrán resultados a largo plazo involucrando diferentes audiencias (^{Fonseca y Carnicelli, 2021}; ^{Singh y Mittal, 2019}; ^{Tomasella y Ali, 2019}). Sin embargo, es importante definir conceptos, lineamientos y gestión de la RSE, ya que tienden a ser confusos cuando no se consideran parte de la estrategia organizacional (^{Barchiesi y Colladon, 2021}; ^{Discua, 2020}; ^{Kavadis y Thomsen, 2023}; ^{Ramos et al., 2021}) y es una razón para no identificar resultados claros de estas prácticas (^{Barchiesi y Colladon, 2021}; ^{Pinheiro et al., 2022}; ^{Ramos et al., 2021}; ^{Su et al., 2022}).

Sobre el impacto de la RSE solo en empresas familiares, hay trece artículos relacionados que indican una alta divulgación de las actividades de RSE (^{Hajawiyah et al., 2019}; ^{Sharma et al., 2020}), se busca exponer a diferentes audiencias la realización de estas prácticas (^{Combs et al., 2023}; ^{Kang et al., 2015}; ^{Kuttner et al., 2020}; ^{Oware y Botchway, 2023}), para volver más atractiva la empresa y aumentar su valor (^{Oware y Botchway, 2023}; ^{Yoon et al., 2018}), sin embargo aumentar la imagen y reputación son los resultados más esperados (^{Combs et al., 2023}; ^{Kuttner et al., 2020}; ^{López et al., 2018}; ^{Oware y Botchway, 2023}).

Además, se revela que las empresas dirigidas por la segunda y tercera generación realizan actividades especialmente para los empleados (^{Rivo et al., 2021}), señalan la importancia de documentar claramente las actividades de RSE y su relación con objetivos y resultados internos y externos (^{Halme et al., 2020}; ^{Hernández y Rung, 2017}; ^{Kallmuenzer et al., 2018}; ^{Kang et al., 2015}; ^{López et al., 2018}; ^{Parra et al., 2021}).

Relacionado con el impacto de la RSE en empresas familiares en comparación con las no familiares, se encontraron ocho investigaciones que indican que las empresas no familiares han desarrollado mejores procesos de monitoreo de las prácticas y resultados de la RSE (^{Rumanko et al., 2021}), también cuentan con mayor capital (y recursos) para generar estas actividades y por eso tienen un mayor nivel (^{Huang et al., 2021}), hay mayor claridad en el desempeño de la RSE de la empresa sobre los colaboradores, los consumidores y ambientales (^{García et al., 2021}; ^{Huang et al., 2021}); por otro lado, las empresas familiares tienen menos probabilidades de implementar actividades de RSE orientadas a innovación ambiental debido a una escasez de recursos (^{Aiello et al., 2021}).

Sobre la identidad cultural de empresas familiares y no familiares, en ambas es igual de importante (^{Iaia et al., 2019}), sin embargo, las empresas familiares comunican de mejor forma las actividades de RSE que las no familiares y esto le genera mayores vínculos con otras empresas familiares (^{Bendell, 2022}, ^{Iaia et al., 2019}), muestran una mejor orientación hacia las partes interesadas que las no familiares (^{García et al., 2021}) e invierten más en las actividades de RSE si les genera una mejor reputación que otras empresas familiares (^{Bendell, 2022}). Por otro lado, se encontraron hallazgos ambiguos sobre las motivaciones de generar actividades de RSE en las empresas familiares y no familiares (^{Faller y Zu, 2018}), además, no todas las formas de medir el resultado de las actividades de RSE en ambas genera datos relevantes (^{Borralho et al., 2022}).

En relación con el impacto de la RSE en la sostenibilidad de la empresa familiar, se muestran nueve artículos que indican la falta de claridad sobre resultados de la RSE asociados con la sostenibilidad organizacional (^{Chakrabarti, 2023}; ^{De las Heras-Rosas y Herrera, 2020}; ^{Mariani et al., 2021}), y esto se asocia con las particularidades de la empresa familiar (^{Broccardo et al., 2019}). Además, se señala que la divulgación no es suficiente para generar confianza y buena reputación para audiencias externas (^{Iannone, 2018}; ^{Wan-Hussin et al., 2021}), pues se requieren procesos de medición que comprueben el impacto de las actividades en la solidez de la empresa (^{Abdul et al., 2023}; ^{Wan-Hussin et al., 2021}; ^{Zarefar et al., 2022}) y es necesario generar indicadores clave y mayor investigación fundamentada para lograr identificar un efecto real de estas prácticas sobre la sostenibilidad de la empresa en un largo plazo (^{Iannone, 2018}; ^{Martins et al., 2022}).

En relación con la RSE en el negocio familiar y los ODS 3, 4, 5 y 8, la búsqueda generó dos artículos, los cuales principalmente exponen que la RSE tiene un efecto positivo en el desempeño económico de la empresa, que el factor familiar es importante para la obtención de resultados a partir de prácticas de RSE pero que, a pesar de que estas empresas están interesadas en las dimensiones económica, social y ambiental, las dinámicas de poder obstaculizan la comprensión e implementación de las pautas de los ODS en general y, ciertamente, no se ha dado un abordaje directo ni se han generado indicadores para identificar un aporte sobre específicamente el objetivo 3) salud y bienestar, 4) educación de calidad, 5) igualdad de género y, por último, el objetivo 8) trabajo decente y crecimiento económico (^{Smith et al., 2022}, ^{Yáñez et al., 2021}).

5. Conclusiones

Según los resultados obtenidos en este estudio, se determina que las investigaciones sobre empresas familiares, prácticas sociales de RSE, sostenibilidad empresarial en el largo plazo y aporte a los ODS 3, 4, 5 y 8 han presentado un aumento a partir del año 2021. Las teorías más utilizadas para abordar estos temas son la teoría de la riqueza socioemocional (Socioemotional Wealth Theory) y la de las partes interesadas (Stakeholder Theory).

Se concluye que sí existe una relación entre empresa familiar y prácticas y gestión de RSE, que opera de acuerdo con las particularidades de los individuos de la familia -como ser emprendedor, la generación que está a cargo, los valores y la cultura organizacional-, y que hay diferentes motivaciones que impulsan estas prácticas, todo ello en línea con los estudios de ^{Discua (2020)}, ^{Kim et al. (2023)}, ^{Ramos et al. (2021)}, ^{Tomasella y Ali, (2019)}, ^{Yáñez et al. (2021)}, ^{Iaia et al. (2019)}, ^{Rivo et al. (2021)}, ^{Faller y Zu (2018)}, ^{Izzo y Ciaburri (2018)}, ^{Singh y Mittal (2019)}, ^{Cabeza et al. (2017)} y ^{Kavadis y Thomsen (2023)}.

Por otro lado, las empresas no familiares desarrollan una mejor gestión de RSE, tienen más recursos y una mayor claridad en el desempeño de la RSE de la empresa sobre los colaboradores, sin embargo, las empresas familiares comunican de mejor forma las actividades correspondientes a la RSE y muestran un mayor impacto en las partes interesadas, debido a que realizan estas prácticas con el fin de aumentar su imagen y reputación (dirigidas principalmente a los colaboradores). Ninguna de ambas identifica criterios claros para medir el resultado de las actividades sociales de RSE sobre la empresa.

Respecto a los factores organizacionales y prácticas estratégicas, la evidencia apunta a que, a pesar de que las empresas familiares generan prácticas sociales de RSE, los conceptos, lineamientos y gestión son confusos y no se toman como parte de la estrategia organizacional en el largo plazo (^{Barchiesi y Colladon, 2021}; ^{Discua, 2020}; ^{Kavadis y Thomsen, 2023}; ^{Ramos et al., 2021}). Debido a que existe una confusión en la práctica y gestión de la RSE, no se identifican resultados en otras áreas y no hay claridad sobre efectos asociados a la sostenibilidad en el tiempo, a pesar de que haya interés al respecto, y esto se atribuye a sus particularidades (^{Combs et al., 2023}; ^{Oware y Botchway 2023}, ^{Rivo et al., 2021}; ^{Pinheiro et al., 2022}; ^{Ramos et al., 2021}; ^{Su et al., 2022}; ^{Chakrabarti, 2023}; ^{Mariani et al., 2021}, ^{Smith et al., 2022}).

Por otro lado, se concluye que las empresas familiares tienen un escaso aporte de las prácticas de RSE a los ODS 3, 4, 5 y 8, ya que además son limitadas las investigaciones al respecto, se muestra una confusión en la comprensión e implementación de los objetivos a nivel general, y hay un mayor vacío en cuanto a los aportes que puede generar la empresa familiar por medio de la RSE sobre la salud y bienestar, educación de calidad, igualdad de género y el trabajo decente y crecimiento económico (^{Smith et al., 2022}, ^{Yáñez et al., 2021}).

A pesar de que la empresa familiar pone en marcha prácticas de RSE (aunque no las identifique como tales) hay un desconocimiento sobre los ODS en general, y no se identifican los aportes que desde la gestión de talento humano pueden generarse.

Para finalizar, se precisa la necesidad de procesos que comprueben el impacto de las prácticas de RSE en la solidez de la empresa y la contribución a los ODS a través de la creación de indicadores clave e investigación fundamentada en los negocios familiares y sus particularidades (^{Abdul et al., 2023}; ^{Wan-Hussin et al., 2021}; ^{Zarefar et al., 2022}; ^{Rumanko et al., 2021}; ^{García et al., 2021}; ^{Huang et al., 2021}; ^{Iannone, 2018}; ^{Martins et al., 2022}).

6. Limitaciones e investigación futura

Este estudio no está exento de limitaciones. El análisis está restringido por el tiempo de referencia de los documentos (enero de 2015 a febrero de 2023), además de que solo considera artículos encontrados en la base de datos Web of Science (WoS). Ambas limitantes restringen la cantidad de información revisada y la posibilidad de generalizar datos; en cuanto a la revisión de documentos mediante la unión de palabras clave y reconociéndolas en el resumen, es posible que este no necesariamente incluya documentos relevantes, además de que también se excluyen documentos que pueden aportar más información (como aquellos presentados en conferencias y otras fuentes). Se plantea que estas mismas limitantes pueden tomarse como elementos básicos para futuras propuestas de investigación, ya que el tiempo de referencia puede ampliarse en el futuro, así como la base de datos (debido a que se puede incluir a Scopus y otros). Por otro lado, también se considera que pueden ponerse en marcha futuras líneas de investigación profundizando sobre aspectos familiares que instan a las empresas familiares a realizar actividades de RSE; igualmente interesante sería reconocer los lineamientos que están vigentes para las empresas no familiares, que puedan servir para las empresas familiares y contribuyan a mapear los resultados con la sostenibilidad de la empresa, y sus aportes a los ODS en general, o los que pueden gestionarse en los departamentos de recursos humanos (como ODS 3, 4, 5 y 8).